日前，安踏體育發(fā)布了一份“近乎驚艷”的2018年中期財務(wù)報表，營(yíng)業(yè)收入達105.5億元，同比增長(cháng)44.1%；凈利潤為19.4億元，增幅高達34%。一直以來(lái)，安踏連續多年保持著(zhù)20%左右的營(yíng)收增速，今年中報的營(yíng)收增速遠超往年。

　　而安踏業(yè)績(jì)“狂奔”，很大一部分歸功于旗下高端產(chǎn)品FILA（斐樂(lè )）的業(yè)績(jì)高速增長(cháng)。2009年，安踏收購了FILA（斐樂(lè )）在中國地區的商標使用權和經(jīng)營(yíng)權。經(jīng)過(guò)近十年的經(jīng)營(yíng)，終于將FILA（斐樂(lè )）發(fā)展成為安踏高端產(chǎn)品線(xiàn)的標志性品牌。因此，有了FILA（斐樂(lè )）這個(gè)成功案例后，安踏開(kāi)始深入貫徹“多品牌戰略”，頻頻收購高端品牌。截至目前，安踏體育旗下?lián)碛蠯olon Sport、Descente、FILA、FILA Kids和Kingkow等高端品牌；安踏、安踏兒童、NBA品牌和Sprandi等大眾品牌。

　　在安踏業(yè)績(jì)增長(cháng)的同時(shí)，耐克、阿迪達斯等國際體育品牌巨頭和李寧、361度等國內體育品牌都實(shí)現了不同程度的業(yè)績(jì)增長(cháng)。那么，在前有阿迪達斯、耐克這些國際巨頭分食市場(chǎng)份額，后有李寧、361度等國內競爭對手追趕的形勢下，安踏未來(lái)的突破空間又在何處呢？

　　斐樂(lè )今年增速超過(guò)85%

　　2009年，安踏收購了FILA（斐樂(lè )）在中國地區的商標使用權和經(jīng)營(yíng)權。經(jīng)過(guò)近十年的經(jīng)營(yíng)，終于將FILA（斐樂(lè )）發(fā)展成為安踏高端產(chǎn)品線(xiàn)的標志性品牌。今年，安踏則透露，“FILA（斐樂(lè )）的增速達到了85%以上”。

　　但是，有相關(guān)人士認為，FILA（斐樂(lè )）雖然為安踏帶來(lái)了業(yè)績(jì)的快速增長(cháng)，對“安踏”品牌知名度的提升似乎未成效。很少有消費者知道FILA（斐樂(lè )）、迪桑特這些品牌均為安踏體育旗下。在許多消費者心里，安踏主要是“運動(dòng)品牌”，與特步、361度等品牌區分度不高。

　　對此，時(shí)尚咨詢(xún)機構No Agency創(chuàng )始人唐小唐向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，實(shí)際上，安踏主品牌不需要太大的提升，因為安踏主打性?xún)r(jià)比，品牌提升得太高對于消費者來(lái)說(shuō)并不一定受用。

　　不同于安踏的“多品牌矩陣”策略，李寧選擇的是“戰略收縮”——專(zhuān)注于主品牌的發(fā)展�？v然李寧擁有紅雙喜等子品牌，但是李寧本人卻曾表示：“我們還是重點(diǎn)做李寧�！�

　　嘗到FILA（斐樂(lè )）給業(yè)績(jì)增長(cháng)帶來(lái)的甜頭后，安踏在2017年頻頻出手。截至2018年上半年，安踏就已經(jīng)形成了較為完整的“多品牌矩陣”——旗下韓國戶(hù)外品牌Kolon Sport（可隆運動(dòng)）、日本品牌Descente（迪桑特）、FILA（斐樂(lè )）占據高端運動(dòng)市場(chǎng)；FILA Kids和香港童裝品牌Kingkow（小笑牛）屬于高端休閑領(lǐng)域；安踏、安踏兒童、NBA品牌和英國品牌Sprandi則負責拓展大眾市場(chǎng)。

　　安踏“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的“多品牌策略”，在鞋服行業(yè)獨立評論員馬崗看來(lái)，并不完全是一件好事。馬崗表示，這些新收購的品牌盈利還需要一個(gè)過(guò)程，像目前貢獻較好的FILA（斐樂(lè )），也是經(jīng)過(guò)了多年的發(fā)展，才有了比較好的產(chǎn)出。

　　安踏研發(fā)投入比低于耐克

　　據了解，此前安踏的銷(xiāo)售渠道一直是以經(jīng)銷(xiāo)商為主的“品牌+批發(fā)”模式。該模式是國內體育品牌的普遍模式，核心是品牌商將企業(yè)的品牌做起來(lái)，然后將商品批發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，至于商品最終是否賣(mài)給了消費者，是如何賣(mài)給消費者的，消費者有何反饋，這些內容品牌商都無(wú)需考慮，也無(wú)從得知。

　　在2011年遭遇庫存危機之后，安踏開(kāi)始尋求經(jīng)營(yíng)模式的改變。2013年，安踏提出“零售導向模型”，從“批發(fā)商”向“零售商”轉型，渠道從之前的“加盟店”變?yōu)楝F在的“直營(yíng)店”。

　　“也就是說(shuō)，安踏自己開(kāi)品牌專(zhuān)賣(mài)店，把渠道完全把控在自己手里，這樣就能及時(shí)了解店鋪運營(yíng)和產(chǎn)品銷(xiāo)售情況，提高公司的競爭力、店鋪效益，以及對市場(chǎng)變化的應變能力，這也是安踏成為本土體育品牌‘老大’的重要原因之一�！背虃バ劢忉尩�，斐樂(lè )的成功，很大一部分也來(lái)源于安踏這種零售體系的搭建，安踏也意識到了做直營(yíng)的重要性，特別是一個(gè)新品牌，完全是靠代理的話(huà)，不見(jiàn)得可以做得很大很強。

