照相機的閃光燈映射下，丁世忠開(kāi)懷大笑，走上臺和來(lái)自美國的NBA主席亞當·蕭華握手，亞當·蕭華身后，NBA冠軍布魯克林籃網(wǎng)隊凱文·加內特、NBA傳奇巨星山姆·帕金斯等人站成一排，等待著(zhù)丁世忠到來(lái)。臺下有人大聲喊了一聲，“安踏是冠軍�！倍∈乐一仡^，向臺下伸出了大拇指。

　　作為安踏(中國)體育用品有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“安踏”)董事局主席兼CEO的丁世忠，此刻當得起如此贊譽(yù)。就在10月13日這一天，安踏與NBA簽約，正式成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴以及NBA授權商。丁世忠在現場(chǎng)放出豪言，“簽約NBA，做到中國籃球市場(chǎng)第一�！�

　　事實(shí)上，不僅是籃球市場(chǎng)第一，就在前不久，丁世忠率領(lǐng)安踏在銷(xiāo)售額、公司市值等多方面全面超越競爭對手李寧(中國)體育用品有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“李寧公司”)，成為體育用品行業(yè)新的王者。

　　而李寧公司，曾經(jīng)連續6年占據中國體育用品市場(chǎng)份額第一，現時(shí)陷入虧損的深淵。

　　市場(chǎng)老大角色易位的背后，實(shí)則是市場(chǎng)戰略的差異造成結果不同。商業(yè)競爭的超越，其市場(chǎng)本質(zhì)簡(jiǎn)單理解就是獲勝一方做對了事，而落敗一方，則是出現失誤。事實(shí)上，市場(chǎng)中的企業(yè)運營(yíng)千變萬(wàn)化，而成功或失敗的關(guān)鍵，則往往是在最重要某個(gè)環(huán)節。李寧與安踏，同時(shí)期內不同的戰略選擇，最終成就了安踏，而李寧則跌入營(yíng)收下滑的深淵。

　　新王者誕生

　　“李寧已經(jīng)不是安踏的競爭對手了�！倍∈乐艺f(shuō)出這句話(huà)時(shí)，是在2010年。那時(shí)的體育用品行業(yè)當之無(wú)愧的老大是李寧公司，該公司2010年業(yè)績(jì)閃亮，全年收入94.79億元，居行業(yè)第一。而安踏2010年全年收入74.08億元，與之相比仍然有20億元的差距。風(fēng)頭正勁的李寧公司，對外放言要超過(guò)耐克、阿迪達斯等國際巨頭，也根本沒(méi)有將安踏作為競爭對手。

　　丁世忠的話(huà)當時(shí)沒(méi)幾個(gè)人相信。

　　企業(yè)界有句俗語(yǔ)：商界冷暖，十年河東，十年河西�，F時(shí)商業(yè)競爭之殘酷，或許用不了十年。誰(shuí)也沒(méi)有想到，僅僅2年之后，安踏營(yíng)收首度超越李寧公司，據當年財報，安踏業(yè)績(jì)達人民幣76.2億元，李寧則為67.4億元。市場(chǎng)競爭，瞬息萬(wàn)變，那時(shí)的丁世忠對于外界送上來(lái)的市場(chǎng)老大的帽子，以“一年的超越不能說(shuō)明任何事情”來(lái)回應。同年，他四處拜訪(fǎng)業(yè)內知名企業(yè)家，問(wèn)題只有一個(gè)：安踏如何轉型?

