(應采訪(fǎng)對象要求，文章的Simon, Dave，阿Dick，Roy均為化名)

　　帶兵者，不善

　　對話(huà)李寧中國體育用品有限公司CEO張志勇

　　21CBR：從去年的6月30日開(kāi)始到現在，李寧的品牌重塑整整一年了，您如何評價(jià)現階段得失？

　　張志勇：我覺(jué)得有幾個(gè)問(wèn)題凸顯出來(lái)了，最關(guān)鍵問(wèn)題出在創(chuàng )意轉換上。你們談及的李寧品牌訴求在過(guò)去幾年總是模糊與搖擺的，要究其原因，第一可能是沒(méi)有定位，是戰略上的原因；為什么我們現在要做品牌定位，原因就在這里，沒(méi)有一個(gè)準則，沒(méi)有一個(gè)規章，自然就一會(huì )兒往東，一會(huì )兒往西。第二是執行上的原因。執行好壞主要看兩方面的把控，一個(gè)是創(chuàng )意轉換的能力，比如我們的DNA里面有一個(gè)元素是中國體驗。如何把中國體驗變成圖案、變成顏色？它純粹是一個(gè)創(chuàng )意過(guò)程，需要流程上的控制，我們稱(chēng)之為過(guò)濾器，做出的東西要通過(guò)過(guò)濾器來(lái)控制，至少不要跑得太偏。另外，就是“整合營(yíng)銷(xiāo)”的能力，產(chǎn)品、零售、廣告都必須執行到位，否則要么消費者看不到信息，要么看到的信息和我們所要傳達的東西不一致。

　　21CBR：2009年底新設立的BI部門(mén)的核心任務(wù)應該就是實(shí)現創(chuàng )意轉換，同時(shí)真正做到整合營(yíng)銷(xiāo)。這意味著(zhù)BI具有跨職能部門(mén)的屬性，然而B(niǎo)I第一批高級總監幾乎都是空降，空降者適合推進(jìn)跨部門(mén)整合嗎？

　　張志勇：當時(shí)為什么要設BI？我們在2009年做“913戰略”，已經(jīng)確定要設立這個(gè)部分來(lái)制定品牌地圖。品牌要有定位，有了定位后，要有一個(gè)整合營(yíng)銷(xiāo)的流程，品牌地圖就是這個(gè)流程的分解。具體說(shuō)，品牌地圖里要有規劃，在一個(gè)概念之下有多少是品牌級的產(chǎn)品，多少東西是生意類(lèi)的產(chǎn)品(走量)，而后在每一級產(chǎn)品里，到底分配多少SKU。這些規劃好后，創(chuàng )意總監根據這個(gè)概念，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)圖案……當產(chǎn)品輸入一旦出來(lái)，市場(chǎng)執行部門(mén)要能了解用什么資源和執行品牌的工具，品牌市場(chǎng)部門(mén)同時(shí)大致有了訂多少貨的概念。同時(shí)BI還會(huì )告訴零售部門(mén)，終端如何配合。功能職能說(shuō)清楚，你就知道BI部門(mén)需要招聘什么人。第一是超級sales，有領(lǐng)導力，能實(shí)現橫向溝通;第二個(gè)是基本的知識層面，以前一定有整合營(yíng)銷(xiāo)的背景;第三個(gè)是商業(yè)感覺(jué)要非常強，這是一門(mén)生意，要有生意的靈感。要找到這種人，是不容易的，所以就得用團隊組織。組織的變動(dòng)有不同形式，當你發(fā)現組織結構和現有的人才庫不匹配，你可以把組織職能進(jìn)行拆分，從方案選擇來(lái)說(shuō)，兩害相權取其輕。

　　21CBR：談到組織結構和人才匹配問(wèn)題，我想談一個(gè)具體問(wèn)題，作為李寧公司的核心部門(mén)，鞋產(chǎn)品部門(mén)的負責人五年之間換四個(gè)人，你覺(jué)得這尚屬正常嗎？

　　張志勇：不正常。

　　21CBR：那為什么會(huì )如此？

　　張志勇：我想先從背景來(lái)說(shuō)，我不說(shuō)什么是對什么是錯誤，因為沒(méi)有意義，每個(gè)人站的角度都不一樣。人事變動(dòng)的原因，我籠統地做了分類(lèi)：第一是對公司組織影響最大的變動(dòng)，就是某個(gè)部門(mén)的職責完全發(fā)生變化。其次，部門(mén)職能不變，只是其中某一個(gè)負責人發(fā)生變化。這種變化又有兩類(lèi)：一是輪崗，一般四五年就要考慮讓他輪崗，這可以防止人員喪失激情，從財務(wù)的角度看，輪崗會(huì )帶來(lái)15%左右的人力資源節約，輪崗往往不會(huì )是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑；二是轉崗，即能力重新匹配。剩下最后一種變動(dòng)就是組織內匯報關(guān)系的變動(dòng)，這里存在文化挑戰問(wèn)題。矩陣式的組織到最終一定要被執行，我們還在改進(jìn)中，不是一步到位。就是考慮這對中國人的組織文化是極大的挑戰，要每個(gè)人學(xué)會(huì )職業(yè)化的態(tài)度。

