“剛剛有人問(wèn)我，是結婚高興還是今天高興�！�安踏體育董事局主席丁世忠在慶祝安踏上市十周年的晚宴上說(shuō)。他背后的大屏幕上投放著(zhù)他自己的一張照片，照片中的丁世忠右手舉著(zhù)酒杯，左手指著(zhù)安踏體育在聯(lián)交所的代碼，02020.HK，這張照片拍攝的時(shí)間是安踏體育在香港上市的2007年的7月10日，距離晚宴當天正好十年。

晚宴上，這位全球第四大市值體育用品公司的管理者不僅大跳騎馬舞，隨后還用閩南話(huà)演唱了《愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)》。

　　丁世忠擁有福建人的典型性格，勤奮、務(wù)實(shí)、開(kāi)明而又保守。他治下的安踏始終聚焦于體育用品行業(yè)，公司在過(guò)去三年年營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)率均達到20%。2007年7月10日，安踏收盤(pán)時(shí)的市值停留在大約187億港元。截至2017年7月10日收盤(pán)，安踏體育的市值為709.81億港元，是同樣在港股上市的李寧（128.45億港元）、特步（65.72億港元）、361°（58.31億港元）三家總和的2.8倍，在從晉江走出的各個(gè)體育品牌中位列第一。

　　從晉江到廈門(mén)

　　在中國眾多產(chǎn)業(yè)集群中，晉江稱(chēng)得上是與體育聯(lián)系最為緊密的區域。目前在香港上市的四大國產(chǎn)體育品牌中有3家源于此。2016年，晉江體育制造業(yè)總產(chǎn)值達到1472.33億元，占當地全部工業(yè)產(chǎn)值34.07%。

　　75歲的社會(huì )學(xué)家費孝通曾在1986年到晉江縣考察，此時(shí)的中國已進(jìn)入改革開(kāi)放的第8個(gè)年頭。在當年的2月，費孝通撰寫(xiě)的《小商品大市場(chǎng)》把溫州的個(gè)體經(jīng)濟模式擺上了前臺。晉江，比鄰香港、相望臺灣，當地獨特鄉鎮企業(yè)發(fā)展模式也引起了費孝通的關(guān)注。晉江模式后來(lái)和蘇南模式、珠三角模式、溫州模式一起，并稱(chēng)為中國農村經(jīng)濟四大發(fā)展模式。

　　在野蠻生長(cháng)期后，曾經(jīng)與安踏們共同將CCTV5變成“晉江頻道”的諸多品牌已被市場(chǎng)拋棄，而諸如安踏也開(kāi)始尋求新的身份認同，對丁世忠和安踏來(lái)說(shuō)，偏居一隅顯然不是一個(gè)好的選擇。

　　丁世忠稱(chēng)，安踏發(fā)展過(guò)程中最大的變化是由一家傳統民營(yíng)企業(yè)成功轉型為一家具有國際競爭能力和現代治理結構的公眾公司。將總部簽往廈門(mén)能夠獲得更多稅收優(yōu)惠，而城市知名度更高的廈門(mén)也是完成這個(gè)改變的一部分。

　　當然，顯而易見(jiàn)，讓設計師從上海來(lái)廈門(mén)工作，比較可行，讓人家去晉江，難度就要大多了。

　　上市后一年，安踏的運營(yíng)中心大樓開(kāi)始在廈門(mén)動(dòng)工。2012年10月，安踏廈門(mén)營(yíng)運中心大廈正式啟用，安踏將生產(chǎn)部門(mén)之外的其他部門(mén)全部遷入廈門(mén)。安踏總部所在的廈門(mén)的觀(guān)音山目前已是中國體育品牌的根據地，除安踏外，特步、匹克等體育品牌的總部均坐落于此。無(wú)論晴雨，在觀(guān)音山上都能望見(jiàn)大海。在晉江進(jìn)軍廈門(mén)期間，這些品牌也跨過(guò)了這片大海，完成了在香港上市。

