人才國際化的進(jìn)程就是安踏集團不斷進(jìn)行企業(yè)再造升級的進(jìn)程，也是推動(dòng)安踏集團高速發(fā)展的進(jìn)程，還是安踏集團擁有更強的國際競爭力，穩健實(shí)現全球化的進(jìn)程。

-ANTA-

No.01

國際品牌

背后的人才國際化運營(yíng)

十多年前，安踏集團就邁出了人才國際化的步伐。人才國際化是安踏集團走向未來(lái)，走向全球化和打造國際一流的體育用品集團非常重要的一步。

在2019年財報中，安踏集團收益增40.8%至339.3億元，增幅位居全行業(yè)前列，同時(shí)單獨披露了FILA品牌的業(yè)績(jì)。2019年，FILA實(shí)現營(yíng)收147.7億元，同比增長(cháng)73.9%。從財務(wù)數據可以明顯看出，FILA中國業(yè)務(wù)增長(cháng)勢頭十分強勁，其重要性不言而喻。

2009年，安踏集團與國際品牌FILA成立合資公司，運營(yíng)FILA中國區業(yè)務(wù)。這家誕生于1911年的意大利品牌，即便進(jìn)入中國市場(chǎng)十多年后的今天，也依舊保持著(zhù)純正的意大利血統。那么安踏集團在業(yè)務(wù)運營(yíng)和管理過(guò)程中，如何時(shí)時(shí)刻刻體現FILA作為一個(gè)國際品牌109年的歷史與文化傳承？這其中離不開(kāi)設計師人才國際化的重要戰略支撐。

FILA 是經(jīng)安踏收購并成功運營(yíng)的國際品牌

安踏集團時(shí)尚運動(dòng)品牌群CEO姚偉雄自身就有國際企業(yè)高管背景，2010年任職之初就有意識的引入國際人才，并不斷加大比例，擁有外企背景的國際化人才越來(lái)越多，來(lái)自韓國、日本、美國和歐洲的外籍員工也越來(lái)越多，以至FILA所有部門(mén)都有國際化人才。這些國際化人才為FILA提供了持續的“國際范”思維理念和產(chǎn)品設計，保持了歐洲底蘊和品位。而姚偉雄本人即來(lái)自外企并在FILA具有高度的自主權，這足以體現安踏集團對國際人才的信任和充分激發(fā)其能力的用人智慧。

“事實(shí)上從現任安踏集團執行董事兼集團總裁鄭捷2008年進(jìn)入安踏開(kāi)始，十多年前我們就邁出了人才國際化的步伐。人才國際化是我們走向未來(lái)，走向全球化和打造國際一流的體育用品集團非常重要的一步�！卑蔡ぜ瘓F副總裁李玲對記者強調說(shuō)。

安踏集團副總裁李玲

在創(chuàng )意方面如何去體現意大利百年品牌的DNA，同時(shí)又讓FILA最大限度的被中國市場(chǎng)接受？安踏文化兼收并蓄的包容性和市場(chǎng)本土化，促進(jìn)了中外設計師思維的交融碰撞，實(shí)現了歐洲百年品牌的氣質(zhì)底蘊與中國傳統風(fēng)格的審美疊加。不同的智慧非但沒(méi)有在碰撞中相互湮滅，反而催生了更成功的創(chuàng )意設計，使國際設計師實(shí)現了他們最看重的專(zhuān)業(yè)價(jià)值最大化，他們由此更加樂(lè )意扎根安踏，探索新的創(chuàng )意可能。這一態(tài)勢進(jìn)一步推動(dòng)了企業(yè)內部開(kāi)放包容文化的形成，也推動(dòng)了市場(chǎng)對產(chǎn)品的高度認同，成就了FILA驕人的市場(chǎng)業(yè)績(jì)。

安踏集團時(shí)尚運動(dòng)品牌群CEO姚偉雄

人才國際化對安踏集團意味著(zhù)，一是專(zhuān)業(yè)力的提升，特別是為商品力和品牌力的提升帶來(lái)了國際視野和國際一流水準，二是增強了同國際品牌的競爭能力，三是為安踏集團帶來(lái)了文化的融合升級。第三點(diǎn)甚至比前兩點(diǎn)更重要，因為它決定著(zhù)前兩個(gè)目標是否能夠最終實(shí)現。

