經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個(gè)問(wèn)題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無(wú)不同。做有領(lǐng)導力的專(zhuān)業(yè)的體育用品公司，和運動(dòng)人群在一起，推動(dòng)中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個(gè)目標帶來(lái)的可能的副產(chǎn)品。

　　歸來(lái)后，李寧的改革圍繞著(zhù)這一件事——持續改造公司模型，從傳統的大批發(fā)模式到以消費者為導向的零售商業(yè)運營(yíng)模式�；貧w當年就止住虧損勢頭，2016年半年財報中宣布盈利1.13億元。

　　對李寧而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費者需求的運營(yíng)體系。

　　李寧將戰略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購買(mǎi)和運動(dòng)三個(gè)方面，創(chuàng )造李寧體驗，以此來(lái)獲得更多用戶(hù)和運動(dòng)愛(ài)好者的認可。

　　如果不是一家上市公司，李寧大概并不會(huì )太在意財務(wù)報表上的正負號。

　　在連續三年累計虧損高達31億人民幣與兩任CEO的更替后，李寧在2015年回歸當年就止住虧損勢頭，小幅盈利1400萬(wàn)元；然后又在2016年8月公布的半年財報中宣布盈利1.13億元，證明公司具備穩健、持續的盈利能力。這被外界解讀為某種喬布斯式的回歸——創(chuàng )始人在公司危急之際復出，力挽狂瀾。

　　李寧本人對此并沒(méi)有太多的情緒流露，在接受記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，李寧否認自己因此而長(cháng)舒了一口氣，“以我們身在的傳統行業(yè)來(lái)講，以李寧公司的能力，要賺點(diǎn)盈利不是太復雜，這不是我們真正的目標�！�

　　李寧自嘲以前對成本和交易不夠敏感，但現在重出江湖，得益于多年運動(dòng)生涯的訓練，對于未來(lái)想去哪里，他有一個(gè)清晰的目標，和為之孤注一擲的勇氣和堅持。

　　李寧公司位于北京通州的總部叫“李寧中心”，擁有各種運動(dòng)場(chǎng)館，看上去更像一個(gè)體育訓練基地。李寧辦公室的墻邊放著(zhù)公司第一臺老式縫紉機，長(cháng)長(cháng)的辦公桌一側擺著(zhù)半人高的北京奧運會(huì )李寧點(diǎn)火雕像，而李寧眼下最關(guān)心的或許是辦公桌另一側的幾雙鞋，其中包括一雙“韋德之道”籃球鞋。

　　“擺在桌上看得踏實(shí)，如果穿在你們腳上，我會(huì )更踏實(shí)�！崩顚幷f(shuō)，“如果中國的精英和主流人群愿意跟我在一起，愿意尋求李寧體驗，那我就成功了�！�

　　“我的目標是運動(dòng)人群”

　　2009年，李寧公司在本土超越阿迪達斯，成為中國市場(chǎng)第二大品牌。時(shí)任CEO張志勇躊躇滿(mǎn)志，對外公布公司未來(lái)十年路線(xiàn)圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。

　　7年后，對于記者拋出的關(guān)于李寧公司目標的選項，無(wú)論是耐克阿迪，還是后來(lái)居上市場(chǎng)份額占據本土第一的安踏，李寧本人都搖了搖頭，說(shuō)，“我的目標是運動(dòng)人群”。

　　和當初的鋒芒畢露相比，李寧公司現在的目標是更為務(wù)實(shí)。 

　　2008年奧運會(huì )之后，奧運營(yíng)銷(xiāo)大贏(yíng)家李寧公司高速擴張渠道，門(mén)店數量由6245增長(cháng)到2011年的8255，漲幅超過(guò)32%。明星公司李寧的舉動(dòng)也帶動(dòng)了一批國內體育運動(dòng)品牌的集體狂歡：361度、匹克和特步的店鋪數都相繼超過(guò)7000家。

　　看上去，這似乎到了體育行業(yè)的中興年代。2010年，張志勇將公司帶到百億營(yíng)收門(mén)口，李寧公司如日中天，當時(shí)公司內部甚至傳出“5年后200億”。 

