森馬2012年落子電商，2015年便獲得了線(xiàn)上業(yè)務(wù)17.6億的成績(jì)，更在今年設定了線(xiàn)上銷(xiāo)售30個(gè)億的目標。成立了近20年的森馬，電商爆發(fā)力從何而來(lái)？

據了解，雖然森馬觸網(wǎng)較晚，但對電商卻有著(zhù)獨特的理解和定位，認為電商的價(jià)值不在于銷(xiāo)售而在于重塑品牌；全渠道的核心在于觸達用戶(hù)，而不是所謂的線(xiàn)上線(xiàn)下“統一”。

近日，森馬電商總經(jīng)理邵飛春與億邦動(dòng)力網(wǎng)進(jìn)行了一場(chǎng)對話(huà)，他表示，品牌在電商平臺以促銷(xiāo)等方式爭取流量的能力只是表象，品牌背后的運營(yíng)才是電商業(yè)務(wù)的核心，并由此開(kāi)始，分享了森馬的電商生意經(jīng)。

森馬電商總經(jīng)理邵飛春

【全渠道：無(wú)關(guān)線(xiàn)上線(xiàn)下 只談?dòng)|達用戶(hù)】

億邦動(dòng)力網(wǎng)：森馬已經(jīng)成立近20年了，但電商起步卻在2012年，森馬對電商業(yè)務(wù)的定位是什么？

邵飛春：品牌運用電商是分階段的，首先是清庫存，庫存賣(mài)完仍保持快速增長(cháng)才開(kāi)始線(xiàn)上線(xiàn)下同款同價(jià)。森馬相對于同類(lèi)品牌的電商起步較晚，但從一開(kāi)始對電商的定位就很清楚，它不僅是一個(gè)渠道，我們希望它可以重塑品牌，賦予品牌年輕的生命力。

70后和80后對服裝的功能性要求更多一些，但90后和00后的消費意識，對時(shí)尚的感知能力都要比前者好。當傳統品牌的目標群從70后和80后轉換成90后時(shí)會(huì )出現一個(gè)斷層，品牌不知道怎么跟這一批消費者進(jìn)行對話(huà)。

但電商可以很好地接觸消費者，讓90后感受到20歲的森馬也很年輕。我們會(huì )去做一些IP、網(wǎng)紅營(yíng)銷(xiāo)，比如合作時(shí)空獵人游戲。讓消費者覺(jué)得森馬是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的品牌。整個(gè)森馬體系線(xiàn)上每天有100萬(wàn)的進(jìn)店用戶(hù)，這個(gè)數字在線(xiàn)下門(mén)店是很難實(shí)現的。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：森馬對全渠道的布局是怎樣的？各個(gè)渠道如何統籌管理？

邵飛春：傳統意義的全渠道指線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的融合，但這是站在品牌角度思考的。在品牌方的角度才有線(xiàn)上和線(xiàn)下之分，如果站在消費者角度，就只是用不同的形式購買(mǎi)，沒(méi)有所謂線(xiàn)上線(xiàn)下的區別。所以我對全渠道的理解是：在消費者想要的任何時(shí)間，想去的任何地方，以他（她）想要的設備，在他（她）想要的渠道里去做好服務(wù)。

統一管理方面，首先，森馬會(huì )把線(xiàn)上線(xiàn)下品牌形象進(jìn)行統一，讓消費者所有渠道對森馬的感知保持一致；其次，我們正準備進(jìn)行線(xiàn)上和線(xiàn)下會(huì )員體系的打通；最終，希望做到終端門(mén)店發(fā)貨。森馬實(shí)現整個(gè)過(guò)程需要從內到外逐步進(jìn)行，因為加盟模式的門(mén)店比較多，全國渠道差異性非常大，對互聯(lián)網(wǎng)接受程度不同，發(fā)貨成本也不同。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：門(mén)店發(fā)貨面臨的最大問(wèn)題是統一線(xiàn)上線(xiàn)下的庫存？

邵飛春：很多人覺(jué)得全渠道就是線(xiàn)下能發(fā)線(xiàn)上的貨，但這只是一個(gè)表象，全渠道的最終狀態(tài)會(huì )是這樣，不代表這就是全渠道的內涵，全渠道的內涵是拉回消費者，關(guān)鍵是讓消費者認可品牌。