　　21CBR：李寧比較早轉向現代企業(yè)治理，職業(yè)化對李寧公司而言，還是問(wèn)題？

　　張志勇：這是整個(gè)社會(huì )的狀態(tài)，比較浮躁。最近，我跟李寧說(shuō)，我有些觀(guān)點(diǎn)鼓舞自己，第一個(gè)叫成大事者不煩，你要做大事就不要煩，你煩你焦躁就做不了事情。第二個(gè)叫做小事者不怠，就是說(shuō)做完小事情不能松怠。第三個(gè)則是我覺(jué)得要在我們組織里面加強的，帶兵者不善，就是帶兵的對下面的人不要太善，太善就會(huì )渙散。我們鼓勵給員工一個(gè)很好的環(huán)境，但是一定要建立一個(gè)制約層。以前我一直有一個(gè)壓力，要給員工寬松的環(huán)境，這是李寧公司一直堅持的，但是你發(fā)覺(jué)有些現象，實(shí)在看不下去。寬松的環(huán)境，不代表你無(wú)度，可以損害公司的文化。

　　21CBR：李寧公司在過(guò)去幾年內，內部環(huán)境相對寬松，所以導致公司缺乏狼性。

　　張志勇：是的。我覺(jué)得本質(zhì)上，這是公司文化問(wèn)題。通常人們認為公司的文化就是領(lǐng)導者一個(gè)人的事，其實(shí)不僅僅如此。李寧公司的價(jià)值觀(guān)包括贏(yíng)得夢(mèng)想、突破、追求績(jì)效，這都是李寧提出來(lái)的，和他的價(jià)值觀(guān)吻合。在這個(gè)基礎上，我們加入一些商業(yè)維度，例如消費者導向。坦率地說(shuō)，李寧不是商人出身，讓他純粹以商人的視角去看問(wèn)題，他會(huì )難受。你可以看在李寧公司這么多年的歷史中，李寧始終是在跟其他人搭班在做，你有沒(méi)有發(fā)現這個(gè)規律?

　　你問(wèn)過(guò)我，非創(chuàng )始人CEO在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì )產(chǎn)生什么困擾?這個(gè)困擾也是我一直在思考的問(wèn)題。其實(shí)你要問(wèn)的問(wèn)題是，如果大股東跟決策者是分離的，這種決策和二者合二為一的組織決策有什么不一樣。差異就在于每個(gè)人的價(jià)值觀(guān)都會(huì )影響決策，而每個(gè)人的價(jià)值觀(guān)又都是不一樣的。所以我和李寧談過(guò)：你要告訴我，你對我的要求的底線(xiàn)是什么?他說(shuō)：不要坐在這個(gè)位置上，以權謀私。那么多年他最痛恨的就是這些。

　　對于任何組織也都存在一個(gè)底線(xiàn)，跨出這個(gè)底線(xiàn)，就會(huì )造成對組織的影響，從商業(yè)角度可能會(huì )對組織引起傷害，就是我可能說(shuō)對于個(gè)人是有足夠的空間，從另外一個(gè)角度來(lái)講，對于組織是不公平的。有些事情坦誠來(lái)說(shuō)，文化沖突只要不觸及底線(xiàn)，就沒(méi)有對跟錯。

　　21CBR：從商業(yè)角度來(lái)看，組織的底線(xiàn)是什么？

　　張志勇：我剛才說(shuō)了，我現在鼓勵有什么要說(shuō)出來(lái)，我們要把最基本的觀(guān)點(diǎn)說(shuō)出來(lái)。我們要去了解員工，到底他們在抱怨什么，我們要給他們哪些機會(huì )去抱怨。我也抱怨，但是我知道我會(huì )在什么場(chǎng)合抱怨，比如說(shuō)我可能會(huì )跟李寧說(shuō)兩句，但是我絕對不會(huì )對我的下屬抱怨，因為這個(gè)抱怨傷害他，我絕對不會(huì )對外人抱怨，你對外部抱怨就是損傷了整個(gè)品牌，這就是一個(gè)底線(xiàn)。

　　改變?yōu)楹螞](méi)有發(fā)生？

　　關(guān)注李寧公司的原因很簡(jiǎn)單：這家公司正在經(jīng)歷的陣痛是眾多中國公司都在經(jīng)歷的。只不過(guò)，這種痛對于李寧公司是“劇痛”，對多數公司“隱痛”。

　　一年前李寧新使用的品牌口號“讓改變發(fā)生”透露著(zhù)某種巨大的焦慮。盡管公司在20年間發(fā)生了許多改變，但堪稱(chēng)“實(shí)質(zhì)性一躍”的改變并未發(fā)生。李寧，這位如今已兩鬢斑白的“體操王子”似乎象征著(zhù)這家公司的現狀——它在市場(chǎng)上仍然只是“王子”，未能稱(chēng)“王”，而且是一個(gè)略顯衰老的王子，讓人懷疑它是否有登基為王的一天。