　　只是，這一年體育用品市場(chǎng)開(kāi)始步入寒冬。很多人認為，2008年的北京奧運延宕了這場(chǎng)寒冬的爆發(fā)。短缺經(jīng)濟時(shí)代接近尾聲，批發(fā)模式遭遇銷(xiāo)售瓶頸，幾乎所有中國制造類(lèi)企業(yè)都在持續面對這個(gè)原生的痛點(diǎn)：庫存風(fēng)險。李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達483億元。

洗牌就在眼前。

　　李寧公司恰恰選擇這個(gè)時(shí)間點(diǎn)啟動(dòng)了一場(chǎng)史無(wú)前例的大變革：擁抱90后；沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，更重要的是，在李寧的品牌認知、運營(yíng)能力尚未完全成熟之際，提高產(chǎn)品售價(jià)和定位，直接將公司帶入屬于阿迪和耐克的戰場(chǎng)。

　　這個(gè)策略后來(lái)被一致認為是商業(yè)史上的敗筆。

　　市場(chǎng)不買(mǎi)賬，90后反應淡漠，70后80后在情感上受到傷害，又逢行業(yè)寒冬。

　　形勢急轉直下，一大批店鋪被關(guān)閉，曾經(jīng)的“萬(wàn)店計劃”擱置。有數據統計，僅2012年上半年，李寧關(guān)店數達到1200家，全年關(guān)店1800余家。

　　當年李寧公司虧損近20億，時(shí)任CEO張志勇辭職。

　　幾年后，李寧談起當時(shí)的決定，并不后悔，“只是在變革的時(shí)候，處理的動(dòng)作大了點(diǎn)、狠了點(diǎn)�！�

　　作為20世紀最佳運動(dòng)員之一，李寧職業(yè)生涯豪取106塊金牌，追求的從來(lái)是“更高、更快、更強” 。

　　當他步入商界，便將根植于骨血的這種競技體育精神帶入了這家以自己名字命名的公司。   

　　作為本土體育品牌多年的老大，又一度在中國市場(chǎng)超越阿迪，直逼耐克。夢(mèng)想被無(wú)限放大，放手一搏、沖向國際也是順理成章的事情。

　　“2011年我們有3個(gè)多億的利潤，賺這個(gè)小錢(qián)不是太復雜。但是你的核心競爭力在哪里，以及你想去哪里？”

做開(kāi)拓者還是跟隨者？

　　經(jīng)歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個(gè)問(wèn)題上，7年前和7年后，李寧的答案本質(zhì)并無(wú)不同。

　　做有領(lǐng)導力的專(zhuān)業(yè)的體育用品公司，和運動(dòng)人群在一起，推動(dòng)中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個(gè)目標帶來(lái)的可能的副產(chǎn)品。

　　“我的目標是運動(dòng)人群，看到中國的運動(dòng)人群起來(lái)，是我的目標�！�

　　作為美國《時(shí)代周刊》評選的亞洲英雄之一，李寧的標簽是“運動(dòng)員和探險家”，而非“商人”。作為探險家，比起盈利的沖動(dòng)，李寧還保留了一份改造既有商業(yè)格局的愿景。

　　“國內品牌公司最大的門(mén)檻或者瓶頸，就是有沒(méi)有能力去領(lǐng)導去推動(dòng)一種消費潮流�！崩顚幷f(shuō)，“做出一個(gè)很好的產(chǎn)品，和有沒(méi)有能力推動(dòng)它是兩碼事，如果它打上是耐克、阿迪的標簽，可能就變成潮流了，這就是現實(shí)�！�

　　因此，李寧更渴望品牌力，和強大的品牌力所能帶來(lái)的領(lǐng)導力。

　　這種原始的沖動(dòng)決定了李寧是一個(gè)挑戰者和開(kāi)拓者，而不是跟隨者。

　　此前《環(huán)球企業(yè)家》一篇分析文章說(shuō)：在所有致力于打造全球性品牌的中國公司里，服飾類(lèi)品牌可能是最具挑戰性的一類(lèi)。原因在于，贏(yíng)的訣竅不在于低成本、大規模制造優(yōu)勢，而有賴(lài)于充滿(mǎn)想象力的設計、獨特鮮明的品牌個(gè)性，以及無(wú)法縮短的品牌歷史。  