有些品牌的全渠道O2O，消費者到店，沒(méi)有現貨可以線(xiàn)上發(fā)貨。但現在已經(jīng)不再是商品短缺的時(shí)代，消費者不是非你不買(mǎi)，門(mén)店缺貨還會(huì )到線(xiàn)上去買(mǎi)？一定是到隔壁去買(mǎi)了�，F在很多場(chǎng)景從品牌角度想的是很完整的，但消費者不這樣想。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：您剛才也提到了加盟模式管理方面的問(wèn)題，森馬在考慮加盟和自營(yíng)模式所謂時(shí)候是如何權衡的？

邵飛春：直營(yíng)更容易實(shí)現統一，公司直接管理，門(mén)店專(zhuān)業(yè)能力相同。加盟模式下代理數量多，各地管理水平不同，加盟商專(zhuān)業(yè)能力差別也很大，比如有些是年銷(xiāo)售額幾個(gè)億的公司，有的只是夫妻店，如果強行統一，只會(huì )變成形象工程。

統一是必須的么？中國市場(chǎng)非常大，消費者的特點(diǎn)也不同，南北方存在差異，內陸和沿海地區也不一樣，我認為初期沒(méi)有必要拘于一個(gè)統一的形式。當然，我們在加盟體系里面會(huì )重視培訓，扶持代理商，盡量讓代理商具有專(zhuān)業(yè)能力。其中很重要的能力就是商品的計劃能力。

【快時(shí)尚：商品計劃+數據化決策】

億邦動(dòng)力網(wǎng)：商品計劃能力具體怎么理解，其依據是什么？

邵飛春：商品計劃里包括企化，季節定量，款式設計等等，計劃能力直接決定商品質(zhì)量和后期銷(xiāo)售。淘品牌學(xué)習能力和運營(yíng)能力都很強，在規模不大的時(shí)候，老板的個(gè)人能力就可以撐起整個(gè)團隊，但近兩年來(lái)淘品牌發(fā)展較慢的一個(gè)本質(zhì)原因就是，上了規模之后，團隊的商品計劃能力沒(méi)有充分調動(dòng)起來(lái)。商品計劃能力是內功，需要很長(cháng)時(shí)間的積累，和所謂的促銷(xiāo)流量這類(lèi)表象因素不一樣。

商品計劃的依據源于消費者，了解市場(chǎng)變化，分析市場(chǎng)容量和競爭格局，森馬內部有很完整的系統。隨著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步，現在計劃的周期越來(lái)越短，以前一年一個(gè)計劃，現在一個(gè)季度做一個(gè)計劃，甚至一個(gè)月做一個(gè)計劃。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：所以這種快時(shí)尚的現狀，就需要柔性供應鏈支持？

邵飛春：可以這樣理解，但我不太喜歡用這個(gè)詞。從工業(yè)化生產(chǎn)角度講，一定是有規模才會(huì )有效益，柔性更多解決個(gè)性化的問(wèn)題。單純講個(gè)性化是不夠的，因為工廠(chǎng)面對突發(fā)訂單效率使很低下的。

現在所謂的柔性大部分是找小工廠(chǎng)生產(chǎn)，這樣會(huì )帶來(lái)很多問(wèn)題，品質(zhì)、標準化等，生產(chǎn)線(xiàn)不同的情況下，甚至一個(gè)品牌不同時(shí)間的同一款衣服顏色都不同。真正的柔性供應鏈不是多個(gè)時(shí)間點(diǎn)生產(chǎn)的拼湊，也不是小工廠(chǎng)代工，而是要靠信息化系統支撐，專(zhuān)業(yè)團隊的保障。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：森馬保證快速迭代產(chǎn)品的具體方式有哪些？

邵飛春：除了商品計劃能力以外，第二個(gè)很重要的能力就是數據化決策，我們內部的一個(gè)策略是“要讓聽(tīng)得見(jiàn)槍炮聲的人做決策”。一件事情按照傳統企業(yè)模式一級級上報周期太慢，我們會(huì )用數據系統讓基層員工反饋信息，為基層員工提供拍板的機會(huì )，畢竟他最了解一線(xiàn)情況，而不是讓高層拍腦袋做決策，這樣的不僅決策準確，過(guò)程也會(huì )很快。

【多品牌：兩條產(chǎn)品線(xiàn)+兩個(gè)拓展方向】

億邦動(dòng)力網(wǎng)：森馬多品牌策略到了怎樣的階段？怎樣理解現在的品牌矩陣？

邵飛春：大而全和小而美相結合。（1）通過(guò)大而全占取更多市場(chǎng)份額。巴拉巴拉是國內童裝第一，但市場(chǎng)份額才4%~5%，說(shuō)明品牌集中度很低。我們會(huì )拓展巴拉巴拉和森馬的品類(lèi)，讓它們變得大而全，比如森馬今年推出鞋、箱包等。（2）用小而美保證個(gè)性化。小而美的品牌可以滿(mǎn)足某一個(gè)特定人群或特定需求。拓展品牌寬度有自創(chuàng )和并購兩種方式，在內部分成不同的專(zhuān)業(yè)團隊來(lái)做。

