李寧“亂”了嗎？

　　一個(gè)許多本土消費者依然會(huì )情感共振的品牌，卻面臨購買(mǎi)意愿不強的尷尬;一家被多數員工稱(chēng)為值得尊敬、心懷夢(mèng)想的公司，卻止不住員工離去的步伐；一場(chǎng)本應是深思熟慮、步步為營(yíng)的品牌重塑運動(dòng)，卻導致高層人事動(dòng)蕩、渠道訂單下滑。李寧，亂了嗎?

　　“搖擺不定”，當被問(wèn)及最無(wú)法忍受的領(lǐng)導行為時(shí)，Simon脫口而出，這是上一段工作里的困擾。

　　三個(gè)月前，Simon還是李寧公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的一位經(jīng)理，但他已決定稍作休息，換份工作。在這家公司駐足四年有余了，離開(kāi)時(shí)，他有些壯志未酬的遺憾，他曾對一些朋友說(shuō)過(guò)李寧是中國最有可能變身世界級的品牌。過(guò)去一年，他閉口不談此觀(guān)點(diǎn)，“只緣身在此山中”。去年6月30日，李寧公司啟動(dòng)公司歷史上規模最大的一次品牌重塑運動(dòng)。Simon有些不解，一場(chǎng)本應是深思熟慮、步步為營(yíng)的品牌重塑運動(dòng)，緣何在一年內就引發(fā)高層人事動(dòng)蕩，公司人心不穩，渠道訂單下滑?他認為公司前CMO方世偉的離職也是意料中事，畢竟他是那場(chǎng)品牌重塑運動(dòng)的統籌者，難辭其咎。

　　阿Dick也覺(jué)得公司病了，他琢磨過(guò)，并將病根斷為“缺乏清晰的價(jià)值判斷標準”，模糊的標準既出現在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，也出現在人事任免上。阿Dick是李寧公司產(chǎn)品部門(mén)一位資歷頗深的員工，已在李寧度過(guò)了七年之癢，卻在不痛不癢時(shí)決定離開(kāi)李寧。公司的鞋產(chǎn)品經(jīng)理，在過(guò)去五六年內，幾乎換了一茬，他覺(jué)得自己也“老”到應該出去見(jiàn)識更新鮮的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的學(xué)說(shuō)。

　　聽(tīng)說(shuō)前董事長(cháng)談及自己，Roy有些意外，他是李寧公司負責渠道銷(xiāo)售的一位管理人員，今年春節過(guò)后辭職離開(kāi)。Roy也在2007年進(jìn)入李寧公司，負責部分渠道管理的業(yè)務(wù)創(chuàng )新。在他的印象中，在李寧公司的四年間，從未和董事長(cháng)李寧有過(guò)單獨交流。從朋友處聽(tīng)說(shuō)前董事長(cháng)談及他負責過(guò)的業(yè)務(wù)還說(shuō)起他，他有些老將要再出山的直覺(jué)。Simon和阿Dick，有相同觀(guān)感。

　　他們都還記得，1月27日在李寧集團年會(huì )上，董事長(cháng)李寧致辭結束時(shí)，頗為激昂地說(shuō)，“三年時(shí)間還大家一個(gè)新李寧”，不過(guò)他們都選擇不再等待。對下一步的人生，他們想讓改變發(fā)生。

　　引火的重塑

　　讓改變發(fā)生，譯自“Make the change”，是李寧公司新廣告語(yǔ)，去年6月30日發(fā)布，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　確實(shí)是一切皆有可能。內部人都不曾預想這場(chǎng)謀劃已久的發(fā)布會(huì )，竟有如此多意外：在發(fā)布會(huì )前一天晚上，臨時(shí)觀(guān)摩彩排的CEO張志勇，覺(jué)得工作人員的服裝并不貼合主題，于是他成了“導購”，帶著(zhù)工作人員，開(kāi)鎖進(jìn)入李寧園區內唯一一家展示店，重選服裝;發(fā)布會(huì )當天，活動(dòng)的組織者愕然發(fā)現會(huì )場(chǎng)外端放著(zhù)一塊“90后李寧”的指示牌，原來(lái)是CMO方世偉臨時(shí)授意;30日當天，有相當部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本，是“改變一切”還是“讓改變發(fā)生”，或者其它與“改變”相關(guān)的詞匯。

　　一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標下。外人把好奇投注于李寧公司的換標故事和這家公司品牌老化問(wèn)題，以及重塑后的品牌DNA。鮮有人留意到公司的COO郭建新并沒(méi)有出席發(fā)布會(huì )，陳述從產(chǎn)品到渠道，公司的供應鏈將如何支持品牌重塑的實(shí)現，更遑論新Slogan的中文譯法這種細節。和Simon同在市場(chǎng)系統內工作的Dave，在品牌重塑發(fā)布活動(dòng)結束后，就有了去意，“外人看著(zhù)還覺(jué)得挺熱鬧，只有我們自己知道問(wèn)題有多少”。