　　在中國這樣一個(gè)擁有龐大購買(mǎi)力的國度，比起做高風(fēng)險的開(kāi)拓者，跟隨戰略是個(gè)不錯的選項。

　　安踏深諳此道。創(chuàng )始人丁世忠是福建老板，靠賣(mài)一雙雙鞋子起家，深耕三四線(xiàn)市場(chǎng)，迅速跟進(jìn)國外大牌的技術(shù)和設計風(fēng)格，低價(jià)傾銷(xiāo)，戰略穩而準。自2012年營(yíng)收總額超越李寧后，安踏在數字上成為國內體育品牌的絕對領(lǐng)跑者。最新的2016年半年報顯示，安踏體育上半年營(yíng)收61.4億元，比排在第二的李寧35億營(yíng)收和第三名361度的25億營(yíng)收加起來(lái)還多，丁世忠甚至開(kāi)始談起“下一個(gè)100億”規劃。

　　李寧承認安踏在很多領(lǐng)域的確非常優(yōu)秀，但他說(shuō)安踏不是李寧公司的目標�！袄顚庂u(mài)的都是李寧的產(chǎn)品，安踏賣(mài)的還有其他品牌，安踏自己品牌的銷(xiāo)售應該跟我們相差不大。規模營(yíng)收是一方面，我還追求品牌競爭力�！� 在李寧看來(lái)，“公司的存在價(jià)值應該是去開(kāi)拓創(chuàng )造，發(fā)現商業(yè)空間，之后用你的價(jià)值去創(chuàng )造商業(yè)利潤，而不是說(shuō)簡(jiǎn)單的跟隨�！�

　　哪怕是在最困苦的那幾年，李寧公司仍然保證國內最強大的設計研發(fā)團隊。一位行業(yè)觀(guān)察家認為，在設計能力上，李寧和阿迪耐克屬于第一陣營(yíng)，在國產(chǎn)品牌里仍然有不可撼動(dòng)的優(yōu)勢。

　　離職不久、曾在李寧公司工作7年的基層設計師小何就多次撞見(jiàn)過(guò)老板。通常情況下，設計部正開(kāi)著(zhù)產(chǎn)品討論會(huì )，李寧就出現了。他不說(shuō)話(huà)，就安靜地找個(gè)椅子坐下，默默傾聽(tīng)。

　　會(huì )場(chǎng)氣氛不會(huì )因此被打破。偶爾，李寧會(huì )被臨時(shí)點(diǎn)名，并不像一般的老板，他不會(huì )直接說(shuō)“不”，而是從實(shí)際經(jīng)驗出發(fā)，認為怎樣更好一些。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家李寧更像是一個(gè)運動(dòng)員。

　　作為開(kāi)拓者，雖然代價(jià)不菲，但對于目標，李寧從未猶疑。只是說(shuō)到實(shí)現目標的方法，他略有遲疑，“如果用我現在的方法，彎路會(huì )少一些�！�

　　回歸后，李寧開(kāi)出的方子看來(lái)樸實(shí)：和中國的運動(dòng)人群在一起，“想辦法去跟他們做更多的溝通，創(chuàng )造他們所需求的產(chǎn)品。以我們積累的運動(dòng)知識、運動(dòng)的技術(shù)來(lái)最后實(shí)現這個(gè)商業(yè)的增長(cháng)�！�

　　在一個(gè)14億人口大國面臨消費升級的當下，找到這群有運動(dòng)需求的用戶(hù)，滿(mǎn)足他們的需求， 既是目標，也是一張務(wù)實(shí)的路線(xiàn)圖。

　　重塑零售體系

　　在一個(gè)以批發(fā)為主導的運營(yíng)模式里，要找到自己的目標用戶(hù)，和他們在一起，滿(mǎn)足他們的需求，幾無(wú)可能。

　　長(cháng)久以來(lái)，包括李寧在內的國內運動(dòng)品牌，習慣于大批發(fā)的商業(yè)模式，制造商負責生產(chǎn)產(chǎn)品，分銷(xiāo)到各個(gè)渠道商。這個(gè)模式下，生產(chǎn)什么、賣(mài)什么、怎么賣(mài)，由渠道商，而非消費者決定。