　　不較一時(shí)長(cháng)短，丁世忠要做真正的市場(chǎng)老大。2013年財報出爐，安踏的業(yè)績(jì)?yōu)?2.8億元，李寧公司則為58.24億元。但在利潤方面，安踏30.393億元，李寧公司25.940億元，顯然李寧公司的利潤獲取較安踏為優(yōu)。這一年，丁世忠說(shuō)，“安踏要走自己的路，學(xué)習耐克只會(huì )完蛋�！倍�李寧公司，向來(lái)被外界認為是以耐克為師。

　　全面超越的時(shí)刻很快來(lái)到。據安踏2014年上半年業(yè)績(jì)公告顯示，截至2014年6月30日，安踏營(yíng)業(yè)收入為人民幣41.2億元，同比增長(cháng)22.4%，凈利潤達8.03億元，股東應占溢利8.03億元，同比增長(cháng)28.3%。李寧的2014年上半年業(yè)績(jì)公告則數據慘淡：營(yíng)收31.37億元，凈虧損5.86億元。不僅營(yíng)收趕超，兩家公司的市值也發(fā)生逆轉。截至2014年7月30日，安踏市值為人民幣324億元，李寧公司市值為64億元。意味著(zhù)安踏全面超越李寧公司，成為體育用品行業(yè)的新王者。

　　求是聯(lián)合企業(yè)發(fā)展研究院研究員張昌宇告訴《中國民商》，安踏超越李寧，事實(shí)上不僅是市值與營(yíng)收，在未來(lái)市場(chǎng)戰略如結合體育賽事方面，安踏更是勢頭迅猛。

　　果不其然，喜事緊接著(zhù)又來(lái)一樁。10月13日，安踏成為NBA“官方市場(chǎng)合作伙伴”。在與NBA的合作中，安踏獲得的授權包括安踏可以生產(chǎn)有NBA標識的球鞋、配件;知識產(chǎn)權方面，安踏具有NBA30支球隊、傳奇隊(已經(jīng)在NBA消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。此外，安踏還擁有開(kāi)設帶有NBA標識產(chǎn)品專(zhuān)賣(mài)店的權利。

　　榮耀來(lái)臨，值得慶賀。但在此之前，丁世忠在NBA嘗到的首先是羞辱的滋味。安踏曾重金簽約NBA休斯敦火箭隊球員史蒂夫·弗朗西斯。隨后，丁世忠前往休斯敦火箭隊主場(chǎng)觀(guān)看現場(chǎng)比賽，他希望弗朗西斯能夠上場(chǎng)比賽取得更好的成績(jì)，讓后者腳下的安踏籃球鞋出現在全世界球迷的眼前。于是他親自前往訓練室試圖說(shuō)服火箭隊教練里克·阿德?tīng)柭�讓弗朗西斯上�?chǎng)，對方卻毫不猶豫拒絕了丁世忠的建議。最終丁世忠只能黑著(zhù)臉坐在場(chǎng)邊，無(wú)奈的看著(zhù)同樣坐在場(chǎng)邊的弗朗西斯，后者腳下的球鞋直到比賽結束，也沒(méi)有能夠在賽場(chǎng)出現。

　　比賽結束后，丁世忠拒絕坐車(chē)，而是步行走回數公里遠的酒店，隨行的安踏員工沒(méi)有人敢勸他，只能跟在丁的身后。在快走到酒店的時(shí)候，丁世忠問(wèn)身邊的人，“當你跌倒的時(shí)候，你會(huì )怎么做?”身邊的人告訴他，“跌倒了，那就再爬起來(lái)�！倍∈乐艺f(shuō)，“不，應該是在跌倒爬起來(lái)的那一剎那，你要從地上抓起一把沙子，這樣你至少還是賺了點(diǎn)�！�

　　然后丁世忠轉身，面向球場(chǎng)的方向狂喊，“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋帶走�！�

　　8年之后，丁世忠簽約NBA，他將NBA這棵“搖錢(qián)樹(shù)”裝在了口袋里。事實(shí)上，在此之前業(yè)內對安踏能否與NBA簽約仍處懷疑態(tài)度，丁世忠用現實(shí)擊碎懷疑。別人問(wèn)他怎么搞出這么大動(dòng)靜，他的回答是，“安踏做事要么不做，要做就很有力度�！�

　　此時(shí)丁世忠的競爭對手早已鎖定國際巨頭，底氣背后，則是一系列業(yè)績(jì)支撐。2014年上半年，安踏的營(yíng)業(yè)額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營(yíng)收和利潤均在業(yè)內位居首位。

