一、逆勢的華麗成績(jì)單。

海瀾之家市值突破600億，超越Coach、Prada、Burberry等世界著(zhù)名品牌！在服裝企業(yè)業(yè)績(jì)紛紛遇冷的大環(huán)境下，在A(yíng)股上市公司的海瀾之家成為“另類(lèi)”。標準普爾公布的“全球市值最高服裝配飾奢侈品公司25強名單”中顯示，來(lái)自中國的海瀾之家排名第14位,市值為94.98億美元。榜單排名第一的為奢侈品巨頭LVMH，其市值為807億美元，海瀾之家市值相當于LVMH的1/8。

隨著(zhù)網(wǎng)購成為一種潮流，服裝業(yè)實(shí)體店的生意越來(lái)越難做，近幾年實(shí)體店倒閉潮越來(lái)越猛烈。許多線(xiàn)下零售企業(yè)深深地感受到了壓力，往往做起了線(xiàn)上銷(xiāo)售，或是發(fā)展020模式。在關(guān)店潮中，海瀾之家卻逆勢瘋狂開(kāi)店，2016年前三季度新增門(mén)店972家，相當于平均每月開(kāi)店100家以上，同時(shí)在這三個(gè)季度里營(yíng)收過(guò)百億，位列2016年前三季度全國服裝零售業(yè)上市公司總營(yíng)收榜首。毫無(wú)疑問(wèn)，在行業(yè)面臨寒冬的情況下，海瀾之家逆勢交出了一張華麗的成績(jì)單！除了輝煌的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，在品牌傳播上，連續三季贊助冠名《奔跑吧兄弟》、獨家冠名《吉尼斯中國之夜》、贊助《最強大腦》等一系列國內極具影響力的節目，使海瀾之家品牌影響力獲得有效提升，“男裝國民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能詳。

有人問(wèn)安踏創(chuàng )始人丁志忠在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰(shuí)能活下來(lái)。丁志忠說(shuō)除了自己，還說(shuō)了一個(gè)品牌：海瀾之家。海瀾之家創(chuàng )始人周建平說(shuō)：我們不是一家服裝企業(yè)，因為我們不賺差價(jià)。那么，海瀾之家賣(mài)的不是服裝，究竟是什么呢?

二、零售模式分析——海瀾之家的商業(yè)模式畫(huà)布。

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)背后必有恒定的盈利邏輯作為支撐，相比其他同行，海瀾之家的商業(yè)模式有何優(yōu)勢呢？商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng )造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。筆者用瑞士商業(yè)模式專(zhuān)家Alex Osterwalder的“商業(yè)模式畫(huà)布（  Business Model Canvas）”來(lái)描述和分析海瀾之家的零售模式。商業(yè)模式畫(huà)布九個(gè)模塊回答了企業(yè)提供什么、為什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5個(gè)問(wèn)題。

海瀾之家商業(yè)模式畫(huà)布

1.清晰的價(jià)值主張：男士著(zhù)裝整體解決方案。

男士的購物習慣與女士有較大區別，其消費行為目的性更強，希望通過(guò)一種快捷的方式完成既定的目標。海瀾之家提供了男士著(zhù)裝的整體解決方案，幫助客戶(hù)在穿衣選擇上做減法、節省時(shí)間。已有的服飾品類(lèi)包括套裝西服、休閑西服、茄克、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、T恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內衣內褲等，配件還有皮帶、領(lǐng)帶、圍巾、襪子、皮鞋等，成年男性所需的服裝這里應有盡有。產(chǎn)品涵蓋了成年男性需要的從頭到腳、從內到外、從冬到夏、從正裝到休閑裝的所有產(chǎn)品。每一家門(mén)店陳列展示的男裝產(chǎn)品品類(lèi)豐富，入店消費者可以買(mǎi)到全套的服飾，充分的迎合了中國男士的消費習慣，節省時(shí)間的同時(shí)簡(jiǎn)化決策。