　　歸來(lái)后，李寧的改革圍繞著(zhù)這一件事——持續改造公司模型，從傳統的大批發(fā)模式到以消費者為導向的零售商業(yè)運營(yíng)模式。

　　李寧公司想通過(guò)推行單店訂貨的方式，與終端消費者走得更近，并實(shí)時(shí)監察零售情況，以及時(shí)補單、推出快速反應產(chǎn)品。這也意味著(zhù)李寧公司需要形成“慣性訂單+最暢銷(xiāo)SKU補貨+快速反應產(chǎn)品”的零售主導訂購模式。這是公司整體零售導向的重要一步。

    多年的競技體育訓練，吃苦和迎難而上，是運動(dòng)員李寧的本能反應。作為一家銷(xiāo)售額一度接近百億的公司創(chuàng )始人，他要克服的何止是多年遠離體操后身體的沉重，還要面對未來(lái)零售體系中必須直面的難點(diǎn)：長(cháng)期以來(lái)賴(lài)以生存的訂貨會(huì )模式，及線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商渠道改造，甚至是整盤(pán)生意的管理和運營(yíng)模式。公司2004年在香港上市之后，李寧便不直接參與公司的日常經(jīng)營(yíng)管理。他原本可以在香港做做公益、打打高爾夫球，如今回來(lái)天天看報表、開(kāi)會(huì )，奮斗在一線(xiàn)。

　　李寧帶著(zhù)渠道團隊拜訪(fǎng)上海、廣州等地的商超集團，包括大潤發(fā)、廣百、上海百聯(lián)等，達成多項連鎖網(wǎng)點(diǎn)、線(xiàn)上線(xiàn)下融合銷(xiāo)售等渠道合作協(xié)議。一個(gè)積極的信號是，李寧公司正逐漸恢復線(xiàn)下擴張，并開(kāi)始從各個(gè)方面轉變渠道打法。2015年，李寧公司銷(xiāo)售點(diǎn)凈增加507個(gè)至6133個(gè)，自2011年以來(lái)首次恢復擴張，直營(yíng)銷(xiāo)售點(diǎn)凈增313個(gè)，直營(yíng)比例至35%。李寧希望將線(xiàn)下直營(yíng)比例提升到50%以上，非直營(yíng)部分也要打通信息系統。

　　2016年上半年，平均存貨周轉天數為94天，比去年同期減少了18天。不過(guò)，與安踏平均存貨周轉天數為64天相比，李寧尚有一段距離。對李寧來(lái)說(shuō)，零售模型的改造必須完成，否則，李寧公司就沒(méi)辦法構造出新的核心能力。

　　在公司內部，李寧搭建起一個(gè)相當于中臺的全渠道平臺，以保證線(xiàn)上下單，線(xiàn)下門(mén)店或倉庫發(fā)貨。目前，該模式下訂單數量為每天上千單，同時(shí)需要保持可持續發(fā)展的成本。在李寧看來(lái)，全渠道是零售模型下的重要一環(huán)，核心在于獲取用戶(hù)購買(mǎi)習慣數據。

　　李寧公司內部亦逐漸發(fā)展數據團隊，從不同渠道獲取數據，比如線(xiàn)下門(mén)店的售罄率、產(chǎn)品購買(mǎi)數量等，通過(guò)對線(xiàn)上線(xiàn)下數據的分析，指導日常商品管理的準確性。從而引導業(yè)務(wù)板塊提前做商品規劃，能夠在實(shí)際運營(yíng)當中保證貨品實(shí)現精準、高效的交易，并通過(guò)合理的貨品打通，最大化地提升商品、信息、物流和現金流通的效率。

杭州城西銀泰店是李寧直營(yíng)店，門(mén)店業(yè)績(jì)同比去年增加了一倍。店長(cháng)張寧寧說(shuō)，杭州分公司統一訂貨及管理貨品，確定貨品款式和數量，根據各門(mén)店歷史銷(xiāo)售、當下流行情況按需分配。店長(cháng)每周都通過(guò)門(mén)店系統查看銷(xiāo)售及庫存情況，以及時(shí)調撥貨品等，整個(gè)信息流和商品流比較靈活和透明。