　　與BNA簽約后，安踏要在兩年內做到中國籃球品類(lèi)銷(xiāo)量第一，不僅面對國內品牌，還要面對國外品牌如耐克、阿迪達斯的競爭。丁世忠說(shuō)，“與資金雄厚的國際品牌競爭，安踏不惜天價(jià)。我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買(mǎi)得起，我要讓100萬(wàn)人穿著(zhù)我的球鞋去打籃球�！�

　　至于說(shuō)未來(lái)與阿迪、耐克等國際品牌的競爭，丁世忠是這么說(shuō)的，“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著(zhù)覺(jué)，現在，我們也要讓他們睡不著(zhù)覺(jué)�！�

　　李寧失意

　　李寧公司執行主席、創(chuàng )始人、前體操冠軍李寧，絕對不可能做的一件事情，是穿上競爭對手的服飾亮相，他只會(huì )穿李寧服裝。但在國慶60周年慶典時(shí)，奧運花車(chē)經(jīng)過(guò)天安門(mén)廣場(chǎng)，所有人都看到李寧穿的是標有安踏商標的紅白相間的運動(dòng)外套，那一刻李寧的笑容僵硬。

　　在2008年北京奧運會(huì )，李寧曾穿著(zhù)自己公司的服飾在鳥(niǎo)巢點(diǎn)燃了奧運圣火。這一年，李寧公司制定了一個(gè)商業(yè)發(fā)展計劃，在2013年實(shí)現200億元的收入�！八�有人當時(shí)都很膨脹，我們都覺(jué)得耐克、阿迪達斯算什么，李寧才是真正的王者�！币晃焕顚幑�司離職高管告訴《中國民商》記者。

　　但現在體育用品行業(yè)王者，不再是李寧，而是丁世忠的安踏。與安踏的風(fēng)光相比，李寧公司則顯其慘淡，連續虧損現實(shí)使得公司陷入泥淖。據李寧歷年來(lái)財報顯示，其2012年度業(yè)績(jì)虧損19.79億元，這也是李寧自創(chuàng )立以來(lái)的首次虧損。隨后，2013財年李寧虧損為3.9億元。2014年上半年報公布，李寧公司虧損5.86億元。不得不以關(guān)閉門(mén)店的方式止虧。比如說(shuō)，僅2014年上半年，李寧公司就關(guān)掉了244間店鋪，并且取消3個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商。

　　不僅如此，李寧與國家體操隊長(cháng)達23年的戰略合作，也被安踏搶下。8月4日，安踏與國家體育總局體操運動(dòng)管理中心在國家體育總局訓練局體操館內進(jìn)行合作簽約，安踏對體操中心2014至2017年的贊助，金額達到5000萬(wàn)元人民幣。

　　這項合作從接觸至落地，丁世忠花了八個(gè)多月的時(shí)間，其間艱難自不庸言。不知是否巧合，簽約的那一天，丁世忠坐的位置對面，正是體操館內世界冠軍榜的墻壁，上面有李寧的大幅照片。對于李寧本人，丁世忠曾于2008年欲登門(mén)拜訪(fǎng)，但被李寧拒絕見(jiàn)面，沒(méi)有人知道丁世忠那時(shí)的心情。時(shí)過(guò)境遷，一個(gè)細節或許說(shuō)明取代競爭對手后內心的復雜：簽約全程丁世忠始終表情嚴肅，并且，整個(gè)過(guò)程沒(méi)有說(shuō)過(guò)一句話(huà)。

　　而失去了中國體操隊贊助權的李寧，據說(shuō)當日閉門(mén)不出，告訴身邊的人，“自己感到痛苦和壓力�！�

　　這已經(jīng)不是安踏第一次從李寧公司搶走重要贊助商的事情。早在2004年時(shí)，安踏贊助國內籃球賽事CBA。2009年，安踏便簽約中國奧委會(huì )，成為“2009-2012年中國奧委會(huì )體育服裝合作伙伴”、“2009-2012年中國體育代表團合作伙伴”，而兩者都曾經(jīng)是李寧公司的地盤(pán)。