　　庫存危機

　　北京奧運周期內，國內體育用品市場(chǎng)急劇擴大，各個(gè)品牌在激進(jìn)擴張的同時(shí)也希望向資本市場(chǎng)尋求資金支持。但當時(shí)國內證券市場(chǎng)規模不大，無(wú)法承受大公司的發(fā)行規模，同時(shí)在國內上市的要求嚴格、IPO排隊太長(cháng)，因此這些迫切需要資本助力的品牌紛紛選擇出海上市。在丁世忠率先敲響香港資本市場(chǎng)的大門(mén)后，特步、361、匹克相繼赴港上市。

　　2007年7月11日，上市后的第二天，丁世忠回到當時(shí)還位于晉江的公司總部，站在一樓看著(zhù)員工進(jìn)進(jìn)出出，他開(kāi)始思考與憂(yōu)慮公司的未來(lái)。而隨后的市場(chǎng)發(fā)展也印證了他的憂(yōu)慮不無(wú)道理。

　　2008年金融危機讓安踏的股價(jià)在整整一年內運行在下降軌跡上，而此后奧運周期內全行業(yè)過(guò)于激進(jìn)的擴張，更是讓整個(gè)體育用品行業(yè)陷入困頓。2011年底，體育用品行業(yè)狂熱發(fā)展最終爆發(fā)庫存積壓的問(wèn)題。

　　數據統計顯示，以李寧、安踏、匹克、中國動(dòng)向、特步、361°六大國產(chǎn)運動(dòng)品牌為例，2011年，其庫存總計為36.99億元；2012年，其庫存總計為33.24億元；到了2013年，安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運動(dòng)品牌仍需要消化至少29.4億元的庫存。

　　這樣的危機不只是在體育用品行業(yè)，根據統計數據顯示，2011年，紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計庫存達708.32億元，比2010年的567.42億元增長(cháng)了25%。凡客誠品、美特斯邦威、森馬、七匹狼都陷入庫存無(wú)法消化的泥沼。

　　庫存危機爆發(fā)后，丁世忠提出安踏要從一個(gè)品牌批發(fā)商向一個(gè)品牌零售商轉型。為此丁世忠拜訪(fǎng)了百麗的盛百椒和達芙妮的陳英杰，了解百麗的供應鏈運轉和達芙妮的零售運營(yíng)系統轉型。陳英杰告訴丁世忠達芙妮花了8年時(shí)間才完成自營(yíng)零售體系的改造，但丁世忠打算將渠道轉型時(shí)間壓縮至三到五年。

　　丁世忠花了兩年時(shí)間走遍了幾乎中國所有的地級市，總數超過(guò)500個(gè)，拉網(wǎng)式踩點(diǎn)后丁世忠就開(kāi)始大刀闊斧開(kāi)展提振計劃：改革訂貨方式，降低經(jīng)銷(xiāo)商拿貨折扣及財務(wù)補貼的方式分擔終端壓力，調低并控制訂單數量等。

　　同時(shí)，安踏也在進(jìn)行銷(xiāo)售運營(yíng)的扁平化改革。將需要層層管理的大區、分區經(jīng)理、經(jīng)銷(xiāo)商、加盟商逐一取消，直接設立一個(gè)銷(xiāo)售營(yíng)運部，以對市場(chǎng)做出更及時(shí)準確的判斷，并在庫存處理、產(chǎn)品設計、新貨補充方面擁有了主動(dòng)權。

　　在此期間，安踏網(wǎng)點(diǎn)減少的數目及速度遠小于李寧，這讓庫存危機對樂(lè )意選擇安踏的消費者的影響降到最低。

　　多品牌策略

　　到2014年，安踏基本擺脫庫存危機，庫存平均周轉天數是58天，而特步、匹克、361°均超過(guò)70天。但與此同時(shí)，更為棘手的問(wèn)題在丁世忠面前悄然而至，隨著(zhù)國內體育用品市場(chǎng)的擴大和細分化，數量更多的成熟國際品牌一一進(jìn)入中國，而國內市場(chǎng)對運動(dòng)裝備的時(shí)尚化和專(zhuān)業(yè)化需求也在日趨提高。體育用品市場(chǎng)不再以品牌知名度作為消費導向，會(huì )以低中高端、不同運動(dòng)、運動(dòng)休閑或專(zhuān)業(yè)性能等特點(diǎn)進(jìn)行細分。