2.準確的客戶(hù)細分：都市白領(lǐng)男士。

對于一個(gè)服裝企業(yè)，一般而言，不可能占領(lǐng)全部市場(chǎng)份額，而只能在市場(chǎng)細分的基礎上，選擇若干個(gè)市場(chǎng)作為自己的目標市場(chǎng)。海瀾之家的目標客戶(hù)是25-45周歲、年收入范圍在5-10萬(wàn)元之間的男士，這是品牌男裝市場(chǎng)中競爭相對較小，但是市場(chǎng)份額足夠大的“藍�！笔袌�(chǎng)。合理制定產(chǎn)品價(jià)格，要堅持以獲得正常利潤為定價(jià)目標。它的每套西服的價(jià)格只在480—1680元之間，比同檔次類(lèi)似品牌西服的價(jià)格低很多，完美實(shí)現了“高品位，中價(jià)位”的品牌理想�；�于客戶(hù)細分的“高檔中價(jià)法”可以精確地定位品牌的目標市場(chǎng)，以積極的姿態(tài)去開(kāi)拓中、高端市場(chǎng)，努力擴大自己所在市場(chǎng)層面上的市場(chǎng)份額，塑造企業(yè)長(cháng)盛不衰的標志形象。

3.親和的客戶(hù)關(guān)系：“無(wú)干擾，自選式”男人的衣柜。

男人購物是需要才買(mǎi)，看中就買(mǎi)，并且不喜歡有人在旁邊跟著(zhù)、盯著(zhù)，不停地和他說(shuō)這件好、那件合適，讓人感覺(jué)不自在。海瀾之家摒棄了傳統的“人盯人”的導購模式，而是給消費者提供了一個(gè)無(wú)干擾的、自由自在的購衣環(huán)境。服飾產(chǎn)品按品種、號型、規格分類(lèi)出樣陳列，消費者可以根據自己身高、體型輕松自選購衣。正是這種輕松、方便的購衣體驗，使更多的男性消費者愿意來(lái)海瀾之家，選了西服選襯衫，選了襯衫選領(lǐng)帶，選了領(lǐng)帶選皮帶，避免了多店購物的繁瑣，成為時(shí)尚便捷的全程“一站式”消費。同時(shí)，抓住男性購物直接、不愛(ài)過(guò)多講價(jià)的特點(diǎn)，對于所有商品都是一口價(jià)，按照標簽價(jià)格銷(xiāo)售。此外，還堅持一年四季不打折、不降價(jià)，以維持品牌形象。

4.規范的渠道通路：托管式加盟，標準化經(jīng)營(yíng)。

加盟商不參與門(mén)店管理，其商品投放、門(mén)店管理、經(jīng)營(yíng)方式等所有工作全部由海瀾之家進(jìn)行標準化管理，甚至連門(mén)店選址都由其確定。具體操作上，統一形象、統一價(jià)格、統一管理、統一采購、統一配送、統一裝修、統一招聘、統一培訓、統一結算，實(shí)行全國統一連鎖經(jīng)營(yíng)管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務(wù)，也“鎖”住了管理，使每一家門(mén)店都能按照公司的標準化模式經(jīng)營(yíng)，公司的每一個(gè)部門(mén)也能按照標準化的業(yè)務(wù)流程為門(mén)店服務(wù)。

海瀾之家門(mén)店室內購物環(huán)境是產(chǎn)品的展示環(huán)境，室內空間界面設計由繁雜轉向簡(jiǎn)單，把顧客視線(xiàn)轉移到展示品本身。在空間功能分區的組合設計中，注重銷(xiāo)售環(huán)境的舒適和安逸，給購物疲勞的消費者創(chuàng )造緩沖、靜心之所。試衣間的設計創(chuàng )造出家的感覺(jué)，墻面上不起眼的日用品是輔助試衣的工具，掛衣鉤滿(mǎn)足了隨身帶來(lái)的包袋和衣服的懸掛，一雙拖鞋、一個(gè)保護發(fā)型和妝容的頭套給消費者試穿帶來(lái)方便的同時(shí)，也體現出商家的細致關(guān)懷。在光環(huán)境設計上，燈光聚集在某款主打服裝上，以引導消費者目光的停留和關(guān)注，減少過(guò)于強烈、變幻的光線(xiàn)，避免消費者產(chǎn)生緊張、厭惡情緒。服裝專(zhuān)賣(mài)店是銷(xiāo)售環(huán)節的最直接的外觀(guān)表現，在商鋪林立的商業(yè)大環(huán)境中，海瀾之家的設計減少平淡無(wú)奇的相似與雷同，突出差異與刺激，在消費者視覺(jué)疲勞時(shí)產(chǎn)生耳目一新的視覺(jué)沖擊力，彰顯服裝品牌的風(fēng)格和個(gè)性。