　　對以運動(dòng)鞋服配件為主營(yíng)業(yè)務(wù)的傳統公司來(lái)說(shuō)，數據應用被李寧寄予厚望，但這仍處于早期階段。李寧給出的回答也相當誠懇：“目前還沒(méi)有讓我滿(mǎn)意興奮的例子�！�

　　而在經(jīng)過(guò)近兩年的親力親為后，李寧認為目前大致完成30%的改造，未來(lái)仍需要三年時(shí)間才能完成“零售型”導向公司的轉變。

　　規模和效率之爭

　　互聯(lián)網(wǎng)終端直接連接消費者，電商能力最終將影響李寧公司未來(lái)數字化生意模式的構造。

　　2016年半年報顯示，電商業(yè)務(wù)銷(xiāo)售同比增長(cháng)一倍，已占總收入的12.8%。從去年開(kāi)始，李寧曾在多次采訪(fǎng)時(shí)明確表示，希望在未來(lái)兩三年內將電商占比提升至25%-30%。顯然，增速超過(guò)預期。

　　不過(guò)，在接受記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，他的回答出現了變化：“（占比）無(wú)所謂，因為我不想太激進(jìn)，效率也很重要�！�

今年9月上旬，李寧特意從北京跑到位于上海的電商公司，找到總經(jīng)理馮曄問(wèn)責。讓他緊張的是，安踏天貓旗艦店銷(xiāo)售額上半年增長(cháng)率約為90%，高于李寧的80%。

　　小會(huì )議室內的氣氛達到冰點(diǎn)。兩人劍拔弩張。

　　相比較李寧總部，50多人的電商團隊氛圍更像是一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司。作為總經(jīng)理，馮曄扎著(zhù)一頭馬尾，個(gè)性突出，員工間唇槍舌劍是常有的事。這次，他并沒(méi)有因為面前的是董事長(cháng)李寧而改變溝通方式。他依舊有話(huà)直說(shuō)，李寧也“入鄉隨俗”，各執己見(jiàn)。

　　他們爭論的焦點(diǎn)是，到底是效率重要，還是規模重要？

　　“增速意味著(zhù)安踏所銷(xiāo)售的產(chǎn)品數比你多，意味著(zhù)更多的人購買(mǎi)了你的競品。這當然有壓力�！崩顚幨潞笙颉短煜戮W(wǎng)商》解釋。 

　　而在馮曄看來(lái)，部分競品在高速增長(cháng)背后，可能是效率和結構的隱患。這是過(guò)度犧牲效率、對于市場(chǎng)的控制和用戶(hù)認知換來(lái)的短期規模增長(cháng)，并不是健康的發(fā)展節奏。況且，李寧線(xiàn)上規模始終為國內運動(dòng)品牌第一，并保持較高的盈利能力，因此他認為不是對手每一個(gè)短期的增長(cháng)都要去追，而應該通盤(pán)分析市場(chǎng)。

　　早在2008年初，李寧公司便成立電商事業(yè)部，并成為第一批進(jìn)駐天貓平臺的品牌商。當時(shí)，李寧更像是個(gè)旁觀(guān)者。如今，李寧則親自帶領(lǐng)電商團隊，在大方向上給予壓力，但在具體業(yè)務(wù)上就事論事，大部分經(jīng)營(yíng)層面決策由馮曄決定，并直接向其匯報。電商銷(xiāo)售占比的提升，促使他想要更深入地了解運營(yíng)之道。因此，幾個(gè)月前的一天，幾乎沒(méi)有絲毫猶豫，李寧同意了馮曄的建議——兩個(gè)人一起去阿里，向負責服飾的一線(xiàn)員工請教。

　　一個(gè)小時(shí)的交流中，李寧認真做筆記，不時(shí)提問(wèn)，和一家上市公司掌舵人相比，更像課堂上認真聽(tīng)講的學(xué)生。他還不時(shí)問(wèn)起“退換貨率”、“轉化率”這些電商實(shí)操層面的細節。

