兩個(gè)“三連跳”

　　圍繞李寧品牌的調研，Ziba持續了近兩年，歷經(jīng)奧運年。2008年是體育行業(yè)的大年，圍繞奧運，李寧有個(gè)火線(xiàn)計劃。李寧不是奧運會(huì )官方贊助商，卻在這一年里漂亮勝出，Simon記得當時(shí)在品牌知名度、美譽(yù)度、銷(xiāo)售額等多項指標上，李寧都表現卓越。在奧運會(huì )過(guò)后，品牌重塑再次提上議程，公司COO郭建新召開(kāi)了一場(chǎng)全員動(dòng)員會(huì )，公司經(jīng)理級別以上的員工全部出席，多方視頻。會(huì )上，郭建新解釋了品牌重塑的初衷和目標，并告知與會(huì )者一個(gè)月后，會(huì )將任務(wù)分解到具體部門(mén)具體的個(gè)人。

　　阿Dick是與會(huì )者之一，如今想來(lái)，他還覺(jué)得有些吊詭，一個(gè)月后，任務(wù)并沒(méi)有如期而至，郭建新亦再沒(méi)有召開(kāi)與此相關(guān)的會(huì )議。產(chǎn)品部門(mén)后續參加了一些與品牌重塑相關(guān)的會(huì )議，但事實(shí)上品牌重塑并未帶來(lái)李寧公司在產(chǎn)品規劃和開(kāi)發(fā)上的革新，“我們做的事情，不過(guò)是將新標貼在產(chǎn)品上”。他有些不能理解，有些重大決策緣何決定得如此倉促草率?例如，新商標的確定。

　　李寧換標是本次重塑運動(dòng)中最濃墨重彩的一筆。原有的商標是L的變形，有著(zhù)深刻的創(chuàng )始人烙印。在品牌重塑的后期討論中，管理層內有人提議，通過(guò)換標，來(lái)發(fā)出強烈的變化信號;另一層沒(méi)有明確說(shuō)明的含義則是弱化品牌和創(chuàng )始人之間的聯(lián)系，理由是90后的年輕人對已經(jīng)兩鬢斑白的體操王子，缺乏情感共鳴。動(dòng)議傳遞到李寧本人，“王子”即便心里有些微妙的變化，卻仍是支持了動(dòng)議。

　　Ziba與另一家商標資訊公司朗濤成為競標者。新Logo的篩選過(guò)程中，形成不同的意見(jiàn)。激進(jìn)一派認為李寧新標志應該徹底去李寧化，提交的Logo中完全看不到過(guò)去的影子;一些老員工則認為，即便是換標，也應該在老標的基礎之上進(jìn)行完善。張志勇說(shuō)他是后一個(gè)方案堅定的支持者。新Logo的終審委員會(huì )只有三名成員：董事長(cháng)李寧、CEO張志勇和CMO方世偉。很明顯，只有李寧和張志勇都通過(guò)的新標才能得以確認。

　　遴選新商標的過(guò)程有三次提案會(huì )，兩家提案公司的方案最終都未能通過(guò)，不是過(guò)于顛覆不為創(chuàng )始人所接受，就是幾方都通過(guò)但卻有存在注冊成為全球商標的法律上的隱患。據說(shuō)，最后出現在發(fā)布會(huì )上的新標，是由李寧公司美國鞋產(chǎn)品部的一名設計師花一天時(shí)間設計出來(lái)的。在與本刊的對話(huà)中，張志勇否認了這一說(shuō)法：“從這一方案出來(lái)，到最終簽字確認，大概花了20多天，更遑論其它�！�

　　再例如，發(fā)布會(huì )形式的確定。被譽(yù)為李寧全年最為重要的發(fā)布會(huì )在召開(kāi)前1個(gè)月，還未明確是由政府事務(wù)部門(mén)還是由品牌公關(guān)部主導。一些親歷者回憶說(shuō)，2010年春節過(guò)后，公司內部甚至還沒(méi)有確定是否要召開(kāi)發(fā)布會(huì )，直到CFO指出換標涉及無(wú)形資產(chǎn)的評估，必須要對投資者和其它利益相關(guān)方作清晰溝通。