門(mén)店標準化的管理和人性化的設計，給消費者打造了一個(gè)舒適的環(huán)境，讓整個(gè)體驗式購物環(huán)節愉悅和輕松。海瀾之家總裁周建平曾說(shuō)過(guò)兩個(gè)小故事：“有個(gè)加盟商想在柜臺上擺個(gè)發(fā)財貓，我們說(shuō)不行，因為這和海瀾之家的形象不符。還有個(gè)加盟商對營(yíng)業(yè)員的能力不放心，天天搬個(gè)小板凳在店里督陣，結果坐了不到一個(gè)星期就放心地走了�！�

5.高黏性的關(guān)鍵合作：“線(xiàn)下小米”的聯(lián)營(yíng)模式。

供應鏈管理模式有點(diǎn)像小米，在上游自己沒(méi)有工廠(chǎng)，是請代工廠(chǎng)代工，所有的服裝設計、樣式，都是由供應商的設計師提供的，自己并不直接參與設計。但是，供應商的設計完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設計師審核挑選，總部的設計師會(huì )根據當下流行的服裝趨勢，評估哪些款式設計可能暢銷(xiāo)，再下訂單。支撐海瀾之家與供應商之間緊密合作的背后是利益分享機制，通過(guò)銷(xiāo)售后付款、滯銷(xiāo)貨品退貨及二次采購相結合的模式，將供應商、品牌方的利益緊緊捆綁在一起。公司與供應商之間是“可退貨的聯(lián)營(yíng)”關(guān)系，兩個(gè)適銷(xiāo)季后仍然滯銷(xiāo)的產(chǎn)品可進(jìn)行退貨。這樣以來(lái)，供應商不再是簡(jiǎn)單的貼牌加工生產(chǎn)商，為提高動(dòng)銷(xiāo)率和利潤率，必須了解市場(chǎng)流行趨勢，與品牌方海瀾之家無(wú)縫對接，生產(chǎn)適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品。當然，海瀾之家也不當“甩手掌柜”，需要幫供應商提高動(dòng)銷(xiāo)率，提高專(zhuān)賣(mài)店的坪效。通過(guò)建立利益共享、風(fēng)險共擔機制，把供應商、加盟商和品牌方打造成利益共同體，實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節各司其職、各獲其利、共同發(fā)展。

6.高效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)：供應鏈整合。

在供應鏈管理上，海瀾之家是典型的SPA（自有商標服飾專(zhuān)賣(mài)店）企業(yè)，即擁有自己的原創(chuàng )品牌，并實(shí)現自產(chǎn)自銷(xiāo)。從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，整個(gè)流程都統一管理，以減少中間環(huán)節、降低成本。首次提出服裝生產(chǎn)新概念即服裝開(kāi)發(fā)從原始的羊毛開(kāi)始，在國內服裝界率先形成了從羊毛進(jìn)來(lái)到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。從牧場(chǎng)到工場(chǎng)直接進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)，全部利用自身資源，沒(méi)有任何中間商參與，有效控制成本和品質(zhì)，直接讓利給消費者。同時(shí)，無(wú)論從版型設計、面料選擇，質(zhì)量管理都嚴格執行國際服裝行業(yè)生產(chǎn)標準，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)歷了最純凈的流通環(huán)節。海瀾之家在整個(gè)供應鏈環(huán)節中，就是一個(gè)高度扁平化的平臺，就像一個(gè)接口一樣，把各種資源組織起來(lái)，最終形成一個(gè)獨特的產(chǎn)品和品牌；自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發(fā)揮了最大的作用。

與此同時(shí)，海瀾之家不斷拓展線(xiàn)上流量，整合線(xiàn)上資源，與線(xiàn)下不打折、不降價(jià)的定價(jià)策略相匹配，嚴格保證線(xiàn)上線(xiàn)下的同款同價(jià)。并與天貓、唯品會(huì )等平臺合作，自主創(chuàng )新策劃符合品牌調性的店鋪活動(dòng)，提升品牌線(xiàn)上的影響力。通過(guò)精準化的購物體驗和服務(wù)，提升消費者購物體驗。2016年上半年，線(xiàn)上實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入41690.17萬(wàn)元，較上年同期增長(cháng)99.11%。

