中國體育運動(dòng)用品巨頭安踏，終于出手了。

　　上周五，安踏創(chuàng )始人丁世忠發(fā)布了一封公開(kāi)信：

　　“今天早上，我簽發(fā)了一份重要的文件，心情很激動(dòng)。這份文件是由安踏集團攜手其他投資方組成的財團正式向芬蘭體育用品集團亞瑪芬（Amer Sports）發(fā)出的收購要約，這是我從創(chuàng )業(yè)到今天所做的份量最重的一次決定。

　　如果最終交易的流程得以完成，財團將收購亞瑪芬集團的所有股份�！�

　　如果你沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)Amer Sports，那你一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)“始祖鳥(niǎo)”（Arcteryx)，就是那個(gè)運動(dòng)服裝中的愛(ài)馬仕，在沖鋒衣這個(gè)品類(lèi)中，絕對算的上是王者。

　　而始祖鳥(niǎo)的母公司就是Amer Sports。

　　這是以安踏為首的財團，以高達43%的溢價(jià)，每股40歐元的價(jià)格收購Amer Sports，收購金額約為46億歐元（約為359億人民幣）。

　　資本寒冬下，359億背后，什么是安踏的最強底氣?

　　前有成功逆轉FILA局勢的案例，安踏多品牌運作的秘密武器能否強力復制？

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　　安踏有個(gè)核武器：多品牌運作

　　運動(dòng)鞋的發(fā)展，最大的風(fēng)口是消費升級。

　　2008年，中國體育產(chǎn)業(yè)規模大約在1700億左右，2016年達到約1.7萬(wàn)億，有專(zhuān)家預計在2025年將達到7萬(wàn)億的規模。

　　這個(gè)數字說(shuō)明了兩點(diǎn)：1. 中國體育用品市場(chǎng)的潛力不可估量；2.國內市場(chǎng)各地并不均衡的經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定了沒(méi)有任何一家運動(dòng)品牌可以實(shí)現通吃。

　　很顯然，安踏抓住這個(gè)風(fēng)口的武器，就是多品牌運作。

　　2011年行業(yè)危機，丁世忠就跟我說(shuō)過(guò)，“收購兼并是安踏很重要的發(fā)展戰略�！�

　　在2014年，安踏終于重回增長(cháng)，銷(xiāo)售額突破了100億；2015年，丁志忠看到多元化的消費趨勢，決定再次轉型，正式確立集團“多品牌”戰略。

　　多品牌戰略，就是安踏進(jìn)軍高端市場(chǎng)的戰術(shù)。

　　安踏用了10年，從專(zhuān)業(yè)體育到大眾體育，從高端休閑到城市健步，以及戶(hù)外領(lǐng)域，完成了多品牌矩陣布局，目前集團旗下品牌包括安踏、安踏兒童、FILA、FILA KIDS、斯潘迪、迪桑特、NBA、AntapluS、Kolon以及Amer Sports等。

　　安踏在通過(guò)不同品牌的組合，來(lái)滿(mǎn)足不同收入群體的消費者對運動(dòng)服飾需求的表象，我看到的卻是一個(gè)具備了多品牌運營(yíng)管控能力的安踏。

　　2017年11月，市值首破千億港元，位列全球體育用品行業(yè)第三位，遠遠甩開(kāi)了李寧、特步、361等品牌。

　　而安踏集團真正從普通武器進(jìn)化到核武器，是因為一個(gè)巨虧品牌的出現，那就是FILA。

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　　三個(gè)狠打法：

　　FILA從巨虧到盈利

　　丁世忠可能是中國體育用品界最早意識到，要通過(guò)多品牌戰略驅動(dòng)自身品牌的企業(yè)家。

　　他曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)，“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。

　　其意在新的發(fā)展機會(huì )中，安踏不可能去模仿任何一個(gè)行業(yè)先驅的做法，也沒(méi)有即成的案例可以模仿。安踏要做自己的模式，用自己對于產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的理解，打造自己的航母。

　　然而走好多品牌之路，太難！

　　比如，意大利品牌樂(lè )途被李寧收購后，依然連年虧損；貴人鳥(niǎo)業(yè)拿下了美國品牌 AND 1，然后就石沉大海。FILA作為一個(gè)全球知名的意大利百年老牌，在百麗國際接管FILA的時(shí)期，在中國基本上沒(méi)什么存在感——FILA進(jìn)入中國兩年，就虧損了1096萬(wàn)。

