隨著(zhù)電商的發(fā)展，企業(yè)突破了成本、店面、速度、渠道等等局限，打造了盛極一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)電商經(jīng)濟。然而，以B2C為主流的電商模式，只是將線(xiàn)下銷(xiāo)售模式搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，對于制約傳統制造企業(yè)發(fā)展最核心的問(wèn)題——庫存，B2C卻并沒(méi)有帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的改變。

　　電商的庫存之踵

　　今年剛剛過(guò)去的雙十一，盡管破紀錄達到350億的銷(xiāo)售額，但又有多少商家是提前備貨但未能及時(shí)賣(mài)出而欲哭無(wú)淚?

　　有內部消息說(shuō)，小二要求今年雙十一入會(huì )主要賣(mài)家，所承擔的庫存是600億。實(shí)際上，“雙11”賣(mài)了350億，就意味這還有250億庫存，這還只是活動(dòng)商家。250億的消化就是一個(gè)大的問(wèn)題。原來(lái)，大家覺(jué)得傳統商業(yè)的庫存率很高，電商可以有效的降低這些問(wèn)題。但是現在看來(lái)，真的降低了嗎?

　　其實(shí)對于傳統制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，最頭疼的就是庫存問(wèn)題。國內服裝業(yè)巨頭李寧、美特斯邦威，都曾被“庫存”二字壓得奄奄一息。

　　據相關(guān)資料，李寧公司在截至2012年6月底，庫存高達11.38億元，從應收賬款來(lái)看，壓在經(jīng)銷(xiāo)商環(huán)節的庫存更高達25億元，兩項相加達36.38億元，幾乎和同期收入38.3億元持平。而美特斯邦威在2011年庫存也一度高達25.6億，在2012年中，又因涉嫌虛假消化8億庫存而被輿論腿上風(fēng)口浪尖。

　　龐大的庫存，就是懸在制造類(lèi)企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍。也正是因為如此，在B2C電子商務(wù)火爆之后，制造企業(yè)紛紛轉向互聯(lián)網(wǎng)這一渠道，希望通過(guò)電商消化庫存。

　　然后，現實(shí)是殘酷的，網(wǎng)購群體也越來(lái)越趨于理性化。雖然電商改變了銷(xiāo)售的模式，省去了很多中間環(huán)節，但不并能有效解決庫存問(wèn)題。

　　那么，C2B會(huì )是一劑良方嗎?

　　C2B 真正互聯(lián)網(wǎng)思維的電商

　　B2C在流量上的惡意競爭，已經(jīng)讓商家在用戶(hù)獲取成本上達到了不可承受之重。如何利用互聯(lián)網(wǎng)的思維變革，從用戶(hù)出發(fā)，定制出用戶(hù)需求的產(chǎn)品，從而形成品牌的唯一性和專(zhuān)屬性，避免惡性?xún)r(jià)格競爭，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)電商人都需要思考的問(wèn)題。

　　而C2B 模式的實(shí)質(zhì)，是先有消費者需求產(chǎn)生，而后才有企業(yè)生產(chǎn)，根據需求來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。C2B模式最核心的特點(diǎn)即是“定制化、個(gè)性化”。

　　以消費者為導向，銷(xiāo)售通過(guò)網(wǎng)絡(luò )來(lái)實(shí)現，注重用戶(hù)的體驗，輕公司模式，C2B的這些特點(diǎn)也正是互聯(lián)網(wǎng)的思維模式。

　　相對于傳統的B2C模式，所有的環(huán)節都由廠(chǎng)家驅動(dòng)，C2B的核心區別就在于由消費者驅動(dòng)，以消費者的需求為起點(diǎn)，在商業(yè)鏈條上進(jìn)行波浪式、倒逼式傳導，最終形成新的商業(yè)模式。

　　在C2B商業(yè)模式下，整個(gè)制造業(yè)的供應鏈也必須因為C2B而轉型。未來(lái)，可能很難有動(dòng)輒上百萬(wàn)的訂單，更多的訂單被切割成以各個(gè)圈子為中心的小批量訂單，柔性制造則會(huì )大行其道。在三到五年之內，可以想象，個(gè)性化制造的時(shí)代終將到來(lái)。