7.核心資源：男裝國民品牌的無(wú)形資產(chǎn)和高變現的線(xiàn)下流量。

在做好產(chǎn)品的同時(shí)，著(zhù)力打造品牌形象。通過(guò)選擇熱門(mén)綜藝節目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑戰》、《最強大腦》等欄目合作，提升品牌知名度。增加具有網(wǎng)紅特質(zhì)的明星林更新等作為品牌代言人，消費者互動(dòng)提高粘性和再購率。抓住“父親節”、“春節”等節日進(jìn)行情感營(yíng)銷(xiāo)，引起消費者的情感共鳴。與東方夢(mèng)工廠(chǎng)戰略合作，為產(chǎn)品與品牌注入更多的主題性與文化內涵。投巨資在央視新聞聯(lián)播、天氣預報、晚間新聞、對話(huà)等黃金檔節目中播出�！昂�瀾之家，男人的衣柜”這句廣告詞，可謂家喻戶(hù)曉、深入人心，也奠定了“男裝國民品牌”的地位。

海瀾之家線(xiàn)下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，帶來(lái)了巨大的流量入口；而且門(mén)店消費者入店購買(mǎi)率都較高，流量變現率高。為什么服裝店能夠成為流通入口？服裝消費頻次高，季節性強，是直接和人日常的消費相關(guān)的生意。為什么購物中心都愿意把好位置給有名的服裝企業(yè)，就因為能帶來(lái)線(xiàn)下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。所以周成建說(shuō)海瀾之家“賣(mài)的不是衣服，是線(xiàn)下流量”。

8.輕資產(chǎn)的成本結構：低比例預付貨款。

海瀾之家是典型的“輕資產(chǎn)”模式，將生產(chǎn)環(huán)節和部分銷(xiāo)售渠道大部分外包或完全外包，自己經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)就放在品牌運營(yíng)、終端渠道和供應鏈管理等環(huán)節上。搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈制高點(diǎn)，進(jìn)而編織起一條微笑曲線(xiàn)。具體操作上，將產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節以包工包料方式外包給生產(chǎn)商，下游則通過(guò)加盟店、商場(chǎng)店和直營(yíng)店銷(xiāo)售產(chǎn)品。在貨品最初入庫的時(shí)候，支付給供貨商的貨款不超過(guò)30%，后續資金隨著(zhù)貨品的實(shí)際銷(xiāo)售情況，逐月結算。

9.低風(fēng)險的收入來(lái)源：加盟費和利潤分成。

加盟商進(jìn)入海瀾之家分銷(xiāo)體系，大約需要準備200萬(wàn)元左右的資金，其中100萬(wàn)用來(lái)承擔店鋪租金、水電物業(yè)、裝修、工商稅費、人員薪金和物流運輸等費用，另外100萬(wàn)是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還。此外，每年固定交納6萬(wàn)左右的管理費。海瀾之家與加盟門(mén)店依據一定比例分配營(yíng)業(yè)收入，每日都會(huì )結算。據公開(kāi)數據顯示，海瀾之家加盟商每年的投資收益率大概能達到20%，按照業(yè)內的說(shuō)法，它是“以做通路的方法，做服裝品牌”，過(guò)去幾年其關(guān)店率只有2%左右，遠低于同行業(yè)其他服裝企業(yè)。

三、冰山下的隱患：商業(yè)模式的“七傷拳”。

在華麗的成績(jì)單和優(yōu)勢的商業(yè)模式背后，也透著(zhù)巨大的隱患。財務(wù)數據顯示，在營(yíng)收和凈利潤都繼續保持高速增長(cháng)之際，庫存數據卻透露出公司的隱憂(yōu)。公司存貨高達95.8億元，同比增加了57.4%，占總資產(chǎn)的比例超過(guò)40%。2016年前三季度存貨周轉率1.05，低于歷史平均水平2.81，存貨運營(yíng)效率持續不斷下降；同時(shí)，遠低于行業(yè)平均水平3.21，存貨運營(yíng)效率處于行業(yè)下游。海瀾之家不打折、不降價(jià)的銷(xiāo)售策略是一把雙刃劍，雖然維護了品牌形象，但是也造成了高庫存，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