　　李寧公司贊助的賽事，目前僅羽毛球等冷門(mén)項目。一進(jìn)一退的背后，則是安踏與李寧公司不同的企業(yè)運營(yíng)策略。

　　李寧公司犯的第一個(gè)市場(chǎng)錯誤，正是戰略失誤。2010年，李寧公司啟動(dòng)了品牌重塑運動(dòng)。具體內容為對李寧品牌進(jìn)行換標，同時(shí)把消費人群定位為“90后”年輕人，品牌定位為“時(shí)尚、酷、全球視野”，90后李寧的廣告一時(shí)間鋪天蓋地。

　　依據市場(chǎng)戰略，李寧公司開(kāi)始對產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)銷(xiāo)售。當年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類(lèi)和服裝類(lèi)產(chǎn)品連環(huán)提價(jià)7%至17.9%不等。依球鞋為例，之前李寧球鞋的價(jià)格是兩三百元，品牌重塑后，其價(jià)格調整到四五百元。隨后的結果銷(xiāo)售量下滑，營(yíng)業(yè)收入下跌，李寧公司的產(chǎn)品庫存達到8.05億元之多。而隨后發(fā)生的高庫存則讓李寧公司徹底陷入被動(dòng)，2011年年報顯示，存貨為11.33億元人民幣。2012年，李寧公司不得不多次發(fā)布業(yè)績(jì)預警。而在2012年6月李寧第四季度訂貨會(huì )上，訂貨額創(chuàng )下高雙位數跌幅。

　　張昌宇表示，李寧公司重新定位市場(chǎng)策略，將90后作為市場(chǎng)主要消費群體，實(shí)際上是將之前李寧公司的原有消費群體70后、80后作了切分，但后者恰恰是李寧公司的主要消費群體。同時(shí)，李寧品牌重塑之后，對產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)，也使得原有的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢喪失，市場(chǎng)戰略出現失誤，產(chǎn)品銷(xiāo)售下滑不可避免。

　　反觀(guān)安踏，同樣在2010年，丁世忠提出的口號則是，放棄高端，主打大眾市場(chǎng)。比如說(shuō)，安踏簽約的NBA球星加內特、朗多等人，推出球星的專(zhuān)屬球鞋定價(jià)卻只有399元，而李寧品牌的球星專(zhuān)屬球鞋定價(jià)則至少超過(guò)安踏一倍以上。

　　安踏對準的市場(chǎng)與消費群體，恰恰是李寧放棄的。當年，三四線(xiàn)城市中安踏專(zhuān)賣(mài)店在增多，而李寧專(zhuān)賣(mài)店在減少，安踏的銷(xiāo)量直線(xiàn)上升。

　　立竿見(jiàn)影的市場(chǎng)戰略獲得成功，丁世忠進(jìn)一步提出了安踏三步走的市場(chǎng)戰略：一、品牌升級的實(shí)施。二、內部管理系統化、商品戰略細化的實(shí)施。三、明確安踏的市場(chǎng)定位：大眾消費。

　　安踏對大眾消費的重視，與李寧公司相比是反其道而行之，李寧漲價(jià)，安踏就降價(jià)，并且不惜用降價(jià)來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)份額，并且給出了時(shí)間表。丁世忠說(shuō)，“希望在三到四年之內，成為中國體育用品大眾市場(chǎng)的領(lǐng)導者�！�

　　安踏與李寧公司的市場(chǎng)戰略定位的差異，很快在2011年年報中體現。當年安踏營(yíng)業(yè)收入89.05億元，同比增長(cháng)20.2%;毛利潤37.62億元，同比增長(cháng)18.7%;凈利潤17.3億元，同比增長(cháng)11.5%;基本每股收益0.69元。張昌宇表示，安踏的大眾消費戰略并沒(méi)有降低盈利，反而取得了增長(cháng)，說(shuō)明市場(chǎng)戰略定位準確。