　　“他們比我專(zhuān)業(yè)，我不跟他溝通跟誰(shuí)溝通？”李寧說(shuō)。僅在今年上半年，李寧就兩度前往杭州的阿里巴巴西溪園區。

　　對李寧而言，電商的意義并不只是營(yíng)收規模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費者需求的運營(yíng)體系。李寧向《天下網(wǎng)商》解釋?zhuān)骸半m然電商成本越來(lái)越高，但還是有承受能力和發(fā)展空間。我理解的零售核心是預測，而電商可以通過(guò)與用戶(hù)的緊密互動(dòng)，捕捉潛在的消費數據。這是我最看重的，但包括李寧在內，很多電商在這一塊都做得不足�！�

　　為了更直接地獲取數據，從2014年開(kāi)始，李寧電商就開(kāi)始調整自營(yíng)占比，由此前的40%增加至80%，未來(lái)仍將維持較大比重。李寧自營(yíng)的天貓旗艦店85%的SKU為線(xiàn)上線(xiàn)下同款。對于線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商，李寧電商要求所有經(jīng)銷(xiāo)商重點(diǎn)商品根據李寧品牌發(fā)布的價(jià)格政策進(jìn)行零售，不單保護線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商的利益，更是為了市場(chǎng)的健康發(fā)展，同時(shí)線(xiàn)上的各條業(yè)務(wù)線(xiàn)根據銷(xiāo)售數據即時(shí)調整補貨節奏�！敖衲昴瓿�，有經(jīng)銷(xiāo)商因為低價(jià)銷(xiāo)售被李寧罰款20萬(wàn)元，管控已相當嚴格�！崩顚幘�(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商、開(kāi)有多家天貓店的嚕啡運動(dòng)創(chuàng )始人小易說(shuō)。

　　馮曄透露，在李寧電商事業(yè)部的結算口徑內，預計2016年收入（含稅）可超過(guò)13億元，稅后凈利潤超過(guò)2.6億元，事業(yè)部的年人效將超過(guò)500萬(wàn)元。

　　這讓電商看上去就像是整個(gè)李寧公司的先遣部隊。但自營(yíng)極具挑戰，涉及從商品規劃、設計、定價(jià)到銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程，需要合理控制成本，計算利潤。相比較兩年前，馮曄現在每天凌晨4、5點(diǎn)就會(huì )自然醒，時(shí)刻保持創(chuàng )業(yè)公司的危機感。

商人和運動(dòng)員

　　李寧被問(wèn)無(wú)數次這個(gè)問(wèn)題，“你是商人，還是運動(dòng)員？”

　　回答并沒(méi)有超出預期�！拔矣X(jué)得我還是運動(dòng)員，現在是大肚子運動(dòng)員。（笑）。李寧是運動(dòng)員李寧創(chuàng )立的公司�！�

　　運動(dòng)員李寧本不開(kāi)微博，因為“以前對這些東西我既不擅長(cháng)，也不感興趣”，但如今CEO李寧甘愿拋頭露面，他開(kāi)通微博，成了擅用網(wǎng)絡(luò )語(yǔ)言的潮大叔。他想用互聯(lián)網(wǎng)的方式更接近消費者。

　　CEO李寧清楚運動(dòng)員李寧的優(yōu)勢。

　　體育資源是運動(dòng)品牌最核心的價(jià)值所在，國際一線(xiàn)品牌砸下巨額的體育營(yíng)銷(xiāo)費用，擁有了體育明星和賽事資源，來(lái)吸引龐大的消費群體。但是以李寧公司目前的盈利規模，在營(yíng)銷(xiāo)投入上和阿迪耐克叫板，略顯吃力。 

　　當CEO李寧陷入困境時(shí)，運動(dòng)員李寧總會(huì )出場(chǎng)。

　　1990年北京亞運前夕，退役運動(dòng)員李寧找到國家體委官員，說(shuō)起他作為奧運冠軍身穿外國品牌服裝的痛心，用250萬(wàn)元打敗了出價(jià)300萬(wàn)美元的外國品牌，拿下亞運會(huì )火炬接力的承辦權，當年有25億人通過(guò)電視直播和新聞媒體知道了運動(dòng)員李寧創(chuàng )立的李寧公司。

　　到了2008年北京奧運，市場(chǎng)規則決定一切。在北京奧運會(huì )官方合作伙伴的競爭中，CEO李寧領(lǐng)銜的李寧公司敗給了報價(jià)13億的阿迪達斯。