　　李寧和361度的銷(xiāo)售渠道，則仍是此前的“經(jīng)銷(xiāo)商+直營(yíng)店”的模式。以李寧為例，其2018年中期財報顯示，在中國市場(chǎng)中，特許經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售金額占總收入的44.4%，直營(yíng)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售金額則占總收入的33.2%。雖然這一比例相較于去年同期有所改善，但是經(jīng)銷(xiāo)商仍占據多數份額。

　　再看阿迪達斯和耐克在大中華區的銷(xiāo)售渠道，令人奇怪的是，他們的經(jīng)銷(xiāo)商占比為100%。也就是說(shuō)，阿迪達斯、耐克僅是一個(gè)品牌商，只對品牌進(jìn)行打造和推廣。那為何經(jīng)銷(xiāo)商模式曾讓安踏、李寧這些品牌陷入困境，而耐克、阿迪達斯卻能夠迅猛發(fā)展？對此，程偉雄表示：“在多年的實(shí)踐和探索后，對于阿迪達斯和耐克來(lái)說(shuō)，特許經(jīng)營(yíng)模式是最好的，每個(gè)企業(yè)都有符合自己的發(fā)展戰略�！�

　　另外，在產(chǎn)品方面，安踏近幾年的研發(fā)投入比率逐年上升，2017年達到5.7%，2018年中期業(yè)績(jì)報告中，研發(fā)活動(dòng)成本占銷(xiāo)售成本變?yōu)?.2%，相較于耐克10%的研發(fā)投入比例，差距明顯。但是在國內體育品牌中，安踏還是穩居行業(yè)第一。財報數據顯示，李寧和361度今年上半年的研發(fā)投入比分別為1.3%和3.6%。

　　“這還是會(huì )讓安踏在國內同類(lèi)品牌中拉開(kāi)比較大的差距。不管是產(chǎn)品的創(chuàng )新度，還是面料、科技的運用，研發(fā)投入是與其他品牌拉開(kāi)差距的重要手段�！瘪R崗表示。但是，相比于耐克、阿迪達斯數十年的研發(fā)實(shí)驗室歷史，安踏的研發(fā)還只是起步階段，在未來(lái)還需要加大研發(fā)投入。

　　安踏主品牌業(yè)務(wù)增幅不大

　　中商產(chǎn)業(yè)研究院數據顯示，2017年我國體育用品行業(yè)實(shí)現營(yíng)業(yè)收入1484.9億元，同比增長(cháng)6.3%。在消費升級和國家政策大力支持下，體育用品行業(yè)有望實(shí)現快速發(fā)展。預計到2020年，我國體育用品行業(yè)收入規模將達1817億元，到2022年體育行業(yè)收入規模將進(jìn)一步突破2000億元。

　　在國際體育品牌中，耐克在2018財年(2017年6月至2018年5月)大中華區總營(yíng)收達51.34億美元(約352.58億人民幣)，在匯率不變的基礎上，同比增長(cháng)18%，這是耐克大中華區第一次突破50億美元營(yíng)收。另外，今年上半年，阿迪達斯大中華區銷(xiāo)售額也增長(cháng)了27%�？梢�(jiàn)，國內體育用品市場(chǎng)仍具有很大的市場(chǎng)前景。

　　因此，在前有阿迪達斯、耐克這些國際巨頭分食市場(chǎng)份額，后有李寧、361度等國內競爭對手追趕的形勢下，安踏未來(lái)的突破空間又在何處？

　　唐小唐認為，運動(dòng)市場(chǎng)目前仍處在增長(cháng)的紅利期，安踏也已經(jīng)建立起一個(gè)較為完整的“多品牌矩陣”，因此，在短期內（2019年~2020年），安踏的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤還是能保持一些增長(cháng)的。但是近年納入的Descente和Kolon Sport等，能否像FILA（斐樂(lè )）一樣成功，這需要接受市場(chǎng)的進(jìn)一步考驗。

　　至于未來(lái)的突破空間，程偉雄表示，安踏還是要回歸到主品牌上。如果安踏主品牌不能遙遙領(lǐng)先的話(huà)，FILA（斐樂(lè )）做得再好，對安踏來(lái)說(shuō)也不是真正的強大。這對于安踏來(lái)說(shuō)，是一個(gè)需要突破的困難，因為近幾年，安踏主品牌業(yè)務(wù)的實(shí)際增幅并不是很大。

　　實(shí)際上，主品牌安踏也開(kāi)始重新定義大眾市場(chǎng)。安踏執行董事兼集團總裁鄭捷在安踏2018年中期業(yè)績(jì)會(huì )上稱(chēng)，安踏不會(huì )粗暴地提升單品價(jià)格，但因為中產(chǎn)階層人數增加等原因，現在的大眾市場(chǎng)擁有一批不同的‘大眾’；安踏也要針對新的大眾，制定新的策略。這也就是安踏上半年研發(fā)比例同比增加0.4個(gè)百分點(diǎn)的原因。

　　但是在馬崗看來(lái)，雖然安踏的發(fā)展速度比較快，但之前“書(shū)包抄襲”事件仍對公司的品牌形象造成了一定影響，背后體現的是安踏對知識產(chǎn)權的不夠重視，這點(diǎn)值得注意和總結；再者，在多個(gè)品牌管理方面，如何形成有效協(xié)同，對安踏而言是一個(gè)新挑戰。需要釋放每個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)積極性，還要在供應端、營(yíng)銷(xiāo)端、零售端形成協(xié)同，相互借力。