同樣的國際化進(jìn)程在2019年再次發(fā)生。為擴寬產(chǎn)品品類(lèi)，進(jìn)軍海外市場(chǎng)，覆蓋更多層次消費者，安踏集團于2019年成功收購全球知名體育用品集團亞瑪芬集團。然后保留了Heikki Takala總裁兼首席執行官的職位，讓其繼續管理團隊并繼續領(lǐng)導公司的業(yè)務(wù)運營(yíng)。這意味著(zhù)亞瑪芬集團的全球化運營(yíng)框架不會(huì )打破，也意味著(zhù)新一輪的人才國際化融合再次展開(kāi)。

亞瑪芬集團保留了原核心領(lǐng)導，且有十幾個(gè)品牌，因此這種跨文化、跨品牌運營(yíng)就會(huì )在同心同德的問(wèn)題上提出嚴峻挑戰。但安踏集團認為人才國際化是大趨勢，也正是流動(dòng)在整個(gè)企業(yè)之中的文化與理念核心。

安踏集團在團隊管理與日常經(jīng)營(yíng)中充分尊重亞瑪芬保留歐美文化為主導的權利，同時(shí)和風(fēng)細雨地向亞瑪芬的高層和員工輸入安踏的文化、傳遞著(zhù)安踏的理念。這家原本作風(fēng)按部就班、崗位邊界清晰的國際企業(yè)，開(kāi)始逐步接受安踏集團以身作則的奮斗者文化和在執行中快速調整戰略，快速反應、高效執行的鐵軍文化�！八麄儠�(huì )主動(dòng)學(xué)習集團的文化資料。用文化滲透的力量從認知、從內心根本性地改變，而不僅是用行政人事的力量去改變�！崩盍嵴f(shuō)，這樣的并購經(jīng)營(yíng)思維，其核心是保持亞瑪芬的國際大牌文化傳承，同時(shí)保留和發(fā)揮其既有的國際人才優(yōu)勢。

在尊重和信任的基礎上，以本土企業(yè)的體制和機制優(yōu)勢的加持，催生出歐美團隊認同安踏企業(yè)文化和追求高質(zhì)量增長(cháng)理念的新局面，形成了與安踏集團在戰略上的統一。兩者的強強聯(lián)合規避了風(fēng)險，保障長(cháng)遠安定發(fā)展，也為雙方帶來(lái)共贏(yíng)的結果。這也是安踏集團在人才國際化戰略上拓展新業(yè)務(wù)、吸納新團隊、傳播新理念的深刻感悟。

因此在2019年12月11日，安踏集團在投資者交流日上才自信地對外公布了亞瑪芬全球五年的發(fā)展計劃，安踏將指引亞瑪芬未來(lái)4～5年收入復合增速達10%～15%，亞瑪芬旗下始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙和威爾勝品牌將分別打造成“十億歐元品牌”；中國市場(chǎng)和直營(yíng)模式計劃實(shí)現收益十億歐元。

安踏集團收購的成功不僅僅只代表收購本身，而是收購后用文化力量去鏈接不同國籍人才的文化認同。不管是流淌著(zhù)意大利血統的FILA，還是歐美范十足的亞瑪芬，安踏集團都能站在國際格局的高位，讓國際多元文化和本土文化相互融合，不斷變革與傳承，形成了今天安踏集團腳踏實(shí)地、開(kāi)放包容、靈活創(chuàng )新、高效執行、永不止步為主要特征的鐵軍文化。而其中的人才國際化戰略，不僅讓安踏集團敢于對標國際優(yōu)秀的一線(xiàn)品牌，更是讓其在全球化進(jìn)程中不斷實(shí)現化繭成蝶的蛻變。

-ANTA-

No.02

潤物細無(wú)聲

的人才國際化運營(yíng)