　　但運動(dòng)員李寧再次出場(chǎng)，奧運開(kāi)幕當天，鳥(niǎo)巢中央騰空飛起，繞場(chǎng)一周后點(diǎn)燃了北京奧運的主火炬臺。李寧公司也因此獲得一次無(wú)價(jià)的體育營(yíng)銷(xiāo)，成為當年的最大贏(yíng)家。

　　到了2016年，商業(yè)世界變得更加涇渭分明，永遠是贏(yíng)家通吃的權力游戲。

　　上有阿迪耐克、下有以安踏為首的晉江系運動(dòng)品牌，李寧公司的定位顯得有些微妙。為此，李寧的對策是，將戰略重點(diǎn)聚焦于體育本身，從產(chǎn)品、購買(mǎi)和運動(dòng)三個(gè)方面，創(chuàng )造李寧體驗，以此來(lái)獲得更多用戶(hù)和運動(dòng)愛(ài)好者的認可�！斑@些體驗可能跟價(jià)格有關(guān)聯(lián)，但不是絕對�！�

　　運動(dòng)員李寧仍然有他的底氣。李寧說(shuō)，只要中國人開(kāi)始運動(dòng)了，公司就有機會(huì )了。和其它所有公司不一樣的是，因為有運動(dòng)員李寧，才有公司李寧�！斑\動(dòng)是根植在我們基因里的，也是我們存在的基礎。我們過(guò)去一直在積累對運動(dòng)的理解和資源，無(wú)論是運動(dòng)競賽培訓的資源還是產(chǎn)品設計研發(fā)能力�！�

　　設計團隊當然愿意把最新的潮流中，最好的技術(shù)放入產(chǎn)品中，但從小就是穿著(zhù)各種運動(dòng)裝備的李寧說(shuō)，“如果不理解這項運動(dòng)本身，你就很難做出一個(gè)符合這項運動(dòng)的產(chǎn)品�！�

　　李寧要求團隊理解運動(dòng)本身。因此，李寧公司現在的做法是，將羽毛球、籃球、跑步等不同運動(dòng)品類(lèi)切割開(kāi)，分別成立不同事業(yè)部，小團隊、專(zhuān)業(yè)化運作，以保證設計師能始終從一項具體運動(dòng)中獲取靈感。

　　“各個(gè)團隊都要進(jìn)入這項運動(dòng)中，從里面找到產(chǎn)品應該怎么設計，哪些要向行業(yè)學(xué)習，哪些跨行業(yè)的技術(shù)和材料理念可以進(jìn)到你這個(gè)產(chǎn)品里面�！�

　　2015年7月15日，李寧和穿著(zhù)“烈駿”的雷軍在微博上曬了合影。雷軍問(wèn)：我的鞋好看嗎？這一天，李寧正式發(fā)布兩款智能跑鞋：面向專(zhuān)業(yè)跑步者的烈駿和面向普通大眾的赤兔。這是李寧在運動(dòng)數字化體驗上的試水，也是李寧公司在零售邏輯之下生產(chǎn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品的一次嘗試。

　　對李寧而言，不僅需要適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的消費潮流，還要用科技和數據直接連接消費者需求，以改變此前傳統的銷(xiāo)售模式。

　　在這次與小米生態(tài)鏈公司華米科技的合作中，李寧和雷軍有過(guò)碰撞。按照此前“小米模式”的打法，雷軍認為，產(chǎn)品要用出乎意料的低價(jià)，達到一種顛覆性銷(xiāo)售，從而創(chuàng )造出利潤空間。對此，李寧并不完全認同。

　　“服裝與電子產(chǎn)品的邏輯怎么能一樣呢？”李寧反問(wèn)。

　　但在最后，李寧仍然從雷軍的邏輯中受到一些啟發(fā)——畢竟，中國人始終對價(jià)格敏感，需要降低大眾對新品的接受門(mén)檻。因此，在大部分人決定將赤兔定價(jià)為200多元時(shí)，李寧堅持說(shuō)NO，將價(jià)格下調至199元�！凹热贿@個(gè)產(chǎn)品不是以賺錢(qián)為目的，那就賺一個(gè)數據吧�！� 市場(chǎng)反應證明了當時(shí)決策的正確性。從銷(xiāo)售評價(jià)來(lái)看，消費者普遍認可有穿透力的價(jià)格。赤兔產(chǎn)品是智能跑鞋中的銷(xiāo)量冠軍，一年時(shí)間賣(mài)了70多萬(wàn)雙，直接獲得這些用戶(hù)的使用數據。