1.過(guò)季商品的動(dòng)銷(xiāo)效率低、庫存大。

換季打折幾乎是每一家服裝企業(yè)的通用促銷(xiāo)方式，很大一部分消費者甚至總是盯著(zhù)換季的時(shí)候，能以很低的折扣買(mǎi)到心儀的服裝，同時(shí)，這也是商家處理尾貨的高效手段。海瀾之家為維持品牌形象一年四季不打折不降價(jià)，甚至在唯品會(huì )這樣專(zhuān)門(mén)處理尾貨的網(wǎng)絡(luò )渠道，也不允許降價(jià)。假如因為需求預測不準確或某些款式銷(xiāo)售不暢，又缺乏消化庫存的有效手段，這必然導致高企的庫存。曾經(jīng)首次沖擊IPO落敗，也就是因為38億庫存占至總資產(chǎn)56%，成上市的攔路虎。

2.缺乏消費者數據和粉絲社群。

雖然每個(gè)門(mén)店終端都通過(guò)POS掃碼獲取一維的銷(xiāo)售數據，卻沒(méi)有把數據收集延伸到消費者，建立二維的數據庫。海瀾之家擁有大量的忠誠消費者，卻沒(méi)有建立與之直接連接的渠道，沒(méi)有像微信一樣與消費者持續不斷“嬉戲”。這樣以來(lái)，導致對消費者缺乏準確的認知，無(wú)法真正洞察消費趨勢，供應鏈的“牛鞭效應”凸顯，需求預測吻合率低，庫存壓力大。更重要的是，沒(méi)有建立忠實(shí)的粉絲社群，缺乏與消費者互動(dòng)的渠道，消費者意見(jiàn)難以傳達，導致忠實(shí)部分忠實(shí)消費者流失，再購率降低。

3.輕資產(chǎn)導致缺乏核心競爭力。

我國服裝行業(yè)競爭非常激烈，是充分的紅海市場(chǎng)，且行業(yè)準入門(mén)檻不高，魚(yú)龍混雜，缺乏業(yè)績(jì)持續增長(cháng)的后勁。海瀾之家這種“輕資產(chǎn)”的模式目前很奏效，但就像很多人詬病小米一樣，并不具有行業(yè)的核心競爭力，很容易被對手模仿復制。目前市場(chǎng)上眾多企業(yè)也開(kāi)始采用這種商業(yè)模式，有報喜鳥(niǎo)、七匹狼、美邦服飾等眾多服裝企業(yè)，同行競爭者在不斷復制這種模式時(shí)，也不斷吞噬可拓展的市場(chǎng)空間，未來(lái)的持續贏(yíng)利能力也遭受質(zhì)疑。一旦開(kāi)店速度放慢，勢必影響企業(yè)現金流量，同時(shí)線(xiàn)下流量增長(cháng)也會(huì )減速，直接影響銷(xiāo)售額，進(jìn)而導致整個(gè)商業(yè)模式運作受挫。

四、未雨綢繆：補齊短板重構商業(yè)模式。

零售商業(yè)模式必須適應銷(xiāo)售環(huán)境和消費趨勢的變化，才能鞏固恒定的盈利邏輯。隨著(zhù)增長(cháng)速度回落、社會(huì )庫存增加、同業(yè)競爭變大、電子商務(wù)蠶食的行業(yè)四大難題凸顯，未來(lái)會(huì )帶來(lái)哪些嚴重的沖擊，高增長(cháng)是否能持續？新零售時(shí)代到來(lái)、互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會(huì )帶來(lái)哪些機遇，商業(yè)模式會(huì )如何演變？傳統的零售商業(yè)模式，將如何重構才能適應發(fā)展的訴求？筆者認為，海瀾之家重構零售商業(yè)模式，可以從以下四方面入手，為未來(lái)做好準備：

1.發(fā)展數據挖掘的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，深耕流量的核心資源。

利用二維碼等手段，建立消費者的大數據庫，一方面實(shí)時(shí)采集消費者尺碼、購買(mǎi)頻次、單次購買(mǎi)金額等消費數據。另一方面努力搜集消費者職業(yè)、年齡等身份信息。通過(guò)多維度的數據分析和挖掘，持續進(jìn)行消費者畫(huà)像，精確描繪消費偏好，并預測消費行為，為企業(yè)生產(chǎn)、設計、庫存管理、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節的決策提供數據支持，削減供應鏈管理的“牛鞭效應”。更重要的是，門(mén)店相當于充當了臥底的“余則成”，通過(guò)終端導入用戶(hù)數據，獲得了最重要的情報，進(jìn)而發(fā)現商機，更多地撮合交易，深耕流量?jì)r(jià)值。大數據時(shí)代，信息資源將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，海瀾之家的終端便捷地與消費者連接，是合適的數據入口。

