今年央視有一檔節目，名字很霸氣，叫《大國品牌》，為什么拍這檔節目？央視的回答是：向世界輸出中國品牌價(jià)值和中國文化。什么樣的品牌稱(chēng)得上“大國品牌”？

大國，既要有實(shí)力，也要有責任，加上了“大國”兩字的品牌也當如此。最近播出的一期，說(shuō)的是國內體育品牌——安踏，安踏集團董事局主席丁世忠在節目里這么說(shuō)道。

論能力，在國內運動(dòng)品牌中，安踏無(wú)疑是第一。但是，從一個(gè)跟隨“老大哥”李寧的普通品牌，到與阿迪、耐克躋身全球三強，它到底做對了什么？

簡(jiǎn)單來(lái)講，就是品牌升級。

品牌升級，讓它有了超900億的市值，是上市時(shí)的7倍多，讓央視把它列入了“大國品牌”行列，還讓國產(chǎn)體育品牌翻越阿迪、耐克這樣的大山，成為可能。

升級之痛：品牌升級

美特斯邦威，巨虧超4億，三年內關(guān)店1600家，創(chuàng )始人周成建辭職；達芙妮，2016關(guān)店超500家，同店銷(xiāo)售增長(cháng)率下降11.7%；李寧，三年虧損31億元，關(guān)店近1800店，2016轉虧為盈，但盈利能力嚴重下滑。

升級危機，安踏也遇到了。李寧遇到的問(wèn)題，也都實(shí)實(shí)在在壓在了丁世忠的心上。

品牌升級九死一生，但不升級就是個(gè)死，再難也要干。在國內體育品牌中，安踏是第一個(gè)走出行業(yè)危機，完成品牌升級的，甚至轉危為機，坐穩了老大位置。

安踏這一步品牌升級，是怎么走的？

安踏這一步，為何值900億？

2012年，國內體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫存危機。安踏、李寧、匹克、361度等等，誰(shuí)也沒(méi)躲過(guò)，紛紛迎來(lái)關(guān)店潮。

“不轉就死，沒(méi)什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費者有距離，我們當時(shí)就決定轉型�！倍∈乐液髞�(lái)這么回憶道。

因此這次升級，是要從批發(fā)型向零售型轉型，核心則在于“用戶(hù)體驗”。以前貨發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商就完事，現在得是貨交到顧客手中，顧客滿(mǎn)意了，銷(xiāo)售才算完成。

于是，安踏把曾經(jīng)一年4次的訂貨會(huì )改為一年6次，并建議經(jīng)銷(xiāo)商訂多少貨�！耙郧笆墙�(jīng)銷(xiāo)商承擔責任，其實(shí)經(jīng)銷(xiāo)商根本沒(méi)有辦法承擔，他賣(mài)不動(dòng)壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色�！倍∈乐艺f(shuō)。

接著(zhù)，安踏又讓經(jīng)銷(xiāo)商轉變過(guò)去“重加盟、輕直營(yíng)”的模式，從單純的代理商變成真正的零售商，直接開(kāi)設直營(yíng)店。同時(shí)，在所有店面，安踏都使用了ERP系統，為的就是及時(shí)了解消費者喜歡哪些款式，及時(shí)補貨與更新。

安踏還進(jìn)行了管理扁平化改革。把之前的運營(yíng)管理部下面的大區、分區經(jīng)理、經(jīng)銷(xiāo)商等等層級逐一取消，直接設一個(gè)銷(xiāo)售營(yíng)運部。

這樣帶來(lái)個(gè)什么結果呢？安踏提高了對市場(chǎng)變化的及時(shí)判斷能力，進(jìn)而在庫存處理、產(chǎn)品設計、新貨補充方面把握了主動(dòng)權，最終提高零售能力。

下定決心升級的安踏，2012年底便基本完成庫存處理，最先走出危機。

從那開(kāi)始，安踏在品牌升級路上越走越遠。但超900億的市值，比李寧、特步、361度的市值總和還多數倍，它是怎么做到的？

安踏品牌升級的兇悍3招

丁世忠曾說(shuō)過(guò)，“不做中國的耐克，要做世界的安踏�！彼�以，市值奔著(zhù)千億走的安踏，品牌升級更不能停。安踏祭出了它4.0時(shí)代的兇悍3招。

1.單聚焦

“單聚焦”簡(jiǎn)而言之，就是繼續聚焦自己最擅長(cháng)的領(lǐng)域——鞋服。也就是祝老師常說(shuō)的成功最快的法則就是將擅長(cháng)的事情做到淋漓盡致！

“單聚焦”的目標，是專(zhuān)注做好每一雙鞋和每一件衣服，以此來(lái)滿(mǎn)足消費者的需要。說(shuō)到底，是要做出更專(zhuān)業(yè)化和差異化的產(chǎn)品，提升用戶(hù)體驗，提高用戶(hù)忠誠度。