　　2012年5月，李寧公司以5年20億人民幣價(jià)格簽下CBA聯(lián)賽主贊助商；當年10月，以10年1億美元簽下NBA球星韋德�！吧虡I(yè)就是一場(chǎng)賭博，投入都是先期的�！崩顚幷f(shuō)。

　　2012年10月，李寧以10年1億美元簽下NBA球星韋德。

　　李寧重新開(kāi)始賺錢(qián)，但盈利狀況目前甚至還不及361度、匹克等。鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗認為，這和李寧在直營(yíng)上的投入變大有關(guān)，包括韋德和CBA這兩項營(yíng)銷(xiāo)成本較高等，李寧能做得更多的是開(kāi)源和節流并舉。

　　2014年8月，李寧結束與中國體操隊長(cháng)達23年的運動(dòng)裝備戰略合作。李寧說(shuō)，體育營(yíng)銷(xiāo)仍然會(huì )是公司主要投入，但形式不太一樣，“企業(yè)不同階段的需求不同。過(guò)去沒(méi)人知道的時(shí)候，你會(huì )去投中國代表團、領(lǐng)獎服賺點(diǎn)名氣。而現在李寧更需要將名氣轉化到產(chǎn)品、購買(mǎi)和運動(dòng)體驗，投入到實(shí)際的運動(dòng)場(chǎng)景。比如做羽毛球產(chǎn)品，我會(huì )跟羽毛球群體站在一起，營(yíng)銷(xiāo)也更加精準�！�

　　過(guò)去兩年做對了什么？李寧的答案是——把公司資源集中在一些未來(lái)有市場(chǎng)空間的運動(dòng)上，比如跑步、籃球和羽毛球。

　　在李寧看來(lái)，除了“更高、更快、更強”這句奧林匹克格言，體育最大的價(jià)值應該是競技精神�！熬褪强吹揭粋�(gè)目標，不管怎樣，所有人愿意去追求，參與整個(gè)競爭過(guò)程，同時(shí)激發(fā)更多創(chuàng )造力、勇氣和動(dòng)力�！�

　　除了當下競爭對手和市場(chǎng)環(huán)境不可同日而語(yǔ)，接下去每一步帶來(lái)的機會(huì )、產(chǎn)生的成本，以及整個(gè)運營(yíng)執行過(guò)程，依然充滿(mǎn)挑戰。李寧和這家公司會(huì )走向哪里？他會(huì )因此而感到焦慮嗎？“沒(méi)有，沒(méi)有什么焦慮感�！崩顚幒芸齑驍嗔宋覀兊奶釂�(wèn)，他幾乎脫口而出。他描述得風(fēng)輕云淡，甚至半開(kāi)起玩笑：“有活干就幸福了，沒(méi)活干就郁悶死了�！�

　　53歲的李寧還是喜歡運動(dòng)裝扮，依稀還能看出當年“體操王子”的痕跡。他依舊保持著(zhù)健康作息，通常10點(diǎn)半準時(shí)上床，偶爾會(huì )在半夜給管理層發(fā)個(gè)信息。

　　風(fēng)光與大敗，善與丑，從體壇神話(huà)到1988年“敗走漢城”，李寧在運動(dòng)員生涯便已全部經(jīng)歷過(guò)。

　　時(shí)至今日，李寧并不避諱說(shuō)自己做錯了哪些事，也會(huì )耿直地承認只有部分產(chǎn)品讓自己完全滿(mǎn)意。為了節省差旅費用，有時(shí)位于上海的電商團隊要找李寧開(kāi)會(huì )，他就一個(gè)人乘飛機、坐地鐵跑到上海。

　　再一次，運動(dòng)員李寧又出場(chǎng)了，這一次，他還能贏(yíng)嗎？