　　事實(shí)上，李寧2010年的這場(chǎng)品牌重塑，并非臨時(shí)起意的廣告運動(dòng)，而是一場(chǎng)謀劃了四年的公司轉型運動(dòng)，其目標指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國際化，成為真正的世界級品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達斯超越后，雖然得益于市場(chǎng)自然增長(cháng)，李寧公司保持高速增長(cháng)，但公司內部已經(jīng)意識到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場(chǎng)盤(pán)踞著(zhù)耐克、阿迪達斯，中低端市場(chǎng)聚集著(zhù)大批晉江公司。

　　20年前，日本管理學(xué)家、戰略之父大前研一提出了“M型社會(huì )”的概念，大意是指在全球化的趨勢下，中產(chǎn)階級將或向上進(jìn)階富裕階層，或向下融入底層，社會(huì )將由中產(chǎn)階級占大多數的棗核型變?yōu)閮深^大中間小的M型。按照這樣的社會(huì )結構，中端市場(chǎng)的容量將呈萎縮之勢。

　　除此之外，波士頓咨詢(xún)公司在出版的《顧客要買(mǎi)什么》一書(shū)中也揭示了中端市場(chǎng)消費者趨優(yōu)消費和趨低消費的趨勢。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是消費者愿意為他們認為是重要的產(chǎn)品選擇高于自身定位的產(chǎn)品，比如手機、皮包、服飾，而那些在他們看來(lái)不是非常重要的產(chǎn)品則不講究品牌，只看重性?xún)r(jià)比，比如日用品等。

　　兩種趨勢的結合更加速了中端品牌的消亡，而李寧，恰恰處于這樣一種定位。2007年，李寧公司聘請Ziba調研李寧品牌的現狀，結論是品牌老化嚴重，購買(mǎi)人群年齡偏大，核心消費群體的年齡在35-45歲間。張志勇說(shuō)，寬泛而言，體育產(chǎn)品的消費群介于15-45歲間。調研的結果意味著(zhù)，再過(guò)5年，原有的核心消費群將可能大大減少對體育產(chǎn)品的消費，對于李寧來(lái)說(shuō)，問(wèn)題則成了為：后續的增長(cháng)何以為繼？

　　由前奧運冠軍李寧創(chuàng )立的品牌“李寧”，對于中國體育裝備市場(chǎng)以及一代中國人來(lái)說(shuō)，都有著(zhù)非同一般的情感意義�；仡櫼幌吕顚幊闪⑶昂笾袊�的服裝消費文化——上世紀90年代初，中國進(jìn)入品牌消費的初級階段，準確地說(shuō)，當時(shí)的人們是消費“名牌”。人們不會(huì )刻意區分不同場(chǎng)合下的著(zhù)裝要求，于是，李寧與雅戈爾、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個(gè)人品牌的溢出效應為李寧帶來(lái)第一次高速發(fā)展，更為重要的是，這個(gè)品牌甚至成為一代人的集體回憶。

　　誕生于中國市場(chǎng)品牌消費意識萌生的階段，決定了自創(chuàng )立之初，李寧的第一批主要消費者并不是以青少年為代表的群體，而是在社會(huì )中初具品牌消費意識、有一定購買(mǎi)能力的中堅人群。而一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)倡導體育精神的運動(dòng)品牌對自我的定位往往是15到25歲之間的年輕人。

　　在此期間，深諳品牌之道的外資公司，逐步對中國消費者輸出層次更為豐富的品牌消費觀(guān)。2000年過(guò)后，耐克、阿迪達斯逐步加大對中國市場(chǎng)的投入，他們帶著(zhù)由全世界最頂級的體育和時(shí)尚圈的明星詮釋的各類(lèi)廣告，到中國造夢(mèng)，它們迷住了年輕人。

　　李寧逐漸被視為不夠年輕的品牌。早在2004年，李寧在接受北京大學(xué)光華管理案例中心訪(fǎng)談后，李寧品牌老化的話(huà)題就引入了光華MBA課程的討論中。

　　但其后的幾年，內需市場(chǎng)的自然增長(cháng)，掩蓋了品牌定位問(wèn)題。對于一家享受高速成長(cháng)的公司來(lái)說(shuō)，這還不足以演變成為一個(gè)問(wèn)題�！袄顚幋嬖谝恍﹩�(wèn)題，2008年左右就該凸顯的，只是當年奧運火炬傳遞，2009年營(yíng)業(yè)額趕超阿迪達斯，讓這些問(wèn)題都掩蓋了�！币晃焕顚幥皢T工這樣對本刊說(shuō)道。

　　Ziba的調研結果出來(lái)后，要做出改變、要重塑，在李寧公司內部存在著(zhù)廣泛的共識。按照張志勇的說(shuō)法，“中端消費者向上走的趨勢越來(lái)越明顯，我們必須跟上消費者的步伐。當然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走”。

　　不過(guò)，此后發(fā)生的故事，卻急轉直下，演變成共識之下的路徑之爭。一年之后，公司CMO方世偉、COO郭建新相繼辭職。