2.建立社群改善客戶(hù)關(guān)系，持續深化價(jià)值主張。

利用微信公眾號、微博、論壇等方式，建立與消費者直接連接的信息渠道。通過(guò)加入會(huì )員等方式，努力發(fā)展消費者社群，并與消費者充分互動(dòng)，建立更加親密的客戶(hù)關(guān)系，發(fā)展忠實(shí)的粉絲群體，就像小米公司的“米粉”一樣，通過(guò)自組織的方式，口碑相傳傳播品牌理念和產(chǎn)品特色。甚至可以讓粉絲參與到產(chǎn)品設計、研發(fā)以及迭代中來(lái)，不斷增強消費者忠誠度、提升再購率。羅振宇在《時(shí)間的朋友》跨年演講中提到“搶認知將變成下一個(gè)戰場(chǎng)，最稀缺的資源是治愈破碎達成的共識，誰(shuí)能提出新認知，并達成共識，誰(shuí)就將占領(lǐng)未來(lái)�！鄙碳乙�在別人的認知當中像一根釘子一樣扎進(jìn)去，擠出自己的空間，在用戶(hù)的腦袋里植入一個(gè)你來(lái)定義的概念�！澳腥说囊鹿瘛本褪呛�瀾之家已經(jīng)植入消費者頭腦的認知，在此基礎上，通過(guò)社群發(fā)展粉絲，可以持續深化和強化這樣的認知。

3.拓寬線(xiàn)上的渠道通路，實(shí)現全渠道的整合。

無(wú)論是帶來(lái)線(xiàn)下流量的門(mén)店，還是帶來(lái)的線(xiàn)上流量網(wǎng)絡(luò )平臺，都是可以捕獲消費者的渠道通路。目前來(lái)看，線(xiàn)下終端渠道的體量已經(jīng)夠大，線(xiàn)上網(wǎng)絡(luò )渠道可以進(jìn)一步拓展。更重要的是，要實(shí)現線(xiàn)下門(mén)店與線(xiàn)上平臺的融合。以實(shí)體門(mén)店、電子商務(wù)、大數據云平臺、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過(guò)融合線(xiàn)上線(xiàn)下，實(shí)現商品、會(huì )員、交易、營(yíng)銷(xiāo)等數據的共融互通，向顧客提供跨渠道、無(wú)縫化體驗。消費者可以在線(xiàn)下門(mén)店試穿體驗時(shí)，同步在線(xiàn)上下單，直接配送到家，實(shí)現D2D（Door to Door）門(mén)對門(mén)的服務(wù)，渠道就變成線(xiàn)上線(xiàn)下的O2O運營(yíng)整體，共同高效便捷地服務(wù)于消費者。這樣以來(lái)，線(xiàn)上還可以作為處理尾貨的渠道，也無(wú)需打折降價(jià)，只需要在支付環(huán)節策劃一些返紅包或者“滿(mǎn)減”等活動(dòng)，既不會(huì )影響品牌形象，又找到了處理過(guò)季商品的有效促銷(xiāo)方式，一舉兩得。

4.推進(jìn)柔性生產(chǎn)，重塑聯(lián)營(yíng)的關(guān)鍵合作。

海瀾之家的產(chǎn)品策略決定它更適合多品種、小批量的柔性生產(chǎn)方式。柔性生產(chǎn)是為適應市場(chǎng)需求多變和市場(chǎng)競爭激烈而產(chǎn)生的市場(chǎng)導向型的按需生產(chǎn)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，其優(yōu)點(diǎn)是增強制造企業(yè)的靈活性和應變能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高設備利用率和員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量�；�于終端的消費者數據庫，柔性生產(chǎn)可以得到更多的數據支持。

同時(shí)，在對終端具有強大控制力，對消費者有充分熟悉了解的基礎上，通過(guò)投資或并購等方式進(jìn)行“后向一體化”，切入產(chǎn)品設計和原材料研發(fā)環(huán)節，占領(lǐng)微笑曲線(xiàn)的另一個(gè)制高點(diǎn)，鍛造新的核心競爭力，更有效地掌控供應鏈。

通過(guò)以上四方面的商業(yè)模式要素重構，海瀾之家將擁有新的競爭力，商業(yè)模式畫(huà)布也會(huì )有新的格局。