　　而李寧2011年度業(yè)績(jì)報告，收入及利潤均出現下滑狀況。比如說(shuō)公司實(shí)現總收入89.29億元，同比下滑5.8%;凈利潤3.86億元，同比下滑65.19%;毛利41.11億元，同比下滑8.2%;每股基本盈利36.7分，同比下滑65.3%。

　　李寧曾反思公司銷(xiāo)量下滑的原因，他想明白的第一個(gè)原因，同樣是戰略失誤。他說(shuō)，“現在李寧很重要的是戰略上發(fā)生了變化。過(guò)去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現在則要導向消費需求，這點(diǎn)改變很大。另一個(gè)變化是過(guò)去我們雖專(zhuān)注做體育用品，但核心業(yè)務(wù)不夠專(zhuān)一，成為李寧公司銷(xiāo)售下滑的拐點(diǎn)�！�

　　中國企業(yè)研究院執行院長(cháng)李錦告訴本刊記者，李寧公司的經(jīng)營(yíng)，在外部環(huán)境的變化發(fā)生之后，該公司并未同步調整經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)定位。同時(shí)，戰略定位搖擺不定，產(chǎn)品創(chuàng )新不足，從體育用品領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)品牌，更多的過(guò)渡到運動(dòng)休閑服裝品牌，甚至包括童裝領(lǐng)域，因此流失大量客戶(hù)。他說(shuō)，“這一時(shí)期李寧品牌模糊，缺乏清晰的定位，這是戰略方面的嚴重失誤�！�

　　李寧公司的第二個(gè)失誤，則是固守發(fā)展模式。事實(shí)上，李寧公司一直堅持兩頭在外(指生產(chǎn)與銷(xiāo)售)的輕公司發(fā)展模式，這正是耐克的發(fā)展模式。李錦表示，李寧公司在這種模式下，依靠的是傳統的批發(fā)模式，即面對全國各地的經(jīng)銷(xiāo)商和批發(fā)商，并沒(méi)有直接面對消費者。

　　李寧的產(chǎn)品設計思路是依據經(jīng)銷(xiāo)商的反饋意見(jiàn)調整，缺乏對市場(chǎng)的了解，對市場(chǎng)的反應速度較慢。他說(shuō)，“公司最重要的戰略定位和發(fā)展模式失誤，導致了銷(xiāo)售不暢、庫存居高不下、供應鏈失控等問(wèn)題。上市公司要求業(yè)績(jì)，這也使得李寧公司最終發(fā)生人事震蕩，高管接連辭職等連鎖反應。應該說(shuō)，李寧公司盛極而衰，戰略定位失當與發(fā)展模式不再適合當前發(fā)展是主要原因，業(yè)績(jì)下滑則是結果�！�

　　而安踏與李寧公司完全不同，采用的是垂直一體化的掌控生產(chǎn)和銷(xiāo)售的模式。直接面對消費者，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的建立則如同千絲萬(wàn)縷的神經(jīng)與客戶(hù)聯(lián)接，對產(chǎn)品任何細節的反饋，會(huì )在最短的時(shí)間內反應到生產(chǎn)環(huán)節，意味著(zhù)改進(jìn)后的產(chǎn)品更易得到客戶(hù)歡迎。

　　安踏上位術(shù)

　　1994年，丁世忠回到晉江創(chuàng )立安踏，這兩個(gè)字的意思是“安心創(chuàng )業(yè)，腳踏實(shí)地�！碑敃r(shí)他自己也沒(méi)有意識到，安踏的拉丁字母“Anta”，在希臘語(yǔ)中意為“大地之母”。

　　創(chuàng )業(yè)之初，安踏在市場(chǎng)上也犯了不少錯，丁世忠并不怕犯錯，他常說(shuō)的一句話(huà)是，錯沒(méi)關(guān)系，但不能不改。也是為了真正的貼近市場(chǎng)，丁世忠走遍了全國的地級市場(chǎng)，在國內眾多企業(yè)家中，像丁世忠這樣走遍全國市場(chǎng)的企業(yè)家，目前僅有娃哈哈集團的董事長(cháng)宗慶后。