　　從創(chuàng )立到2001年，李寧牌一飛沖天，成為“名牌”——因名人而成就的品牌。消費者的不成熟，市場(chǎng)競爭的不充分，給了這個(gè)名牌巨大的市場(chǎng)空間。但經(jīng)過(guò)10年的高速擴張，來(lái)自李寧本人的“第一推動(dòng)力”漸漸耗盡。李寧清醒地開(kāi)始尋找“第二推動(dòng)力”，或者叫內在的增長(cháng)引擎。資本運作和建立現代企業(yè)制度之外，李寧最大的動(dòng)作就是賦予一個(gè)內涵空泛的“名牌”以品牌內涵——“一切皆有可能(Nothing is Impossible) ”。但這個(gè)具有明顯跟風(fēng)、模仿色彩，需要反復翻譯、解釋的品牌口號從一開(kāi)始就沒(méi)有觸及無(wú)論哪類(lèi)人群的價(jià)值興奮點(diǎn)。品牌不是勸導，不是慢吞吞地解釋?zhuān)�它的功能是以不由分說(shuō)、不假思索的方式，在瞬間爆發(fā)出來(lái)的情感和價(jià)值的沖擊波。盡管“一切皆有可能”無(wú)法產(chǎn)生這樣的沖擊波，但原有消費者的習慣性購買(mǎi)仍能維持一個(gè)可觀(guān)的銷(xiāo)量。

　　然而，問(wèn)題不可能因為推延而消失，只會(huì )因為拖延而加劇。品牌內涵的空泛不僅對消費者，而且對企業(yè)的管理團隊來(lái)說(shuō)都成為問(wèn)題，甚至是更大的問(wèn)題。一個(gè)強勁的品牌是以公司的“內品牌”(Inner Brand)來(lái)支撐的。所謂“內品牌”，就是公司上下對自己的產(chǎn)品使命、定位的強烈而廣泛的共識。沒(méi)有這種共識，做品牌只能是品牌顧問(wèn)公司、廣告公司的一單生意而已。

　　德魯克說(shuō)，巨大的商業(yè)成功背后總有一個(gè)不為人知的巨大冒險。成長(cháng)性企業(yè)如果不經(jīng)歷讓企業(yè)領(lǐng)導人也感到后怕的“決定性一躍”，是不可能實(shí)現“麻雀變鳳凰”的大蛻變的。創(chuàng )始人沒(méi)有拋棄“遺產(chǎn)的重負”的勇氣和魄力，高層管理者對短期業(yè)績(jì)和公司既有主流客戶(hù)的顧忌和迷戀，都是束縛實(shí)質(zhì)性改變的無(wú)形繩索。公司變革之所以失敗率極高，一方面因為外在阻力和內在慣性是巨大的，另一方面是因為領(lǐng)導者人性的弱點(diǎn)——人常常只是在危機真正來(lái)臨的時(shí)候才有真正的危機感，才有不計一切代價(jià)改變現狀的勇氣。所以，領(lǐng)導者如何找到“真北”(True North，指任何情況下沒(méi)有偏差的方位參照)呢?指北針并不能告訴你該往哪個(gè)方向走，它的功能是提醒你不要隨機性改變你的方向，告訴你即使在遇到巨大的障礙的時(shí)候也不要選擇更容易走但偏離你的既定方向的路。否則，你很可能發(fā)現，自己雖然走了很久但一直在原地打轉。

　　市場(chǎng)定位、商業(yè)模式越來(lái)越受到重視，大有替代戰略之勢。但真正的領(lǐng)導者顯然不是一個(gè)商業(yè)模式和市場(chǎng)定位的專(zhuān)家，而是一個(gè)戰略家。戰略家首先是有戰略勇氣、魄力和定力的人，其次才是一個(gè)知道往哪兒走的人。經(jīng)營(yíng)的路徑從來(lái)不是事先可以了然于胸的，在我們身處的這個(gè)不確定性時(shí)代，路徑只能是行進(jìn)中逐漸展開(kāi)和呈現的。這不僅不意味著(zhù)戰略的終結，反而意味著(zhù)戰略更加重要——能避免企業(yè)在機會(huì )主義的隨機應變和左右搖擺中死在路上的，只能是領(lǐng)導者的戰略勇氣、魄力和定力。

　　吉姆·柯林斯把具有戰略家氣質(zhì)的領(lǐng)導者稱(chēng)為“高瞻遠矚的人”(Visionary)。他的特點(diǎn)并非清晰看到未來(lái)的路，而是他在各種誘惑和威脅中始終保持一種愿景(Vision)，一種矢志不渝的信念和勇氣。沒(méi)有這種“不變的東西”為基石，任何隨機應變式的改變都可能陷入變革的“厄運循環(huán)”(Doom Loop，越改變越糟糕，越糟糕越改變)�！霸囋嚳础钡男�動(dòng)作層出不窮，而跨越鴻溝、決定性一躍的改變卻從未發(fā)生。

　　我們期待著(zhù)李寧公司走出“一切都有可能”的陰影，實(shí)現“讓改變發(fā)生”。