　　此外，隨著(zhù)二三四線(xiàn)城市居民收入的增長(cháng)，購買(mǎi)耐克、阿迪達斯這種國際品牌的產(chǎn)品已經(jīng)由此前的奢侈變?yōu)槿粘�。在一二線(xiàn)市場(chǎng)趨于飽和的狀態(tài)下，它們會(huì )下沉進(jìn)入國產(chǎn)品牌視為根基的三四線(xiàn)城市。

　　過(guò)去，依靠對國內賽事、高水平運動(dòng)員和運動(dòng)團隊的贊助提高的知名度和對三四線(xiàn)城市的開(kāi)發(fā)，安踏便能夠獲得穩定增長(cháng)的業(yè)績(jì)。但大眾市場(chǎng)增量開(kāi)始放緩，而一二線(xiàn)城市消費者對中高端產(chǎn)品的需求在增長(cháng)。在2016年，特步與361° 營(yíng)收的增長(cháng)率分別為12.6%和1.9%。于2016年上半年開(kāi)啟私有化從港交所退市的匹克在此前發(fā)布的半年報中顯示，上半年的營(yíng)收與2015年同期下滑了6%。同樣在2016年，阿迪達斯在中國區的年營(yíng)收29.44億歐元，同比增長(cháng)28%。此時(shí)丁世忠需要直面如何撬動(dòng)有高消費能力的一二線(xiàn)城市中產(chǎn)消費者這道難題。

　　在這一趨勢下，老對手李寧首先選擇了品牌升級，放棄耳熟能詳的“一切皆有可能”，推出新標識和“Makethechange讓改變發(fā)生”的新口號進(jìn)行品牌重塑，部分產(chǎn)品價(jià)位從兩三百元提升到四五百元。這一激進(jìn)的品牌形象并沒(méi)有被市場(chǎng)所接受，盡管當年營(yíng)收達到94.55億的歷史峰值，但從2011年起，李寧出現了2004年來(lái)首次業(yè)績(jì)下滑，凈利潤從11億元大幅下降至3.86億元。

　　丁世忠顯然不愿這種情況發(fā)生在安踏的身上，在丁世忠辦公室的書(shū)柜上，《孫子兵法》與耐克創(chuàng )始人菲爾·奈特(PhilKnight)所著(zhù)的《鞋狗》比鄰而立，丁世忠說(shuō)，安踏的對手就是耐克和阿迪達斯。

　　《孫子兵法》是我國最早的軍事理論名著(zhù)，論述了在不同環(huán)境和條件下的對弈中，如何選擇最優(yōu)的對策，“知己知彼，百戰不殆”就出自這本經(jīng)典；后者是菲爾·奈特的自傳，他在書(shū)中回顧了他創(chuàng )辦Nike的經(jīng)歷，由一家代理虎牌(Tiger)運動(dòng)鞋的零售商轉變?yōu)橐粋�(gè)體育用品品牌的故事。

　　丁世忠的對策是收購成熟的國外高端品牌。2009年，安踏從百麗國際收購了意大利運動(dòng)休閑品牌斐樂(lè )（FILA）。在丁世忠的心里，安踏定位的是面向二三四線(xiàn)城市的大眾運動(dòng)市場(chǎng)，而耐克、阿迪達斯瞄準的是一線(xiàn)城市中高端的消費者，想要與其較個(gè)高下的合理方法就是用品牌矩陣覆蓋不同消費群體。

　　盡管安踏至今未對外單獨提及斐樂(lè )歷年的營(yíng)收數據。2016年8月安踏發(fā)布上半年財報時(shí)，丁世忠曾表示，斐樂(lè )的收入占比已經(jīng)達到了全集團的20%。據媒體透露，斐樂(lè )品牌（包括斐樂(lè )兒童及電商銷(xiāo)售）整個(gè)2016年的收入超過(guò)30億元人民幣。目前，安踏品牌擁有近900位員工，斐樂(lè )的員工超過(guò)300人。