換言之，你得抵得住誘惑，堅持把一厘米寬的產(chǎn)品做到1公里深。在這方面，其實(shí)安踏的經(jīng)驗不少。

早在2005年，安踏就建立了中國體育用品行業(yè)第一家獲得國家認定的企業(yè)技術(shù)中心，不定期地在全國收集上萬(wàn)個(gè)中國人腳型數據，就是為了做出一雙適合中國人腳型的運動(dòng)鞋。

安踏的研發(fā)費用，也從原來(lái)不足銷(xiāo)售成本的1%漲到現在的5.8%，甚至比世界一線(xiàn)品牌還多，每年申請自主研發(fā)專(zhuān)利多達幾十項。

今年3月，安踏還推出國內體育用品品牌首個(gè)個(gè)性化產(chǎn)品定制服務(wù)體系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之內就能完成從下單到貨到消費者手中。

如此“單聚焦”，所以才會(huì )有后來(lái)諸如KT系列籃球鞋的爆發(fā)，該系列至今銷(xiāo)量破百萬(wàn)雙，堪稱(chēng)爆品。

在《大國品牌》節目里，丁世忠說(shuō)道，“做對的商品�！痹谖铱磥�(lái)，“單聚焦”的目的，就是在做消費者滿(mǎn)意的產(chǎn)品。

“如果一個(gè)品牌沒(méi)做好，原因也許有很多，但有一點(diǎn)幾乎是肯定的，就是對消費者研究得不夠透徹，給消費者的價(jià)值輸出不夠�！�

2.多品牌

多品牌是安踏的一個(gè)非常核心的戰略，其出發(fā)點(diǎn)是要最大程度滿(mǎn)足消費者的多元化需求和各類(lèi)消費者的需求。

“多品牌”戰略的嘗試，始于安踏2009年對FILA的收購。當時(shí)，外界一度疑惑，安踏為何還要花大筆資金收購一項虧損業(yè)務(wù)。的確有好幾年，FILA這個(gè)品牌并未盈利，但到2016年8月安踏發(fā)布上半年財報時(shí)，FILA的收入占比則已經(jīng)達到了全集團的20%。

最近的一次收購，是今年10月20日對著(zhù)名童裝“小笑�！钡氖召�。這是個(gè)中高端的兒童品牌，收購它則是為了配合安踏兒童鞋服市場(chǎng)的多品牌戰略。

通過(guò)收購這些海外品牌，安踏覆蓋了路跑、滑雪、登山、攀巖等領(lǐng)域，全方位布局戶(hù)外運動(dòng)市場(chǎng)，找到了新的收入增長(cháng)點(diǎn)。

定位大眾的安踏，也與它們形成了互補。FILA定位中高端時(shí)尚運動(dòng)市場(chǎng)；

DESCENTE則是高端的戶(hù)外運動(dòng)品牌。從專(zhuān)業(yè)體育到大眾體育，從高端休閑到城市健步，以及戶(hù)外領(lǐng)域，安踏都做了布局。

丁世忠說(shuō)：“若靠安踏單一的品牌，我們無(wú)法超越耐克和阿迪達斯。但當我們實(shí)施多品牌戰略時(shí)，就可能創(chuàng )造更多的可能性�！彼�以，安踏的“多品牌”戰略，還將持續，對海外品牌的收購也將繼續。

3.全渠道

在這點(diǎn)上，用戶(hù)的消費體驗至關(guān)重要。

不同的消費者，有不同的購物喜好，必須基于此進(jìn)行百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道來(lái)布局，實(shí)現消費者全覆蓋，再通過(guò)各種形式的線(xiàn)下實(shí)體渠道和在線(xiàn)電商渠道，發(fā)揮交互的優(yōu)勢，帶來(lái)協(xié)同效應，促進(jìn)銷(xiāo)售。

全國店鋪近萬(wàn)家的安踏，對于線(xiàn)下也十分謹慎，會(huì )根據門(mén)店位置周邊的客群等信息，確定消費者的購買(mǎi)能力，從而決定諸如門(mén)店位置、門(mén)店類(lèi)型、店內商品組合等大小事宜。

甚至于為了吸引消費者進(jìn)店并逗留，安踏的門(mén)店形象升級到現在，已經(jīng)是第8代了...的確是煞費苦心。

安踏以“單聚焦、多品牌、全渠道”進(jìn)行品牌升級，核心就在于以用戶(hù)為導向，提升用戶(hù)體驗。只要消費者的需求和方式在變，它的升級就還將繼續。

“大國品牌”，靠的還是人！

對于這些成績(jì)，丁世忠全歸功于和他一起打拼的團隊。在今年7月10日，安踏上市十周年的紀念日，丁世忠在演講中，把員工、經(jīng)銷(xiāo)商、合作伙伴、股東等感謝了個(gè)遍。

在丁世忠的朋友圈，還有著(zhù)這樣一張照片，照片中一群人徒步戈壁，在陰暗肅殺的環(huán)境中，腳踩礫石前進(jìn)。丁世忠感慨道，“一個(gè)人可以走得很快，但一群人才能走得更遠�！�

企業(yè)能不能走得長(cháng)遠，甚至于能不能做成“大國品牌”，靠的是什么？靠的還是人。