　　到了2009年，在FILA進(jìn)入安踏集團之前，它在中國已經(jīng)出現很大虧損。

　　而在這個(gè)節骨眼上，安踏卻干了一件誰(shuí)都不看好的事情，接過(guò)了這塊“燙手山芋”！

　　在我看來(lái)，FILA能在中國打破僵局、逆襲翻盤(pán)，背后有安踏的三個(gè)最狠核武器：

　　1. 強大的消費者洞察能力，真的“懂生意”

　　熟悉丁世忠的人都了解，他常常把“懂生意”掛在嘴邊。研究市場(chǎng)逛商場(chǎng)，是他的一大愛(ài)好。又有超強的學(xué)習和總結能力。

　　安踏做的最對的一件事，就是在公司還在發(fā)展的初期階段，就引入了具有國際背景和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人團隊，更打造了一批“狼性十足”的銷(xiāo)售鐵軍�，F在這些高端人才和本土人才的組合，構成了安踏十分強大的職業(yè)經(jīng)理人陣營(yíng)。

　　安踏管理層做了大量的市場(chǎng)調研，尤其是針對25至35歲的年輕人，以挖掘未來(lái)這一消費主力群體的需求。結果顯示，這些年輕人最需要一個(gè)運動(dòng)時(shí)尚品牌。因此，FILA從它以往滿(mǎn)足“運動(dòng)功能”的調性轉為“最潮的運動(dòng)裝”。

　　2. 品牌力和零售力是助推器

　　FILA在中國市場(chǎng)發(fā)展的分水嶺，其實(shí)就發(fā)生在安踏把自己的銷(xiāo)售渠道資源和銷(xiāo)售運營(yíng)團隊分享給FILA的時(shí)候。

　　FILA開(kāi)始從經(jīng)銷(xiāo)商手中收回門(mén)店，改為直營(yíng)模式，進(jìn)行扁平化管理，直營(yíng)的模式帶來(lái)的就是毛利率顯著(zhù)的提升，對整個(gè)終端非常強的控制能力。

　　第二步，安踏再通過(guò)強大的渠道資源，保證趁其他品牌還沒(méi)有發(fā)現這個(gè)藍海市場(chǎng)的時(shí)候迅速鋪貨搶占市場(chǎng)。FILA持續地在一、二線(xiàn)城市的核心商圈中開(kāi)設新門(mén)店，成為耐克和阿迪達斯的鄰居，提高自己在消費者腦海中的認知度。

　　結果很驚人：2014年，在被安踏接手五年之后，FILA正式扭虧為盈；到了2017年底，斐樂(lè )在中國內地、香港、澳門(mén)和新加坡共開(kāi)設了1086家門(mén)店。

　　3. 強悍的爆品打造能力：從“買(mǎi)得起”到“想要買(mǎi)”

　　在做產(chǎn)品上，丁世忠有一套自己的理論，“做好的產(chǎn)品很容易，但做對的產(chǎn)品很難，而安踏就是在做對的產(chǎn)品�！�

　　安踏本身就是打造爆品的高手，比如安踏KT3確實(shí)很成功，連權威球鞋網(wǎng)站 Sneakernews 都說(shuō) KT3 可能是“中國品牌最好的籃球鞋”。

　　安踏A-FLASHFOAM跑鞋，就是安踏獨有的技術(shù)。底盤(pán)洞口越小，說(shuō)明它的緩震和回彈性越低。相反之洞口越大，緩震越好。

　　同時(shí)，為了讓FILA更快脫穎而出，FILA也在打造有自己氣質(zhì)的商品。從2010年開(kāi)始，FILA和Anna Sui、Jason Wu等國際知名的設計師合作，推出聯(lián)名款。今年6月，FILA剛簽下的年僅17歲的王源，話(huà)題在微博大熱。很多商品成為名副其實(shí)的爆品。

　　最近超火的FILA 破壞者2，從ins到小紅書(shū)，據說(shuō)占據了2018年度最難買(mǎi)鞋子排行榜之一！

　　事實(shí)證明，安踏作出了正確的選擇，2018年上半年，FILA 大中華區已開(kāi)出1248家FILA門(mén)店，接近安踏自身品牌門(mén)店的八分之一。