　　丁世忠在斐樂(lè )上的成功顯然也給了他更多勇氣打造品牌矩陣。2016年的安踏財報中，出現了“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略。此前在2013年、2014年的財報中，“多品牌”各出現了一次。2015年，“多品牌”被提及4次，并且出現在丁世忠的主席報告書(shū)中。到了2016年，這三個(gè)字在財報里出現了10次，最醒目的前兩頁(yè)都以多品牌相關(guān)的圖案為背景。

　　與“多品牌”提及頻率同期增加的是安踏的收購數。2015年12月，安踏完成了對斯潘迪（Sprandi）的收購；2016年2月，安踏與日本高端運動(dòng)品牌迪桑特（DESCENTE）達成合資協(xié)議；2017年，又在發(fā)布2016年財報當天 宣 布 韓 國 的 科 �。↘OLONSPORT）將加入安踏大家庭。

　　安踏的未來(lái)

　　丁世忠稱(chēng)有了公關(guān)部門(mén)后的他現在不需要接受過(guò)多的采訪(fǎng)。如今的丁世忠，感興趣于藝術(shù)品收藏，在他的辦公室內，除了擺滿(mǎn)了旗下各個(gè)品牌供他試穿的新品外，便是各種畫(huà)作。他愛(ài)好滑雪、海釣，也將一套高爾夫球桿置于辦公室內，他已經(jīng)不愿意將安踏與國內其他品牌進(jìn)行對比，“安踏這樣的公司國內找不出第二家�！彼�認為在收購了美國第二大箱包品牌American-Tourister（美旅）、美國奢華箱包品牌Hartmann、法國箱包品牌Lipault等品牌后，擁有品牌矩陣的新秀麗（Sam-sonite）才是當下安踏更合理的對標。

　　面對可能到來(lái)的“新零售”革命，丁世忠先是稱(chēng)自己完全沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)CEO般的表達能力去闡述這個(gè)新概念。在他看來(lái)，“新零售”的核心仍然是不斷提升消費者體驗與商品價(jià)值。而安踏，從來(lái)沒(méi)有改變在上述兩方面的聚焦。

　　在2016年的年報中，安踏鞋履類(lèi)產(chǎn)品的整體毛利率僅增長(cháng)了0.1%（46.2%到46.3%）。在這一年度中，安踏主品牌鞋履類(lèi)的毛利率應處于下滑狀態(tài)，憑借斐樂(lè )品牌的貢獻才將整體毛利拉回到微漲0.1%。同時(shí)，維持日益龐大的品牌矩陣也需要安踏體育在研發(fā)、管理和推廣方面投入更多的資金。

　　面對紛繁復雜的市場(chǎng)，安踏仍可能隨時(shí)面臨被變化甩下的風(fēng)險，但丁世忠顯得信心滿(mǎn)滿(mǎn)，“先干到70退休再說(shuō)�！倍∈乐艺f(shuō)。

　　訪(fǎng)談

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：決策都是由你個(gè)人決定的嗎？

　　丁世忠：是以我為首的團隊在正確的時(shí)間做了正確的改變。這幾年外部市場(chǎng)改變很大，我們提出了高標準對標的要求，雖然你面對的是中國市場(chǎng)，但是你要以國際公司的管理標準來(lái)對標。上市到現在，安踏一直在和全球最好的幾家咨詢(xún)公司合作，麥肯錫、埃森哲、IBM等。請外部的公司幫我們推動(dòng)、改變，這個(gè)想法我自己覺(jué)得是挺好的。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：這10年當中遇到了哪些困難？

