近年來(lái)，庫存成為國內體育品牌揮之不去的陰影。面對庫存壓力，“降低庫存”成為整個(gè)行業(yè)的目標，零售渠道變革成為實(shí)現目標的重要途徑。由“批發(fā)”轉向“零售”模式，國內體育品牌迎來(lái)復蘇期。
過(guò)去十年是國內體育用品行業(yè)的黃金十年，這期間，國內體育用品行業(yè)保持了每年30%-50%的高速增長(cháng)，國內體育服務(wù)用品企業(yè)均是采用“批發(fā)+品牌”的模式�！芭l(fā)+品牌”模式的核心是品牌商將企業(yè)的品牌做起來(lái)，然后將商品批發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，對于品牌商而言，整個(gè)商業(yè)活動(dòng)到這里就結束了，至于商品最終是否賣(mài)給了消費者，是如何賣(mài)給消費者的，消費者有何反饋，這些，品牌商都無(wú)需考慮。體育用品企業(yè)要做的只是大力打造品牌，簽約各種賽事資源和體育明星，得到經(jīng)銷(xiāo)商的認可。2008年李寧門(mén)店數量5000家;2011年，李寧公司的門(mén)店數量達到8000家。三年間，李寧的門(mén)店規模陡然增長(cháng)60%。
然而“批發(fā)”模式一直存在隱患。隨著(zhù)國內零售環(huán)境的變化、電子商務(wù)的快速興起，體育品牌開(kāi)始面臨巨大的庫在壓力，品牌商開(kāi)始大力甩貨。2012年，昔日的國內體育用品第一品牌李寧出現了公司創(chuàng )立以來(lái)的第一次虧損，虧損額近20億元。
經(jīng)歷了十年的粗放經(jīng)營(yíng)，國內體育品牌開(kāi)始走上了“零售”道路。在業(yè)內人士看來(lái)，“批發(fā)”模式已經(jīng)不能滿(mǎn)足消費需求的不斷升級，品牌商必須根據消費者需求研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品，根據實(shí)際的銷(xiāo)售情況靈活處理庫存。
李寧確立了渠道復興計劃，在產(chǎn)品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結合“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的新業(yè)務(wù)模式，改善了經(jīng)銷(xiāo)商的訂單指引和組貨安排;安踏則根據行業(yè)情況以及自身情況制定并啟動(dòng)了“以零售為導向”，從品牌力提升、零售文化建設、管理效率提升、商品競爭力提升、柔性化供應鏈、庫存有效控制、渠道優(yōu)化等方面著(zhù)手，對企業(yè)進(jìn)行了全方位的轉型升級。
有業(yè)內分析人士指出，國產(chǎn)體育用品企業(yè)的零售轉型，僅僅是體育品牌重新崛起的一個(gè)必要條件，但不是充分條件。更為重要的是企業(yè)要在產(chǎn)品設計、新材料的應用、品牌的溝通方式、供應鏈管理等方面進(jìn)一步提升，做出產(chǎn)品的個(gè)性化和差異化。
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