　　直至2016年，收購初期處于虧損的FILA在安踏擁有了一個(gè)全新角色：業(yè)績(jì)驅動(dòng)器！

　　這三個(gè)狠打法，最起碼能在中國市場(chǎng)產(chǎn)生百億級推動(dòng)力，FILA僅僅是一個(gè)開(kāi)始。

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　　收購Amer Sports,

　　是一次雙贏(yíng)的故事

　　在做出這個(gè)收購決定的時(shí)候，丁志忠扛著(zhù)巨大的壓力，連續幾天都徹夜未眠，甚至有人質(zhì)問(wèn)他，安踏現在發(fā)展的不錯，日子可以過(guò)得很舒服，為什么還要折騰？

　　但是，丁世忠的態(tài)度一直都很堅決，為什么？

　　我們先來(lái)了解下這次收購的Amer Sports，這個(gè)品牌本身在中國就有著(zhù)千億市場(chǎng)的潛力，它不是一個(gè)普通運動(dòng)品牌，它坐擁幾個(gè)大家很熟悉著(zhù)名品牌子，這些品牌在全球的細分行業(yè)排名，基本都是第一、第二。

　　Salomon（薩洛蒙）: 法國品牌，主打專(zhuān)業(yè)級的越野跑步用品。

　　Suunto（頌拓）: 芬蘭品牌，運動(dòng)手表三大品牌之一，全球頂級運動(dòng)測量裝備。

　　Arc’teryx（始祖鳥(niǎo)）: 戶(hù)外裝備品牌中的愛(ài)馬仕。

　　Wilson（威爾勝）: 103歲的巨頭，全美最受歡迎為網(wǎng)球裝備。

　　就是這樣一個(gè)實(shí)力強悍的品牌，在中國的實(shí)力并沒(méi)有釋放出來(lái)，在幾年前，居然在中國沒(méi)有一家線(xiàn)上商店、沒(méi)有零售渠道，更談不上知名度。

　　甚至在2017和2018年二季度，都出現兩千多萬(wàn)的凈利虧損。

　　Amer Sports公司的CEO Takala說(shuō)，希望在未來(lái)幾年里中國區的銷(xiāo)售能夠翻倍，甚至三倍增長(cháng)。而能幫助它達成這個(gè)愿望的，在中國來(lái)說(shuō)，只有安踏。

　　這次收購將帶來(lái)雙贏(yíng)的局面：

　　對于安踏來(lái)說(shuō)，主要有三點(diǎn)：

　　1. 亞瑪芬體育的多元化品牌組合與安踏集團的多品牌戰略不謀而合。

　　2. 亞瑪芬體育成功經(jīng)營(yíng)著(zhù)眾多國際知名的體育用品和設備品牌，并在品牌管理、分銷(xiāo)渠道多樣化、研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量及財務(wù)表現方面都有著(zhù)自己的優(yōu)勢。

　　3. 這次收購為安踏集團進(jìn)一步發(fā)展高端的國際體育用品品牌提供了不可錯失的良機，安踏體育相信亞瑪芬體育的部分品牌在全球范圍及在中國市場(chǎng)均擁有廣闊的發(fā)展前景。

　　對于A(yíng)mer Sports 來(lái)說(shuō)，與安踏恰好形成了優(yōu)勢互補：

　　1.在安踏的幫助下，亞瑪芬體育將有機會(huì )繼續實(shí)現強勁且可持續的盈利增長(cháng)，進(jìn)一步加快執行在服飾產(chǎn)品、零售直營(yíng)和中國市場(chǎng)方面的戰略重點(diǎn)。

　　2. 騰訊作為投資財團中的一員，將會(huì )對其發(fā)展產(chǎn)生無(wú)限的想象力。

　　在騰訊先進(jìn)技術(shù)和龐大社交用戶(hù)群的有力支撐下，智慧零售計劃能夠助力亞瑪芬體育和安踏體育提高運營(yíng)效率，捕捉未來(lái)的增長(cháng)機遇。

　　3. 在投資者財團其他成員的協(xié)助下， 亞瑪芬體育的品牌擁有巨大的增長(cháng)空間，其潛力將得到全面的釋放。

　　在完成收購之后，亞瑪芬體育的運營(yíng)將會(huì )獨立于安踏體育以及其他投資者財團成員，并會(huì )另行設立董事會(huì )。投資者財團已邀請Heikki Takala先生（亞瑪芬體育現任總裁兼首席執行官）及其主要管理團隊繼續領(lǐng)導公司的業(yè)務(wù)運營(yíng)。