　　丁世忠：我們過(guò)去10年一直都蠻順的，十年當中當然是有困難的。2012年的時(shí)候庫存危機，連續兩年營(yíng)業(yè)收入下降，我們最高達到89億的銷(xiāo)售，一下掉到60多億的銷(xiāo)售。當時(shí)有一個(gè)獨董，也是我們的顧問(wèn)，他跟我講了一句話(huà)讓我感覺(jué)很有壓力，他說(shuō)全世界連續兩年下降20%的公司，能夠回來(lái)的只有20%了，能夠在五年回來(lái)的只有10%了，能夠在兩年回來(lái)的基本上沒(méi)有。他說(shuō)的這個(gè)情況是有數據的。所以我們當時(shí)連續兩年下降20%多，能不能回來(lái)是很重要的問(wèn)題。

　　下降也讓我們清醒了很多，我們做了零售轉型，安踏從一個(gè)品牌批發(fā)產(chǎn)品公司，轉型成為一個(gè)零售型的公司，這是我們當初在做的一個(gè)蠻重要的事情，也做得蠻成功的，當然這個(gè)成功除了方向對，我們團隊的能力也是很重要的。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：當時(shí)焦慮嗎？

　　丁世忠：沒(méi)轉就死，沒(méi)有什么焦慮的，很多人都想轉，他能不能轉得過(guò)來(lái)？好多人都在轉，誰(shuí)不想轉。但是這里面有門(mén)檻的問(wèn)題，我們現在綜合能力到了一定高度，我們能做到，很多人做不到。安踏最早的時(shí)候在中央電視臺請了一個(gè)明星代言，很簡(jiǎn)單，用錢(qián)就能打響知名度。但是現在你可以投一千萬(wàn)的廣告，別人也可以投兩千萬(wàn)的廣告。

　　在10年后的今天，這個(gè)就無(wú)效了，現在做品牌不是一個(gè)單點(diǎn)能夠突破的。這就是門(mén)檻。我在十幾年前經(jīng)常到我們工廠(chǎng)，指著(zhù)一雙鞋跟廠(chǎng)長(cháng)講把這雙鞋拿出來(lái)。我研究了幾十年，一看這個(gè)鞋就感覺(jué)這雙鞋缺點(diǎn)東西，他問(wèn)我哪里缺點(diǎn)東西，然后我就告訴他你的沉淀沒(méi)到，當你沉淀到了以后，你就懂這雙鞋的味道，不是吃的，不是聞的。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：為什么安踏不追求一些多元化的東西？

　　丁世忠：我們不做我們不懂的行業(yè)，我們就賣(mài)鞋、賣(mài)衣服，我們企業(yè)要專(zhuān)注做事，這個(gè)是我作為一個(gè)負責人、創(chuàng )始人很重要的價(jià)值追求。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：安踏沒(méi)有在別的領(lǐng)域創(chuàng )新，是覺(jué)得主營(yíng)業(yè)務(wù)仍有很大空間嗎？

　　丁世忠：國內目前的創(chuàng )新有一些問(wèn)題。中國有一家專(zhuān)門(mén)搞生態(tài)的公司，其實(shí)在我看來(lái)現在是一個(gè)很大的鬧劇。在中國搞一些不靠譜的事，讓全社會(huì )來(lái)承擔責任，在中國鬧大跑到美國去鬧，這是一個(gè)責任感的問(wèn)題。你不能瞎搞，這個(gè)東西就搞大了，社會(huì )負擔的成本也會(huì )加大。你看美國硅谷的創(chuàng )業(yè)公司也不是亂來(lái)的。很多東西務(wù)實(shí)太重要了，我們不是反對創(chuàng )新，在我們公司當中我們一直強調說(shuō)什么叫做創(chuàng )新的理解，不能為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，要有效地創(chuàng )新，不盲目創(chuàng )新，要有規劃地創(chuàng )新。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：知道年輕人在想什么了嗎,還是您已經(jīng)不需要知道他們在想什么？

　　丁世忠：我會(huì )研究年輕人的選擇，但我已經(jīng)很難了解他們的選擇了。作為安踏品牌最高管理者，我如果不懂這些人，我就麻煩了，但是你讓我全懂這些人是不可能的。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：目前去品牌趨勢非常明顯，安踏是怎么考慮的？

