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李寧進(jìn)與退:本土品牌轉型內外交困

| | | | 2011-7-18 00:00

在市場(chǎng)競爭去中心化和全球消費兩極化背景下,李寧是否能夠通過(guò)一場(chǎng)蓄勢四年的品牌重塑運動(dòng),解決市場(chǎng)地位的尷尬?

  李寧“亂”了嗎?

  一個(gè)許多本土消費者依然會(huì )情感共振的品牌,卻面臨購買(mǎi)意愿不強的尷尬;一家被多數員工稱(chēng)為值得尊敬、心懷夢(mèng)想的公司,卻止不住員工離去的步伐;一場(chǎng)本應是深思熟慮、步步為營(yíng)的品牌重塑運動(dòng),卻導致高層人事動(dòng)蕩、渠道訂單下滑。李寧,亂了嗎?

  “搖擺不定”,當被問(wèn)及最無(wú)法忍受的領(lǐng)導行為時(shí),Simon脫口而出,這是上一段工作里的困擾。

  三個(gè)月前,Simon還是李寧公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的一位經(jīng)理,但他已決定稍作休息,換份工作。在這家公司駐足四年有余了,離開(kāi)時(shí),他有些壯志未酬的遺憾,他曾對一些朋友說(shuō)過(guò)李寧是中國最有可能變身世界級的品牌。過(guò)去一年,他閉口不談此觀(guān)點(diǎn),“只緣身在此山中”。去年6月30日,李寧公司啟動(dòng)公司歷史上規模最大的一次品牌重塑運動(dòng)。Simon有些不解,一場(chǎng)本應是深思熟慮、步步為營(yíng)的品牌重塑運動(dòng),緣何在一年內就引發(fā)高層人事動(dòng)蕩,公司人心不穩,渠道訂單下滑?他認為公司前CMO方世偉的離職也是意料中事,畢竟他是那場(chǎng)品牌重塑運動(dòng)的統籌者,難辭其咎。

  阿Dick也覺(jué)得公司病了,他琢磨過(guò),并將病根斷為“缺乏清晰的價(jià)值判斷標準”,模糊的標準既出現在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上,也出現在人事任免上。阿Dick是李寧公司產(chǎn)品部門(mén)一位資歷頗深的員工,已在李寧度過(guò)了七年之癢,卻在不痛不癢時(shí)決定離開(kāi)李寧。公司的鞋產(chǎn)品經(jīng)理,在過(guò)去五六年內,幾乎換了一茬,他覺(jué)得自己也“老”到應該出去見(jiàn)識更新鮮的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的學(xué)說(shuō)。

  聽(tīng)說(shuō)前董事長(cháng)談及自己,Roy有些意外,他是李寧公司負責渠道銷(xiāo)售的一位管理人員,今年春節過(guò)后辭職離開(kāi)。Roy也在2007年進(jìn)入李寧公司,負責部分渠道管理的業(yè)務(wù)創(chuàng )新。在他的印象中,在李寧公司的四年間,從未和董事長(cháng)李寧有過(guò)單獨交流。從朋友處聽(tīng)說(shuō)前董事長(cháng)談及他負責過(guò)的業(yè)務(wù)還說(shuō)起他,他有些老將要再出山的直覺(jué)。Simon和阿Dick,有相同觀(guān)感。

  他們都還記得,1月27日在李寧集團年會(huì )上,董事長(cháng)李寧致辭結束時(shí),頗為激昂地說(shuō),“三年時(shí)間還大家一個(gè)新李寧”,不過(guò)他們都選擇不再等待。對下一步的人生,他們想讓改變發(fā)生。

  引火的重塑

  讓改變發(fā)生,譯自“Make the change”,是李寧公司新廣告語(yǔ),去年6月30日發(fā)布,正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

  確實(shí)是一切皆有可能。內部人都不曾預想這場(chǎng)謀劃已久的發(fā)布會(huì ),竟有如此多意外:在發(fā)布會(huì )前一天晚上,臨時(shí)觀(guān)摩彩排的CEO張志勇,覺(jué)得工作人員的服裝并不貼合主題,于是他成了“導購”,帶著(zhù)工作人員,開(kāi)鎖進(jìn)入李寧園區內唯一一家展示店,重選服裝;發(fā)布會(huì )當天,活動(dòng)的組織者愕然發(fā)現會(huì )場(chǎng)外端放著(zhù)一塊“90后李寧”的指示牌,原來(lái)是CMO方世偉臨時(shí)授意;30日當天,有相當部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本,是“改變一切”還是“讓改變發(fā)生”,或者其它與“改變”相關(guān)的詞匯。

  一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標下。外人把好奇投注于李寧公司的換標故事和這家公司品牌老化問(wèn)題,以及重塑后的品牌DNA。鮮有人留意到公司的COO郭建新并沒(méi)有出席發(fā)布會(huì ),陳述從產(chǎn)品到渠道,公司的供應鏈將如何支持品牌重塑的實(shí)現,更遑論新Slogan的中文譯法這種細節。和Simon同在市場(chǎng)系統內工作的Dave,在品牌重塑發(fā)布活動(dòng)結束后,就有了去意,“外人看著(zhù)還覺(jué)得挺熱鬧,只有我們自己知道問(wèn)題有多少”。