　　回望安踏成長(cháng)的每一步歷程，所有成績(jì)的取得，依靠的是在一次次變革、顛覆、突破中打造出來(lái)的具有超高戰斗力、超強執行力的“安踏鐵軍”隊伍。

　　正如丁世忠在公開(kāi)信中所說(shuō)，“有這樣一個(gè)懂生意、高標準、敢創(chuàng )新、重協(xié)同的團隊，安踏有信心面對未來(lái)的任何挑戰！"

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　　丁世忠從市值千億到銷(xiāo)售千億的野心:

　　國際化戰略

　　我跟丁世忠見(jiàn)過(guò)多次，安踏是一個(gè)進(jìn)化能力極強的公司，而發(fā)動(dòng)機就是創(chuàng )始人丁世忠。

　　從一個(gè)晉江小廠(chǎng)，蛻變成中國最大的體育用品集團公司，市值破千億，與耐克、阿迪達斯共躋全球三強，丁世忠有一個(gè)核心理論——就是“江湖地位”。

　　丁世忠說(shuō)曾經(jīng)跟我說(shuō)，他工作的動(dòng)力就是捍衛中國品牌在中國的江湖地位。

　　不做中國的耐克，要做世界的安踏。這不僅是安踏的野心，也是這個(gè)公司的基因，安踏憑借著(zhù)這個(gè)基因扛過(guò)了體育用品幾次大的轉型升級：

　　過(guò)去有兩次大的升級：一次是品牌+渠道升級，安踏抓住了。

　　第二次升級是在危機中的升級，丁世忠帶領(lǐng)安踏，率先提出“從品牌批發(fā)向品牌零售轉型”。

　　這個(gè)表面上看起來(lái)更像是銷(xiāo)售模式改變的決定，其實(shí)反映出的是根本理念的變化，丁世忠至今依然認為這是他做出的一次能夠改變安踏走向的重要戰略抉擇。

　　“零售轉型是一個(gè)非常艱苦和漫長(cháng)的過(guò)程，過(guò)去十年，我們做了很多變革，都是圍繞這兩點(diǎn)：一是商品價(jià)值、二是消費者體驗。這兩點(diǎn)說(shuō)起來(lái)很容易，但要做好真的是很難。零售轉型在我看來(lái)永遠不會(huì )有結束的一天，只要消費者的需求和方式在進(jìn)化，我們就一直要做下去�！�

　　安踏超越李寧，就是抓住了這波浪潮。

　　而現在，企業(yè)正在迎來(lái)第三次轉型升級的大浪：國際化戰略。

　　比如小米很早就意識到國際化戰略的巨大意義，在今年2月小米的年會(huì )上，透露了一個(gè)很驚人的數據。

　　目前小米國際化僅僅歷時(shí)三年，但業(yè)務(wù)進(jìn)展非常迅猛，現已經(jīng)進(jìn)入全球73個(gè)國家和地區，并在9個(gè)國家的市場(chǎng)份額排名前三。而在印度這個(gè)全球最具潛力的、目前是世界第二大的手機市場(chǎng)上，小米已經(jīng)擊敗三星，排名第一。

　　在安踏帝國之下，安踏本身的定位是大眾專(zhuān)業(yè)，產(chǎn)品強調高性?xún)r(jià)比和精準實(shí)用；斯潘迪是健步鞋，瞄準中高收入輕運動(dòng)人群；斐樂(lè )定位高端運動(dòng)時(shí)尚；迪桑特定位是高端專(zhuān)業(yè)運動(dòng)，而這次瞄準的Amer Sports，讓安踏在戶(hù)外運動(dòng)領(lǐng)域更專(zhuān)業(yè)。

　　丁世忠曾感慨，“安踏能存活到現在，一個(gè)很重要的原因就是安踏在競爭中一直在掙扎，一直在前進(jìn)，然后突破一道道障礙，打敗一個(gè)個(gè)對手，在打拼中成長(cháng)起來(lái)�！�

　　“在全球化面前，企業(yè)永遠只有創(chuàng )業(yè)，沒(méi)有守業(yè)。如果不能主動(dòng)走出去，開(kāi)辟第二戰場(chǎng)，就會(huì )連中國市場(chǎng)都保不��！”