　　2009年底，方世偉被任命為品牌重塑的統籌者，此前不久他剛被擢升為公司CMO。在李寧公司內部，方世偉頗引人注目。從2007年進(jìn)入公司到2009年底，在職務(wù)上，他實(shí)現“三連跳”。這在內部員工中引發(fā)部分不滿(mǎn)�！拔掖_實(shí)沒(méi)有想明白他為什么會(huì )三連跳，說(shuō)實(shí)在，這確實(shí)帶來(lái)不好影響。我們不太知道公司的價(jià)值取向是什么了�！盨imon承認在品牌廣告領(lǐng)域，臺灣人確實(shí)在方法論、技巧和創(chuàng )意上更為成熟，但他依然無(wú)法理解在方世偉主導市場(chǎng)系統后，臺灣籍員工比重上升的速度。

　　在產(chǎn)品部門(mén)內，阿Dick并沒(méi)有覺(jué)得來(lái)自不同文化背景的員工會(huì )有很大沖突，倒是內部人員流動(dòng)率讓他印象深刻。以鞋產(chǎn)品部門(mén)為例，在五年時(shí)間內，部門(mén)負責人換了四任，而產(chǎn)品經(jīng)理幾乎換了一茬�！柏撠熑说念l繁變動(dòng)，就會(huì )導致產(chǎn)品設計的策略缺乏一致性和連貫性�！�

　　李寧公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程大致為：規劃、設計、開(kāi)發(fā)和制作生產(chǎn)。在規劃的階段，李寧也不吝于市場(chǎng)調研投入，但實(shí)際的操作中，市場(chǎng)調研、設計、開(kāi)發(fā)卻大多是不同崗位上員工個(gè)人意志在主導，缺乏規劃性和協(xié)同性。

　　產(chǎn)品部門(mén)在2009年設立了CPO(首席產(chǎn)品官)一職，由服務(wù)品類(lèi)的產(chǎn)品負責人徐懋淳(Morris)擔當。Morris成了李寧公司內部的另一位“三連跳”高管。阿Dick認為從加強產(chǎn)品的規劃性來(lái)看，這有必要，但如何能夠讓新職位發(fā)揮作用才是關(guān)鍵。在擢升了兩位新高管的同時(shí)，李寧公司在CMO的職位下設立了一個(gè)新的職能部門(mén)——BI(brand Initiative，品牌戰略規劃部)。

　　BI的設立可以視為一次立志高遠的組織架構調整。BI部門(mén)的設立旨在解決前文述及的品牌和產(chǎn)品的規劃問(wèn)題，簡(jiǎn)而言之，BI部門(mén)要全程管控品牌的生命周期，它要統合公司的品牌戰略、運動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰略和產(chǎn)品戰略，用張志勇的話(huà)說(shuō)，就是BI部門(mén)要能畫(huà)出一張完整的品牌地圖。

　　由于涉及品牌、運動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規劃，BI部門(mén)自誕生日就具有跨部門(mén)的、矩陣協(xié)調的職能特點(diǎn)。該部門(mén)設立之初，下轄五大業(yè)務(wù)品類(lèi)，分別是籃球、跑步、女子、運動(dòng)生活、都市輕運動(dòng)，后來(lái)加進(jìn)羽毛球。

　　“BI部門(mén)成立那會(huì )兒，我曾向往過(guò)�！卑�Dick說(shuō)，它需要具備品牌系統思維或者戰略設計思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當的熟稔度。這對許多人而言都是一種挑戰。不過(guò)他很快失望了，BI部門(mén)空降了五位高級總監，領(lǐng)銜五大品類(lèi)。他有些疑惑于公司的選才標準。在BI部門(mén)設立后，李寧服裝業(yè)務(wù)曾推出一個(gè)名為“沖浪女孩”的產(chǎn)品線(xiàn)，瞄準女子沖浪的利基市場(chǎng)。方案是一位英國設計師提出，他認為這吻合李寧重塑后對“年輕”和“個(gè)性”的追求�！皟炔科渌�人反對過(guò)，因為沖浪運動(dòng)在中國尚未形成氣候，那不足以成為一門(mén)生意啊�！盌ick訝異于產(chǎn)品最終還是面市了，“不知道這時(shí)候，BI部門(mén)在做什么?”

　　五位空降的高薪高級總監，加之兩位實(shí)現“三連跳”的C級別高管，這一切又發(fā)生在公司變革時(shí)期，最終打破了內部人的心理平衡。這家公司曾以創(chuàng )始人淡出公司管理，提拔勤懇工作的老員工出任CEO，借以傳遞其建立現代企業(yè)治理機制的決心，現任CEO的故事鼓勵著(zhù)后進(jìn)者：在這里，努力，你將獲得公平回報。然而，改變發(fā)生了，組織的空氣中開(kāi)始彌漫著(zhù)猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。