深耕不同人才的“選、育、用、留”，這推動(dòng)形成了兼具安踏集團本土特色與國際化特色的『尊重包容文化』。這并非僅僅是跨國際的管理，更是跨文化的融合。

永不止步，是安踏集團勵精圖治的精神動(dòng)力，也是其勇于追趕國際品牌的決心毅力。安踏集團不會(huì )甘于只做國內第一，而是需要國際化的血液，成就具有全球競爭力的國際企業(yè)。因此安踏集團廣泛吸納國際化人才。目前，安踏集團除了380多名中國港澳臺籍員工外，還有16個(gè)國家超過(guò)100人的外籍員工，總監以上中高層50%來(lái)自外企， 副總裁以上層級58%有國際化背景。那么安踏集團是如何進(jìn)行行之有效的管理，讓外籍員工在人盡其才的同時(shí)還能認同企業(yè)理念，實(shí)現文化融合？

安踏集團首席人力官熊凌

安踏集團希望擁有國際背景的人才可以帶來(lái)國際視野和專(zhuān)業(yè)能力，特別是提升商品力和品牌力，在國際品牌間的競爭中能更勝一籌。據集團首席人力官熊凌介紹，每年都會(huì )有針對引進(jìn)外籍人才的“選、用、育、留”政策，從招聘部廣納德才兼備人士，凝聚業(yè)界優(yōu)秀人才開(kāi)始，到安踏大學(xué)的業(yè)務(wù)、技能培訓，再到薪酬福利部門(mén)收尾，循環(huán)了HR對“選、用、育、留”的整個(gè)生命周期。

每一年安踏集團都在增加不少的外籍人才，隨著(zhù)不同國籍的人才加入，對他們的綜合管理成為了新的問(wèn)題。為了能讓外籍人才加入后能迅速適應安踏集團的企業(yè)文化，并能把自身的優(yōu)勢與安踏文化進(jìn)行有機的結合。國際人力資源服務(wù)部（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“國際人力部”）應運而生。

安踏集團國際人力部總監李?lèi)?ài)春是這樣定義部門(mén)的：部門(mén)就像是一個(gè)擁有標準化流程的“門(mén)店”，在為外籍員工服務(wù)的過(guò)程中，及時(shí)發(fā)現他們的痛點(diǎn)和需求并加以解決。和其他的人力資源部相比，國際人力部更加有針對性，對外籍人才的溝通和服務(wù)更加精準、細致。

國際人力工作坊，讓不同國籍員工彼此交流

也讓安踏的工作氛圍更加融洽

比如在對新員工的溝通培訓上，很多對中國員工而言很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，可以順理成章地一帶而過(guò)，而對于外籍員工就可能像在聽(tīng)天方夜譚。面對各種制度、文件，甚至微信和滴滴的使用一臉茫然的外籍員工，國際人力部會(huì )細致入微地對他們進(jìn)行溝通和指導，更重要的是幫助外籍員工學(xué)習在中國、在安踏更好地生活工作的能力。一名外籍員工根據國際人力部制作的指引，在沒(méi)有翻譯的情況下自己成功辦理了銀行手續，這讓他覺(jué)得很有成就感，覺(jué)得自己有能力在這里生活了。李?lèi)?ài)春印象最深的是，一名外籍員工的家人在中國其他公司工作中遇到手續方面的困難，該公司一時(shí)解決不了，外籍員工找到安踏集團國際人力部。幫不幫？那是其他公司的事，本可不幫，但不幫，會(huì )影響這位外籍員工工作的精力和熱情。最后的態(tài)度是，“只要是正確的事，我們就做”，于是幫助解決了問(wèn)題，讓外籍員工對安踏文化有了更多的認識，對公司有了更深的信任。諸如此類(lèi)的事情不勝枚舉。國際人力部處理過(guò)很多外籍員工的簽證辦理、工作類(lèi)居留許可辦理事宜，在外籍員工入境、接機、入職、薪酬福利、搬家、子女入學(xué)、甚至寵物入關(guān)等事項的相關(guān)指引，事無(wú)巨細地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)形成了一套一站式的“標準動(dòng)作”，分為三個(gè)階段，十幾個(gè)環(huán)節，六十幾個(gè)操作點(diǎn)，以及各種各樣的員工溝通和指引。