　　最忙的時(shí)候，丁坐飛機早上到上海去往安踏門(mén)店，發(fā)現問(wèn)題現場(chǎng)解決，中午飛往天津，晚上乘車(chē)來(lái)到北京市場(chǎng)，在酒店里還會(huì )將門(mén)店中存在的共性問(wèn)題梳理清楚，發(fā)給相關(guān)人負責統一解決。做完一切躺在床上休息時(shí)，時(shí)間已指向凌晨?jì)扇�點(diǎn)了。

　　如此高強度的工作，只為摸透消費者的心。丁世忠總結安踏成功的原因，簡(jiǎn)單到只有兩點(diǎn)，一是給消費者性?xún)r(jià)比高、超出期待的東西。二是努力比競爭對手少犯錯。更為細致的梳理落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，安踏能夠超越李寧公司成為行業(yè)第一，首要原因即是確定發(fā)展戰略。

　　事實(shí)上，丁世忠并非固守戰略不放，他的理念是：隨市場(chǎng)而動(dòng)。目前為止，安踏經(jīng)過(guò)了五次戰略調整。從開(kāi)始創(chuàng )業(yè)第一天起，丁世忠即為公司制定了三步走的戰略。第一步做定單讓企業(yè)存活。他說(shuō)，“有定單來(lái)我就做，比較簡(jiǎn)單一種經(jīng)營(yíng)模式就是做生產(chǎn)�！钡诙�步做市場(chǎng)，因此丁世忠率領(lǐng)安踏在全國各地設立市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道。第三步是做品牌，丁世忠說(shuō)，“解決了企業(yè)生存問(wèn)題，接下來(lái)就必須建立安踏品牌的影響力�！�

　　1997年，安踏公司開(kāi)始第二次調整企業(yè)戰略，同年開(kāi)始VI系統建設，逐步規范商標識別的使用，重點(diǎn)實(shí)施品牌戰略。隨后，安踏與中國國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。安踏第一次推出品牌口號：“我選擇，我喜歡”，迅速獲得市場(chǎng)較高認知度。

　　第三次戰略調整發(fā)生在2001年，安踏開(kāi)始實(shí)施產(chǎn)品多元化與品牌國際化的新發(fā)展戰略。公司跨向運動(dòng)服裝、配件等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域，從單一運動(dòng)鞋向綜合體育用品生產(chǎn)與銷(xiāo)售過(guò)渡。隨著(zhù)安踏新的品牌口號Keep Moving(永不止步)的出現，安踏開(kāi)始第四次戰略調整，品牌+批發(fā)模式浮上水面。2013年，丁世忠為安踏確定了第五次戰略調整方向，向零售轉型。他說(shuō)，“品牌+批發(fā)模式已經(jīng)不能滿(mǎn)足消費者需求，我們要向零售轉型，從粗放的品牌批發(fā)模式轉向精細化的品牌零售模式，打造多品牌運營(yíng)的世界級體育用品公司。因此，未來(lái)十年，對于安踏而言將是零售的十年�！�

　　戰略即定，緊接著(zhù)便是市場(chǎng)戰術(shù)的實(shí)施。李錦向本刊記者分析，無(wú)論任何戰略，戰術(shù)的實(shí)施離不開(kāi)最重要的兩個(gè)方面，市場(chǎng)定位與渠道管理。市場(chǎng)定位在于安踏品牌，就是國民球鞋，高性?xún)r(jià)比。

　　丁世忠有句口頭禪：“在市場(chǎng)上比安踏質(zhì)量好一點(diǎn)的鞋子，價(jià)格一定貴很多。比安踏價(jià)格便宜一點(diǎn)的鞋子，質(zhì)量一定差很多�！币舱�是因為這一似乎非常簡(jiǎn)單的道理，李寧等一些體育用品品牌被安踏遠遠甩在身后。

