2010年6月30日，運動(dòng)品牌李寧公司對外發(fā)布這家公司創(chuàng )建以來(lái)最大的品牌重塑運動(dòng)，旨在解決李寧品牌老化的問(wèn)題。為此，它甚至改變使用了20年、有著(zhù)鮮明創(chuàng )始人烙印的商標，以此表示“讓改變發(fā)生”的決心。

　　在隨后的一年時(shí)間內，這場(chǎng)本應是深思熟慮、步步為營(yíng)的轉型戰略，并沒(méi)有贏(yíng)得預期中的喝彩，卻引發(fā)一個(gè)接一個(gè)的不利消息：先是渠道出現反彈和震蕩，連續兩個(gè)季度的訂貨量下滑;從股市的表現來(lái)看，在短短半年內這家公司的股價(jià)經(jīng)歷兩次大幅下行，先是2010年年底因2011年第二季度經(jīng)銷(xiāo)商訂單額下降，李寧市值縮水23%，市值蒸發(fā)近45億港元;之后2011年5月底，三名高管離職的公告，引發(fā)股價(jià)下跌8％。

　　從去年6月30日計起的整整一年間，發(fā)生在李寧中國體育用品有限公司的業(yè)績(jì)震蕩和內部管理問(wèn)題，是一個(gè)有趣的商業(yè)鏡像，從中折射出中國本土品牌企業(yè)進(jìn)入第一個(gè)真正意義上的企業(yè)轉型期所可能面臨的內外問(wèn)題：市場(chǎng)的自然增長(cháng)放緩后如何打造內在的增長(cháng)引擎?家族企業(yè)轉型公眾企業(yè)，創(chuàng )始人淡出日常經(jīng)營(yíng)管理后，如何形成與新發(fā)展階段相匹配的公司文化？

　　此前被高速發(fā)展所掩蓋的管理問(wèn)題，在業(yè)績(jì)出現震蕩后陸續凸顯，內部人的心理平衡被打破，懷疑、浮躁和不公平感在內部彌漫;受質(zhì)疑的管理層如何逆轉不利情境?

　　雖已發(fā)展20余年，品牌建設卻還停留在初級階段。在重塑品牌前，這家中國最為知名的“品牌公司”并沒(méi)做過(guò)系統嚴謹的品牌定位，并將其內化為組織能力。在市場(chǎng)競爭去中心化和全球消費兩極化背景下，李寧是否能夠通過(guò)一場(chǎng)蓄勢四年的品牌重塑運動(dòng)，解決市場(chǎng)地位的尷尬?

　　這些問(wèn)題，中國企業(yè)接下來(lái)都將無(wú)法回避：首先，中國將在未來(lái)十年內，迎來(lái)企業(yè)接班問(wèn)題。在創(chuàng )始人淡出日常經(jīng)營(yíng)管理后，公司能否基業(yè)長(cháng)青?其次，從價(jià)格競爭轉向價(jià)值競爭，公司的品牌和商業(yè)模式，能否經(jīng)得住考驗?最后，不得不提及李寧公司的轉型案例又帶有個(gè)體特殊性——創(chuàng )始人的個(gè)人性格特點(diǎn)對組織文化的影響。

　　李寧公司是中國本土公司中最早嘗試去家族化和淡化創(chuàng )始人色彩的公司之一。2000年左右李寧就作出去家族化的決定，創(chuàng )立現代企業(yè)治理制度，自此，創(chuàng )始人李寧幾乎是“隱”在董事會(huì )。

　　作為創(chuàng )始人，李寧個(gè)人價(jià)值觀(guān)部分移植成為李寧公司的核心價(jià)值觀(guān)：贏(yíng)得夢(mèng)想、突破、追求績(jì)效;其為人寬厚的品質(zhì)，令他十分重視公司是否為員工創(chuàng )造了良好的人性化環(huán)境。李寧的員工大多表示知道公司的核心理念，但同時(shí)又表示許多時(shí)候，做事情會(huì )有些無(wú)所適從，例如什么是公司最核心的品牌政策，再如用人標準是什么。對公司現任CEO而言，過(guò)于寬松的環(huán)境，會(huì )導致組織缺乏變革時(shí)所需要的狼性。

　　吉姆.柯林斯和杰里.波勒斯在《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中曾提及：高瞻遠矚的公司都能把個(gè)人的核心理念制定成制度，融入組織結構中，這些因素并非只以普遍的理想或文化存在。高瞻遠矚的公司也擁有切實(shí)具體的機制，以便保存核心理念，刺激進(jìn)步。

　　在李寧公司淡化創(chuàng )始人色彩的過(guò)程中，并沒(méi)能很好地將核心理念轉化成切實(shí)具體的、能夠刺激進(jìn)步的組織制度和機制。在公司進(jìn)入變革期后，組織文化的問(wèn)題會(huì )放大變革所帶來(lái)的震蕩波長(cháng)，是要調整核心理念，還是加強轉化、完善制度，是轉型中的李寧無(wú)法回避的問(wèn)題。