事實(shí)上，國際人力部的工作遠不止于此，為了助力實(shí)現人才國際化的宏偉目標，在2019年8月份就做了三場(chǎng)跨文化溝通培訓會(huì )，不僅針對不同文化背景的外籍員工進(jìn)行培訓，還為他們如何與中國員工實(shí)現工作上的協(xié)同進(jìn)行了賦能；為了深入貫徹企業(yè)發(fā)展理念，國際人力部還定期邀請在集團打拼十幾年的老員工為外籍員工講解安踏集團的“DNA”、分享安踏集團的體系文化，包括向外籍員工講解安踏集團的創(chuàng )業(yè)歷程和文化沿革，讓來(lái)自不同國家的員工更好地了解公司和公司文化，輔導他們調整心態(tài)，了解需要學(xué)習哪些知識、掌握哪些工作方式和要領(lǐng)，以便更好地在安踏發(fā)揮作用。同時(shí)，安踏集團試點(diǎn)為外籍員工設置了“buddy”（伙伴）機制。buddy與他們建立了無(wú)微不至的伙伴關(guān)系，能夠給他們包括語(yǔ)言等各類(lèi)培訓的指導，在實(shí)際工作中相互找到正確的工作方法，利用更好的資源，發(fā)揮更大的價(jià)值。這并非僅僅是跨國籍的管理，更是跨文化團隊的融合。

在安踏，不同國籍的員工

皆為安踏實(shí)現全球化的同一個(gè)夢(mèng)想而共同打拼

除了管理與實(shí)現統一，國際人力部還致力于構建中外員工相互尊重、相互包容的人文氛圍，在基本面上廣泛地推動(dòng)形成了兼具安踏集團本土特色與國際化特色的“尊重包容文化”，切實(shí)提高了廣大外籍員工對安踏文化的認同與理解，讓他們感覺(jué)在安踏集團不分彼此，沒(méi)有國內與外籍之分，就是一家人。這在外籍員工當中得到了極好的反響，進(jìn)一步地鼓舞了他們的工作熱情，發(fā)揮了外籍人才的應有作用，為安踏集團人才國際化注入了強勁動(dòng)力，為安踏集團快速發(fā)展提供了根本保障。

-ANTA-

No.03

讓本土設計與國際一體化

只有突出民族價(jià)值的創(chuàng )新才是真正的創(chuàng )新。當產(chǎn)品能與傳統文化融合時(shí)，才是真正為產(chǎn)品注入了靈魂，才能讓產(chǎn)品在國際社會(huì )具有了『發(fā)言權』。

為了讓安踏的設計師團隊對國際流行趨勢有感同身受的認知，2019年安踏邀請國際知名設計師Sandra Romboli任安踏品牌創(chuàng )意總監。從大洋彼岸的美國前往中國，面對神秘的東方古國，在傳統文化與現代文明的交織中Sandra Romboli只能以萬(wàn)象更新的姿態(tài)上下求索，試圖找到打開(kāi)中國傳統文化的大門(mén)；面對全新的消費市場(chǎng)，Sandra Romboli逐漸認識到，新時(shí)代的中國走向國際化不僅只是一個(gè)美好的愿景，而是正在逐步實(shí)現的現實(shí)。中國國際化之路催生著(zhù)消費市場(chǎng)國際化，推動(dòng)著(zhù)消費產(chǎn)品國際化，影響著(zhù)企業(yè)發(fā)展國際化。中國的年輕一代正越來(lái)越多的接受更加有影響力的外來(lái)文化，顯而易見(jiàn)，國際化是當下中國社會(huì )普遍存在的一種時(shí)代元素和綜合力量。

在不會(huì )講中文的情況下想要更多的了解中國市場(chǎng)，Sandra Romboli的身體語(yǔ)言起到了很大作用。通過(guò)不斷地與同事交流，在生活中不斷地感受，Sandra Romboli也不斷地聆聽(tīng)著(zhù)新時(shí)代華夏文明發(fā)出的回響，見(jiàn)證著(zhù)主流社會(huì )價(jià)值觀(guān)的與時(shí)俱進(jìn)。