　　丁世忠：我們在做，像我講個(gè)實(shí)在的問(wèn)題，我買(mǎi)衣服，只要有logo的，不是現在，早十年前有logo的衣服我就不買(mǎi)了。所以我們在細分我們的消費者，包括我們做了很多個(gè)性化的，比如網(wǎng)上定制，按自己的個(gè)性和要求來(lái)做你的款式。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：安踏目前正持續不斷的收購海外品牌中國區的業(yè)務(wù)，會(huì )不會(huì )考慮把這些品牌海外部分的業(yè)務(wù)也一并收購？

　　丁世忠：看機會(huì )，首先對我們的能力我是沒(méi)有懷疑的。有沒(méi)有辦法去做這種跨國的企業(yè)，國內我們是沒(méi)有懷疑的，對我們使用資本的能力，也是不用懷疑的。但是收購這種東西很多情況下要看機會(huì )。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：有沒(méi)有考慮到品牌周期的問(wèn)題，您覺(jué)得安踏這個(gè)品牌會(huì )做多少年？

　　丁世忠：做到我退休再說(shuō)吧，我那天跟我們公司的團隊說(shuō)我70再退休，我們香港的投資者跟我說(shuō)過(guò)一句話(huà)，他說(shuō)他們在中國買(mǎi)股票，創(chuàng )始人離開(kāi)他們都不買(mǎi)賬，我說(shuō)你這點(diǎn)是很聰明的，中國離開(kāi)創(chuàng )始人管的民營(yíng)企業(yè)，好像很難找到一家做好的，以前是李寧，但是現在他又回來(lái)了，就是這樣的問(wèn)題。安踏為什么未來(lái)10年，還是很有動(dòng)力？以我為代表的核心管理層，其實(shí)做企業(yè)來(lái)講，一定是黃金年齡。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：在安踏上市后，你個(gè)人有什么改變嗎？

　　丁世忠：習慣會(huì )有一些改變。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：因為信息披露的條款變更謹慎了？

　　丁世忠：其實(shí)這個(gè)不是最主要的問(wèn)題，我個(gè)人在工作上的價(jià)值觀(guān)有一些改變，在過(guò)去，我認為在某些節點(diǎn)接受采訪(fǎng)是有價(jià)值的，會(huì )曝光一些需要曝光的信息。但是上市之后我認為要更注重品牌，我定位自己要專(zhuān)注于企業(yè)內部的管控，在這方面花更多的時(shí)間。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：上市十年對安踏來(lái)說(shuō)有哪些改變？

　　丁世忠：十年之前安踏應該跟絕大部分傳統的民營(yíng)企業(yè)基本上都是一樣的。十年前很多現在很牛逼的公司都還沒(méi)有，當時(shí)很多牛逼的公司現在也沒(méi)有了。上市十年安踏最大的變化它已經(jīng)成為一個(gè)具有有現代化治理結構的公眾公司。這個(gè)改變是巨大的，10年前整個(gè)安踏集團很多事情都是我說(shuō)了算�，F在有事情該找財務(wù)找財務(wù)，該找公關(guān)找公關(guān)，這個(gè)變化很大，從一個(gè)傳統的民營(yíng)企業(yè)轉型成為具有國際化競爭力的現代化的公司，其實(shí)這個(gè)改變是蠻大的。有健全的管理能力，基本沒(méi)有負債，手頭有100多億現金，還有建立門(mén)檻的能力，我相信這樣的公司在全中國都找不出第二家。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：你覺(jué)得香港市場(chǎng)對安踏的估值合理嗎？

　　丁世忠：現在人們在說(shuō)A股估值高，我們比A股所有的公司做得高，為什么？為什么香港資本市場(chǎng)給我們那么高的價(jià)值？我們目前的模式是沒(méi)有競爭對手的競爭的。有一次我問(wèn)過(guò)安踏的投資者，我說(shuō)你覺(jué)得在國內，有哪些公司能夠和安踏比較。他就說(shuō)模式完全不一樣，我們既做品牌，又有零售的東西，我們既有高端產(chǎn)品，也有大眾品牌。