上周，安踏旗下運動(dòng)品牌FILA在上海南京路和淮海中路的兩家旗艦店同時(shí)開(kāi)業(yè)，并發(fā)布了最新一季的暢銷(xiāo)產(chǎn)品。據了解，這兩家店將集齊包括童裝在內的FILA全系列產(chǎn)品。

在核心商圈連續開(kāi)店說(shuō)明了一個(gè)品牌勢頭正勁，事實(shí)上，這個(gè)來(lái)自意大利的運動(dòng)品牌的確成了安踏的增長(cháng)引擎——安踏的銷(xiāo)售額和凈利潤已經(jīng)多個(gè)季度保持雙位數增長(cháng)，其中FILA的業(yè)績(jì)占比不斷提升。根據安踏2017年中報，FILA的營(yíng)收占比已經(jīng)達到集團的20%。

由于銷(xiāo)售業(yè)績(jì)良好，FILA的門(mén)店數也保持了快速增長(cháng)。根據安踏年報，截至2017年12月底，大中華地區的FILA(包括FILA KIDS獨立店)數共有1086家，2018年開(kāi)店目標是1300到1400家。而截至2017年12月，安踏主品牌門(mén)店(包括安踏兒童獨立店)數為9467家。

安踏對于FILA的期望也能從定下的增長(cháng)目標中看到——2020年到2025年，FILA的增長(cháng)率要超過(guò)30%，高于集團整體雙位數的增長(cháng)率目標。

從上述種種可以斷定，這是一次成功的收購案例。

但故事的開(kāi)局并不順利。2015年8月，安踏體育以3.32億元人民幣，收購了同為香港上市公司的百麗國際旗下FILA在中國的商標使用權和專(zhuān)營(yíng)權，有意通過(guò)它占領(lǐng)運動(dòng)高端市場(chǎng)。這筆交易在當時(shí)并不被市場(chǎng)看好，原因是FILA品牌在中國還很新，并尚在虧損中，百麗的運營(yíng)不佳也讓它在同類(lèi)品牌中趨于邊緣化。當時(shí)當紅的運動(dòng)品牌是Kappa。

局面扭轉要歸功于安踏對于FILA的清晰定位——“高端運動(dòng)時(shí)尚”，瞄準一、二線(xiàn)城市有一定消費力的公司人和年輕消費者。

門(mén)店策略據此展開(kāi)。2011年起，安踏主品牌進(jìn)入大規模去庫存、精簡(jiǎn)門(mén)店、加強渠道控制的深入調整期，時(shí)間長(cháng)達五年。但這一時(shí)期FILA卻逆勢大舉開(kāi)店，每年大約新開(kāi)80家，且以直營(yíng)為主，選址在一二線(xiàn)城市核心商圈，與阿迪達斯、耐克等品牌為鄰，這迅速幫助FILA建立了品牌認知。

和安踏主品牌的區隔，也是安踏有意為之。據《第一財經(jīng)周刊》此前報道，安踏挖來(lái)了法國高端休閑品牌LACOSTE中國的行政總裁姚偉雄擔任FILA 大中華區總裁，組建了一支全新團隊負責產(chǎn)品、渠道和運營(yíng)。在國際品牌本土化上，LACOSTE有充分的經(jīng)驗可循，它還曾陷入“鱷魚(yú)商標”的混戰。

有了FILA的經(jīng)驗，安踏加速了多品牌戰略。2016年安踏以合資形式引入日本高端運動(dòng)品牌Descente，之后又引入韓國戶(hù)外品牌Kolon Sport，和FILA共同瞄準高端市場(chǎng);繼2015年推出FILA KIDS后，又收購香港品牌Kingkow布局高端童裝市場(chǎng);安踏、NBA品牌、SPRANDI 針對大眾市場(chǎng)。

有評論認為，對于安踏來(lái)說(shuō)，要實(shí)現營(yíng)收由百億到千億的跨越，與其寄望于打造下一個(gè)FILA，更應該全面提升主品牌的營(yíng)收和利潤水平。雖然安踏在2013年就已超越了李寧稱(chēng)為本土運動(dòng)品牌第一把交椅，但和耐克、阿迪達斯等世界一流體育品牌相比，它們還相差一個(gè)量級。