接受到中國文化的沖擊后，Sandra Romboli還有更為重要的任務(wù)，培養安踏的設計團隊使之成為一支具有國際化創(chuàng )作水準的隊伍，設計出既有國際范、又符合中國消費者需求的商品。安踏因此不斷的在追尋品牌的變革與創(chuàng )新，以期實(shí)現從消費者“買(mǎi)得起”到“想要買(mǎi)”的轉型升級。

可是面對國際品牌的競爭，安踏如何才能做得到？是不斷設計開(kāi)發(fā)消費者喜愛(ài)的高值感商品；還是緊跟國際潮流，在國際品牌的設計理念上開(kāi)發(fā)出次世代作品？這不禁為Sandra Romboli提出了一道嚴肅的思考題。

安踏品牌創(chuàng )意總監Sandra Romboli

進(jìn)入安踏僅一年時(shí)間的Sandra Romboli，足足花了半年的時(shí)間學(xué)習和適應安踏的產(chǎn)品結構、組織架構和工作方式，然后把曾經(jīng)在法國和美國的工作經(jīng)驗帶入其中，重新進(jìn)行梳理，使之更為清晰明了。通過(guò)深入了解和分析，再結合中國文化的各方面因素，Sandra Romboli驚訝地發(fā)現了中歐消費者對待體育產(chǎn)品截然不同的消費態(tài)度。

“中國體育產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非�？�，幾乎每?jì)蓚�(gè)月就有一個(gè)新產(chǎn)品系列上市，消費者的新鮮感也會(huì )比較短。而在歐洲，消費者會(huì )對某個(gè)產(chǎn)品有忠實(shí)的適應度，因此歐洲的體育產(chǎn)品更新?lián)Q代速度相對較慢�！痹诮邮堋吨袊�職業(yè)經(jīng)理人》雜志記者采訪(fǎng)過(guò)程中，Sandra Romboli一語(yǔ)中的地說(shuō)到了關(guān)鍵所在。

Sandra Romboli認為，國際品牌有很多優(yōu)秀作品，安踏固然可以借鑒，但模仿與移植終究不是創(chuàng )新，很多借鑒你只能仿其形，不能傳其神。這也解釋了為何國人對國產(chǎn)體育品牌忠誠度低的部分原因。Sandra Romboli覺(jué)得，安踏要讓產(chǎn)品國際化，首先在設計上就不必過(guò)多沉迷于國際時(shí)尚與潮流，而要在吸取精華的過(guò)程中融入本民族特有的風(fēng)格，并讓本土文化元素魅力得以最大限度的展現。因為只有突出民族價(jià)值的創(chuàng )新才是真正的創(chuàng )新。

因此，在帶領(lǐng)設計團隊上，Sandra Romboli悉心地指導團隊把國際時(shí)尚元素與中國傳統文化進(jìn)行有機的結合，他們眾志成城，同心協(xié)力攻克難題；他們攜手共進(jìn)，砥礪前行創(chuàng )造奇跡。當完成了一道道設計流程后，安踏嶄新的產(chǎn)品價(jià)值正在不斷被塑造和完善，“以消費者為核心”的價(jià)值理念也不斷被加以實(shí)踐。

當帶著(zhù)“中外產(chǎn)品差異”“消費者需求”和“深入地去理解品牌背后的故事”等思考的團隊進(jìn)行創(chuàng )作時(shí)，其產(chǎn)品價(jià)值必然會(huì )上升到品牌價(jià)值，最終會(huì )凸顯出提高消費者品牌忠誠度的文化價(jià)值。當產(chǎn)品能與傳統文化融合時(shí)，才是真正為產(chǎn)品注入了靈魂，才能讓產(chǎn)品在國際社會(huì )具有了“發(fā)言權”。這就是Sandra Romboli，一個(gè)能融入歐美潮流文化與中國傳統文化于安踏產(chǎn)品中的國際化人才。天降大任于斯人也，今天，Sandra Romboli和她的團隊正在朝著(zhù)這一宏偉的目標苦其心志，勞其筋骨。明天，他們必然會(huì )將全新的國際化設計理念融入到安踏企業(yè)文化的血脈之中，他們也注定要在引領(lǐng)安踏設計在邁向全球的征途中超越歷史，開(kāi)創(chuàng )未來(lái)。