  事實(shí)上,李寧2010年的這場(chǎng)品牌重塑,并非臨時(shí)起意的廣告運動(dòng),而是一場(chǎng)謀劃了四年的公司轉型運動(dòng),其目標指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國際化,成為真正的世界級品牌。圍繞重塑的討論,始于2007年5月。

  在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達斯超越后,雖然得益于市場(chǎng)自然增長(cháng),李寧公司保持高速增長(cháng),但公司內部已經(jīng)意識到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場(chǎng)盤(pán)踞著(zhù)耐克、阿迪達斯,中低端市場(chǎng)聚集著(zhù)大批晉江公司。

  20年前,日本管理學(xué)家、戰略之父大前研一提出了“M型社會(huì )”的概念,大意是指在全球化的趨勢下,中產(chǎn)階級將或向上進(jìn)階富裕階層,或向下融入底層,社會(huì )將由中產(chǎn)階級占大多數的棗核型變?yōu)閮深^大中間小的M型。按照這樣的社會(huì )結構,中端市場(chǎng)的容量將呈萎縮之勢。

  除此之外,波士頓咨詢(xún)公司在出版的《顧客要買(mǎi)什么》一書(shū)中也揭示了中端市場(chǎng)消費者趨優(yōu)消費和趨低消費的趨勢。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),就是消費者愿意為他們認為是重要的產(chǎn)品選擇高于自身定位的產(chǎn)品,比如手機、皮包、服飾,而那些在他們看來(lái)不是非常重要的產(chǎn)品則不講究品牌,只看重性?xún)r(jià)比,比如日用品等。

  兩種趨勢的結合更加速了中端品牌的消亡,而李寧,恰恰處于這樣一種定位。2007年,李寧公司聘請Ziba調研李寧品牌的現狀,結論是品牌老化嚴重,購買(mǎi)人群年齡偏大,核心消費群體的年齡在35-45歲間。張志勇說(shuō),寬泛而言,體育產(chǎn)品的消費群介于15-45歲間。調研的結果意味著(zhù),再過(guò)5年,原有的核心消費群將可能大大減少對體育產(chǎn)品的消費,對于李寧來(lái)說(shuō),問(wèn)題則成了為:后續的增長(cháng)何以為繼?

  由前奧運冠軍李寧創(chuàng )立的品牌“李寧”,對于中國體育裝備市場(chǎng)以及一代中國人來(lái)說(shuō),都有著(zhù)非同一般的情感意義;仡櫼幌吕顚幊闪⑶昂笾袊姆b消費文化——上世紀90年代初,中國進(jìn)入品牌消費的初級階段,準確地說(shuō),當時(shí)的人們是消費“名牌”。人們不會(huì )刻意區分不同場(chǎng)合下的著(zhù)裝要求,于是,李寧與雅戈爾、杉杉、虎都等西服品牌放在一起,被視為中國名牌的代名詞。體操王子個(gè)人品牌的溢出效應為李寧帶來(lái)第一次高速發(fā)展,更為重要的是,這個(gè)品牌甚至成為一代人的集體回憶。

  誕生于中國市場(chǎng)品牌消費意識萌生的階段,決定了自創(chuàng )立之初,李寧的第一批主要消費者并不是以青少年為代表的群體,而是在社會(huì )中初具品牌消費意識、有一定購買(mǎi)能力的中堅人群。而一般來(lái)說(shuō),一個(gè)倡導體育精神的運動(dòng)品牌對自我的定位往往是15到25歲之間的年輕人。

  在此期間,深諳品牌之道的外資公司,逐步對中國消費者輸出層次更為豐富的品牌消費觀(guān)。2000年過(guò)后,耐克、阿迪達斯逐步加大對中國市場(chǎng)的投入,他們帶著(zhù)由全世界最頂級的體育和時(shí)尚圈的明星詮釋的各類(lèi)廣告,到中國造夢(mèng),它們迷住了年輕人。

  李寧逐漸被視為不夠年輕的品牌。早在2004年,李寧在接受北京大學(xué)光華管理案例中心訪(fǎng)談后,李寧品牌老化的話(huà)題就引入了光華MBA課程的討論中。

  但其后的幾年,內需市場(chǎng)的自然增長(cháng),掩蓋了品牌定位問(wèn)題。對于一家享受高速成長(cháng)的公司來(lái)說(shuō),這還不足以演變成為一個(gè)問(wèn)題!袄顚幋嬖谝恍﹩(wèn)題,2008年左右就該凸顯的,只是當年奧運火炬傳遞,2009年營(yíng)業(yè)額趕超阿迪達斯,讓這些問(wèn)題都掩蓋了!币晃焕顚幥皢T工這樣對本刊說(shuō)道。

  Ziba的調研結果出來(lái)后,要做出改變、要重塑,在李寧公司內部存在著(zhù)廣泛的共識。按照張志勇的說(shuō)法,“中端消費者向上走的趨勢越來(lái)越明顯,我們必須跟上消費者的步伐。當然,向下走更容易一些,但我們要成為世界級品牌,就只能向上走”。

  不過(guò),此后發(fā)生的故事,卻急轉直下,演變成共識之下的路徑之爭。一年之后,公司CMO方世偉、COO郭建新相繼辭職。

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