除了上述兩個(gè)維度，我們還有兩條產(chǎn)品線(xiàn)，巴拉巴拉母嬰產(chǎn)業(yè)群和森馬成人裝。其中，母嬰這塊不僅有巴拉巴拉童裝，還要抓住年輕媽媽這個(gè)群體，因為她們的價(jià)值不僅在母嬰這條線(xiàn)，還要給老公買(mǎi)東西，給父母買(mǎi)東西。所以，我們預備覆蓋年輕媽媽消費的整個(gè)鏈條，除了童裝還有早教、兒童Shopping mall。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：從森馬的財報數據中也可以看到母嬰這塊的重要性，但這個(gè)領(lǐng)域中有很多新的平臺、新的玩法，森馬的優(yōu)勢在哪里？

邵飛春：現在很多專(zhuān)注于母嬰的平臺，更多是在做渠道平臺，我們是內容平臺，生產(chǎn)品牌和商品內容，切入點(diǎn)不一樣�；ヂ�(lián)網(wǎng)渠道平臺的優(yōu)勢在于營(yíng)銷(xiāo)能力強，但是從內容的生產(chǎn)方面，我們更懂用戶(hù)，團隊的專(zhuān)業(yè)能力更強。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：森馬成人裝這塊，今年推出了幾個(gè)純線(xiàn)上品牌，原點(diǎn)、初紡織等，對于不同品牌鎖定的渠道，森馬的判斷依據是什么？

邵飛春：線(xiàn)上品牌是根據線(xiàn)上消費者的特點(diǎn)去開(kāi)發(fā)的，可能更貼近與90后00后，同時(shí)我們也會(huì )判斷哪些是適合線(xiàn)上的類(lèi)目。目前，每個(gè)品牌線(xiàn)有它的風(fēng)格和定位，有做韓潮的，有做商務(wù)的等等，輻射不同的用戶(hù)群。這些品牌也不一定一直只在線(xiàn)上，只是團隊有判斷需要先做什么。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：現階段森馬在各個(gè)電商平臺還在增加品牌，但好像流量紅利已經(jīng)飽和了，森馬有發(fā)展自有平臺的打算么？

邵飛春：我們也有在準備，但不是主流業(yè)務(wù)。我們內容生產(chǎn)商，就像開(kāi)店，這個(gè)店是不是我蓋的并不重要，我只要服務(wù)好消費者就可以了。品牌紅利沒(méi)有了說(shuō)明粗放式的營(yíng)銷(xiāo)不管用了，是需要開(kāi)始精細化運營(yíng)的轉折點(diǎn)，需要從外延增長(cháng)轉向內延增長(cháng)，通過(guò)新的方法讓轉化率提高。

以前的流量是集中在某一個(gè)活動(dòng)頁(yè)面上，然后導給某一個(gè)品牌；現在移動(dòng)端讓流量碎片化了，再加上社群等等，大家不能拉到某個(gè)戰場(chǎng)上死磕，到處都是戰場(chǎng)，如今的關(guān)鍵在于好的、吸引用戶(hù)的內容，哪怕是頁(yè)面更好看。以前有西瓜的時(shí)候搶西瓜，現在連芝麻都要撿好，這就是精細化運營(yíng)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：最近比較火的玩法就是直播，您如何看待它為零售帶來(lái)的變化？

邵飛春：直播是很好的形式，我們也在建一個(gè)時(shí)尚合伙人的計劃，啟用網(wǎng)紅直播來(lái)豐富營(yíng)銷(xiāo)。

之前我們請了很多韓國長(cháng)腿歐巴做形象代言人，但畢竟代言人離你很遠，一年搞幾次粉絲見(jiàn)面會(huì )，也就幾百人能見(jiàn)到他，沒(méi)有真正拉近和消費者的距離。但直播不同，主播就在你對面，和你互動(dòng)。傳統的營(yíng)銷(xiāo)就是營(yíng)銷(xiāo)，比如請個(gè)代言人，這個(gè)內容也跟產(chǎn)品離的很遠，但直播把產(chǎn)品、內容、品牌高度結合在了一起，讓產(chǎn)品變得更有溫度了。