-ANTA-

No.04

文化包容是

人才國際化的深層推動(dòng)力

安踏集團有著(zhù)開(kāi)放的『永不止步』心態(tài)，逐步對各種文化尤其是國際文化背景的人才兼收并蓄、融合包容。國際人才多元文化交融互補形成了全新的安踏文化。

采訪(fǎng)中，記者從各層面各角度了解到安踏集團人才國際化的表現，集團高管則高屋建瓴地分析安踏集團人才國際化的戰略思路和文化路徑，回答了為什么安踏集團可以實(shí)現上面的一切。

同樣有著(zhù)國際大企業(yè)高管背景，“空降”安踏的集團副總裁李玲認為，國際化、全球化，是一個(gè)正在形成全球影響力的國家之中具有行業(yè)領(lǐng)導地位的企業(yè)應該走的道路，人才國際化是戰略性的第一步。在安踏集團這是“一箭雙雕”式的最優(yōu)策略，一方面通過(guò)國際人才全面提升企業(yè)能力，另一方面通過(guò)兼收并蓄的文化相容，一步步推動(dòng)未來(lái)在國際市場(chǎng)上的文化相容。大量外籍人才的加入實(shí)際上正在進(jìn)行這樣的推動(dòng)。

國際人才的引進(jìn)是安踏發(fā)展的助推劑

文化具有本源性，一種文化不可能抹去根植在人心深處的另一種文化，因此兩種文化在企業(yè)中碰撞時(shí)相互包容是唯一出路。而這種文化的包容性不是今天說(shuō)了明天就能做到，需要多年的養成并進(jìn)一步形成基因。恰好草根打拼成長(cháng)起來(lái)的安踏集團有開(kāi)放的“永不止步”心態(tài)而沒(méi)有桎梏禁忌，2007年安踏集團剛上市，2008年就從現任總裁鄭捷開(kāi)始引進(jìn)國際化人才和職業(yè)經(jīng)理人，整個(gè)公司逐步對各種文化尤其國際文化背景的人才兼收并蓄，逐步培養出了一種包容文化。這種文化之下，國際化管理人才各顯其能推動(dòng)安踏高速發(fā)展，自我價(jià)值的實(shí)現和文化相融，使他們很穩定地留在安踏集團，并且時(shí)刻保持與時(shí)俱進(jìn)。這就是李玲和首席人力官熊凌來(lái)到安踏集團的重要背景，當然也是姚偉雄和完全不懂中文的Sandra Romboli等大批人才來(lái)到安踏集團并扎下根來(lái)的主要原因。

相較之下，安踏文化與外企文化有著(zhù)明顯的差異。安踏集團充分授權快速反應之下的高效執行文化，在外資國際企業(yè)全球體系之下長(cháng)期的“體制化”面前，對人才產(chǎn)生了強大的吸引力。外企中包括大多數管理層人員也只是企業(yè)固有系統里的一顆螺絲釘，個(gè)人的話(huà)語(yǔ)權相對有限。體制化形成的慢節奏與個(gè)人奮斗追求的高效率之間產(chǎn)生的矛盾，致使李玲、熊凌這樣具有外企背景的中國籍人才更愿意回到戰略清晰、反應快速、政策透明和求新求變的本土領(lǐng)導企業(yè)，一展抱負實(shí)現更大人生價(jià)值。

何況安踏集團高管的作風(fēng)，無(wú)不是躬身入局，著(zhù)手具體事項操作打拼，時(shí)刻掌握一線(xiàn)狀態(tài)。超強的榜樣力量增強了凝聚力，而且安踏集團給了管理層高度信任和自主權，人才激情投入的同時(shí)也擁有施展的空間�！斑@就是安踏集團鐵軍文化自上而下的示范力，加上不分彼此的融入，你會(huì )發(fā)現更強烈影響你，與你的狀態(tài)時(shí)刻直接關(guān)聯(lián)的是企業(yè)的文化力�！崩盍嵴f(shuō)，“關(guān)鍵是，文化不可復制，因此企業(yè)的文化力才是推動(dòng)實(shí)現人才國際化的深層次力量�！�

這樣的文化，正是安踏集團既有的優(yōu)秀企業(yè)文化與國際人才多元文化交融互補的全新安踏文化。

熊凌在采訪(fǎng)中則表示，2008年以來(lái)安踏集團的文化和實(shí)力胸懷、戰略思路和品牌影響力對國際人才的吸引，已經(jīng)呈現良性循環(huán)的態(tài)勢。這種兼收并蓄的文化養成使安踏集團順理成章地確定了走全球化的道路，更加吸引了國際人才的加盟。當然，很自然地先行從日韓等被中國文化覆蓋的地區開(kāi)始，進(jìn)一步更多的歐美人才也愿意來(lái)到中國這樣一個(gè)文化迥異、市場(chǎng)龐大，且生活美好安全的國家來(lái)，嘗試專(zhuān)業(yè)和人生的更大可能。人力作為一種特殊資源具有多元可能，需要將人心人性與行業(yè)大勢企業(yè)發(fā)展高度吻合起來(lái)，進(jìn)行最大化的激發(fā)。而中國籍的國際人才投身安踏的全球化，還緣于濃濃的家國情懷，強烈的歸屬感使他們更加投入。

目前，安踏集團正著(zhù)手建立將組織、人才、文化三大模塊統一起來(lái)的機制制度，通過(guò)比較和優(yōu)化，將最有利于安踏集團全球化的最優(yōu)文化上升為制度，優(yōu)化組織和組織管理的成本效率，形成一種多層次多方面多角度高效協(xié)同的矩陣式管理，以中國人的文化自信與國際前沿管理思想方法相結合，用新的文化制度優(yōu)勢，使安踏集團以更加深厚的底蘊與底氣成為全球市場(chǎng)最有力的競爭者。

安踏集團，永不止步

2020年1月12號是安踏集團的尾牙（企業(yè)年會(huì )），有超過(guò)600名供職5年以上的員工接受了表彰，獲得了純金的獎牌。這其中有8名外籍員工，由此可見(jiàn)，他們認同了安踏集團的文化，找到了歸屬感。這也從一個(gè)側面說(shuō)明，安踏集團的人才國際化戰略是留住人才的優(yōu)質(zhì)土壤。

至今，安踏集團在美國、日本、韓國等國家均建立起研發(fā)設計中心，接下來(lái)，安踏集團將在創(chuàng )新研發(fā)和數字化方面投入超10億元。大規模引入國際化人才的行動(dòng)仍在繼續，目前在安踏集團的高管團隊中有國際化背景的人才已經(jīng)達到58%，具備國際視野的人才與本土人才融合交流的團隊，使得安踏集團鐵軍更具有國際競爭能力。這顯然是安踏集團推動(dòng)全球化進(jìn)程的重要一步。同時(shí)，杜邦、巴斯夫、BCG、麥肯錫、IBM等國際優(yōu)秀的供應商都是安踏集團的合作伙伴，這也將進(jìn)一步加快安踏集團的全球化布局和整合全球資源的能力。

當安踏集團在全球領(lǐng)域的發(fā)展水平屢屢更上一個(gè)臺階時(shí)，表達安踏集團經(jīng)營(yíng)理念與品牌傳播的最強音總是首先來(lái)自人才國際化戰略。每一年集團收入的提升，都伴隨著(zhù)本地人才思想的解放和外來(lái)人才觀(guān)念的更新；他們所表現出的求新觀(guān)念、變革意識，與人才國際化的戰略是一致的；這是一種敢于挑戰傳統企業(yè)文化、破除一切阻礙全球化發(fā)展束縛和桎梏的用人原則；這是一種海納百川、兼收并蓄的全球化眼光；是一種追趕國際品牌過(guò)程中銳意進(jìn)取的主體意識，必將成為促進(jìn)安踏集團“永不止步，再攀高峰”的精神動(dòng)力。