　　為實(shí)施安踏零售戰略，目前安踏公司內部已經(jīng)形成了以零售文化為導向，建立起與零售模式相匹配的企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)。同時(shí)，以消費者為導向的零售管理體系、運營(yíng)效率評價(jià)系統也配套建設完成，成為安踏以零售指標作為衡量商品管理效率的標準。接下來(lái)，就是對銷(xiāo)售終端的調整與改造，成為安踏上位的第二點(diǎn)重要因素。張昌宇告訴本刊記者，公開(kāi)資料來(lái)看，目前安踏取消了所有銷(xiāo)售大區，而將管理人員推向一線(xiàn)，其目的就是為了落實(shí)零售轉型。安踏將大區制調整成為客戶(hù)制，改變渠道的運營(yíng)方式，通過(guò)十余家經(jīng)銷(xiāo)商管理全國7000多家店鋪，在安踏內部稱(chēng)之為管理端前移。

　　安踏副總裁張濤也表示，過(guò)去顧客拜訪(fǎng)由大區來(lái)管控，我們僅指導幫助經(jīng)銷(xiāo)商對加盟商的管理。但現在要求員工深入一線(xiàn)，和經(jīng)銷(xiāo)商一起去管理加盟商。

　　為達到管理精確目標，安踏還為終端店鋪安裝計數器等實(shí)時(shí)監察系統設備，以求對客單價(jià)、轉化率等零售運營(yíng)基本數據進(jìn)行分析解決。并且，安踏定期與終端分享實(shí)時(shí)監察系統所得的產(chǎn)品銷(xiāo)售表現分析和意見(jiàn)反饋，以緊貼消費者需求及開(kāi)發(fā)深受大眾喜愛(ài)的產(chǎn)品，并向零售商提供更精準的訂貨指引，從而穩定其庫存水平。同時(shí)鼓勵零售商靈活補單，以降低庫存風(fēng)險。在訂貨方式上，安踏將部分訂貨制改為配貨制，并通過(guò)降低經(jīng)銷(xiāo)商拿貨折扣及財務(wù)補貼的方式分擔終端壓力，即將經(jīng)銷(xiāo)商訂單方式由買(mǎi)斷轉變?yōu)橘u(mài)多少生產(chǎn)多少的靈活方式。

　　丁世忠直言，只有渠道終端銷(xiāo)售做得好，把商品賣(mài)出去，才是最正確的選擇，其他的都是空談。

　　如果說(shuō)安踏現時(shí)的成功首先得益于大眾化戰略，那么未來(lái)安踏則仍然希望走向高端。但李寧的失敗教訓，讓丁世忠記憶猶新。他并不想重蹈李寧公司的覆轍，又不甘心安踏長(cháng)期處于普通消費者層面，而將高端市場(chǎng)讓給阿迪、耐克。安踏下一步怎么走?丁世忠有自己的考慮，他說(shuō)，“希望能收購一個(gè)國外體育用品行業(yè)的知名品牌，以幫助安踏擺脫草根形象�！�

　　對此，丁世忠為安踏設定了一個(gè)時(shí)間表，“2020年取代阿迪達斯或耐克，成為行業(yè)翹楚�！�

　　這一次，行業(yè)內的所有人，都要認真掂量他說(shuō)的話(huà)了。

　　丁世忠語(yǔ)錄：

　　應該在跌倒爬起來(lái)的那一剎那，從地上抓起一把沙子，這樣你至少還是賺了點(diǎn)。

　　就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋帶走。

　　安踏要走自己的路，學(xué)習耐克只會(huì )完蛋。

　　以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著(zhù)覺(jué)，現在，我們也要讓他們睡不著(zhù)覺(jué)。

　　在市場(chǎng)上比安踏質(zhì)量好一點(diǎn)的鞋子，價(jià)格一定貴很多。比安踏價(jià)格便宜一點(diǎn)的鞋子，質(zhì)量一定差很多。

　　我要做真正的“國民球鞋”，讓更多的人真正買(mǎi)得起，我要讓100萬(wàn)人穿著(zhù)我的球鞋去打籃球。

　　2020年取代阿迪達斯或耐克，成為行業(yè)翹楚。