　　但C2B看起來(lái)很美，但真正實(shí)現起來(lái)卻很難。作為國內C2B定制化電商的先行者，卡當網(wǎng)CEO方琴對此有著(zhù)切身的體會(huì )。

　　卡當網(wǎng)作為C2B模式的先驅者，在2006年創(chuàng )立之初的定位與理念就是尋求差異化，做由C端定制為主的電商模式。然而，在當時(shí)個(gè)性定制產(chǎn)品市場(chǎng)的成熟度比較低，制造企業(yè)生意比較紅火，即使是中小型的制造業(yè)也大多以出口導向為主，對于定制化、個(gè)性化生產(chǎn)的小訂單并不感興趣。

　　方琴在卡當網(wǎng)建立之初為了能夠為消費者提供個(gè)性化定制產(chǎn)品，拜訪(fǎng)了很多制造企業(yè)，無(wú)一例外都碰了釘子。萬(wàn)般無(wú)奈之下，卡當網(wǎng)只能自己成立工廠(chǎng)，解決產(chǎn)品制造問(wèn)題。

　　金融危機帶來(lái)的轉變

　　轉機伴隨著(zhù)危機出現。2008年金融風(fēng)暴來(lái)勢洶洶、席卷全球，對于中國出口制造業(yè)更是帶來(lái)了致命性的沉重打擊。訂單減少了，甚至沒(méi)了，以出口導向為主的中小制造業(yè)日子不好過(guò)了。

　　恰恰在這個(gè)時(shí)候，卡當網(wǎng)CEO方琴看到了轉機，又去跟供應商去談合作。

　　據方琴回憶，她首先找到一家義烏的供應商，以前主要以外貿為主�！八麄冇兴麄兊奈�機，我們有我們的需求。不管怎么說(shuō)他們覺(jué)得我們人還靠譜，雖然規模不大，但也不至于沒(méi)活干，就開(kāi)始合作了�！�

　　合作初期，義烏這家制造企業(yè)確實(shí)虧了三個(gè)月，因為定制化產(chǎn)品的量不夠大。但隨著(zhù)卡當網(wǎng)的名氣越來(lái)越高，生意也開(kāi)始越做越好。這家企業(yè)老板的腦子轉得也比較快，開(kāi)始把卡當網(wǎng)當作內銷(xiāo)的試驗田。

　　“和卡當合作有兩個(gè)意義，一個(gè)是嘗試個(gè)性化定制，極小的定制這是一條新的路子。第二個(gè)意義，我們是做網(wǎng)上零售，很直觀(guān)可以實(shí)驗新產(chǎn)品，到底是不是受消費者的歡迎?受歡迎的，就可以做國內內貿渠道銷(xiāo)售�！睂τ诹x烏這家企業(yè)的老板來(lái)說(shuō)，跟卡當網(wǎng)合作，可以說(shuō)是外貿型中小制造企業(yè)轉型內貿的成功案例。

　　此后，與卡當網(wǎng)合作的制造企業(yè)也越來(lái)越多，卡當網(wǎng)也在這個(gè)時(shí)候引入了“戰略合作加工商”的概念。對于杯子等易碎品，加工商和卡當網(wǎng)的辦公距離一般不超過(guò)300米，方便互相之間的交流和流程的把控。經(jīng)過(guò)和加工商深度整合，卡當已經(jīng)能做到70%的個(gè)性產(chǎn)品24小時(shí)內發(fā)貨。

　　如今，卡當網(wǎng)不但自己在競爭日益激烈的電商戰場(chǎng)殺出一條光明大道，也幫助了無(wú)數受到金融危機沖擊的中小型制造企業(yè)成功轉型內向，迎來(lái)第二春。

　　“個(gè)性化時(shí)代，大企業(yè)規�；�是劣勢而不是優(yōu)勢，小眾即大眾�！狈角賹τ贑2B模式的未來(lái)前景非�？春��；ヂ�(lián)網(wǎng)不斷改變著(zhù)我們的生活，也不斷改變著(zhù)與我們生活息息相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域，幾乎所有的傳統企業(yè)，特別是消費品企業(yè)，都面臨這一重大機會(huì )：通過(guò)C2B模式，即“定制+電商”的個(gè)性化模式，打破大公司對渠道與品牌的壟斷。