宜家繁榮背后的強大支撐力量正是其多年來(lái)堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著(zhù)深刻的創(chuàng )始人的烙印。

　　36歲的自由網(wǎng)站設計者Jen Segrest每年至少一次會(huì )和她丈夫花費10個(gè)小時(shí)從他們的家來(lái)到Schaumburg， Ill。的宜家商店�！拔移鹁邮业拿考�家具都是宜家的�！彼�甚至創(chuàng )辦了一個(gè)名為“嗨！宜家”的博客，主頁(yè)上的標語(yǔ)是“俄亥俄宜家——因為人類(lèi)不能只靠Target（作者注：宜家在美國的競爭對手）生活�！�

　　從莫斯科到北京、甚至更遠的地方，宜家成為那些想要擠身于中產(chǎn)階層的消費者的依賴(lài)。今天，宜家在全球20多個(gè)國家擁有226個(gè)店，每年接待41000萬(wàn)名購物者。2005年8月31日的第一個(gè)財季，宜家年收入增加15%，達到177億美元，營(yíng)業(yè)利潤實(shí)現10%，而其在美國的競爭對手Pier 1 Imports的利潤率為5%、Target為7。7%。

　　目前，宜家在其業(yè)務(wù)所涉及的每個(gè)國家家具市場(chǎng)份額僅占5%-10%，還有大量的發(fā)展空間�！白钪匾�的是，市場(chǎng)對我們品牌的認可度比我們公司的規模大得多�！盋EO安德斯·達爾維格（Anders Dahlvig）說(shuō)。這是因為，宜家已不僅僅是一個(gè)家具銷(xiāo)售商，它出售一種生活方式，消費者認為信奉宜家就意味著(zhù)自己的良好品位和價(jià)值觀(guān)得到認可。

　　無(wú)疑，宜家繁榮背后的強大支撐力量正是其多年來(lái)堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著(zhù)深刻的創(chuàng )始人英格瓦·坎普拉（Ingvar Kamprad）的烙印。

　　平等主義的用人理念

　　2004年2月，作為CEO的達爾維格正在卸載卡車(chē)、賣(mài)床和床墊。宜家的企業(yè)文化來(lái)源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義�？财绽�倡導平等、反官僚、信任員工的直覺(jué)、建立扁平化的組織，以利于快速決策。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周（Antibureaucracy Weeks），在此期間，總監們在店堂后面的寄存間工作。

　　宜家每年更換20%的員工，70000名員工的20%是1400名，再加上增長(cháng)帶來(lái)的每年大約5000個(gè)新崗位，加起來(lái)每年宜家要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價(jià)值觀(guān)傳輸給他們、貫徹到每一個(gè)地方，是一個(gè)巨大的挑戰。

　　“要注重企業(yè)文化，在招聘過(guò)程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當地評價(jià)�！边_爾維格說(shuō)。此外，宜家還將不同種類(lèi)的培訓計劃作為工作流程隨時(shí)進(jìn)行，并設有許多評價(jià)方法。例如，向員工發(fā)放內部問(wèn)卷詢(xún)問(wèn)他們對宜家的期望，每次的問(wèn)題都是相同的。

　　由于過(guò)去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來(lái)越重視員工的職業(yè)生涯設計，試圖在公司內部盡可能地讓員工擔任不同的工作，例如，從零售到采購，并且范圍在不斷地擴大。

　　全球化和國家之間的差異對宜家的企業(yè)文化也產(chǎn)生不小的影響，“宜家的領(lǐng)導必須反映我們的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化，基于這些價(jià)值觀(guān)，所有的領(lǐng)導也必須形成他們自己的領(lǐng)導風(fēng)格�！边_爾維格說(shuō)，“但我們并不想把他們塑造成具有某種特定特征的領(lǐng)導。我們的框架是這些核心價(jià)值，然后根據具體的人和他的專(zhuān)有技能，給他一定的自由度�！�

　　雖然宜家曾認為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰略，代之以倡導對不同國家雇員的平等對待�！岸鄻踊�能夠產(chǎn)生更加具有挑戰性的工作氛圍并且加強了我們的雇員基礎�！边_爾維格說(shuō)。在瑞典，宜家還相當注重性別問(wèn)題。在員工隊伍中，男女各占一半，在工作日程中，主動(dòng)提高員工的不同種族和文化背景的廣泛性。

　　領(lǐng)導與激勵是分不開(kāi)的。達爾維格將明確的目標、洞察力、明確事物的走向作為激勵下屬的重要手段�！拔伊�圖建立一個(gè)開(kāi)放的氛圍，給員工更多的自由�！彼�說(shuō)。

　　鼓勵員工從顧客的角度看問(wèn)題

　　在把平等理念灌輸到管理體系中的同時(shí)，宜家也在向員工灌輸關(guān)注顧客服務(wù)的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說(shuō)，創(chuàng )始人坎普拉對他個(gè)人的管理風(fēng)格有著(zhù)深刻的影響：“他訓練我們從顧客的角度看待每件事情�！� 這種文化體現在宜家從設計人員到服務(wù)人員的所有工作環(huán)節中。

　　例如，在團隊層面有一種叫做市場(chǎng)第一（market capital）的方法，這是一個(gè)由超過(guò)100個(gè)不同的問(wèn)題組成的對各個(gè)商店的顧客和到訪(fǎng)者的調查，每三年做一次，每次的問(wèn)題都相同。宜家用一種標準化的方式來(lái)測量趨勢，判斷自己在市場(chǎng)上的位置。

　　為了形成一種以顧客為導向的文化，宜家在雇用員工時(shí)就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動(dòng)力、更合作、更好溝通。即使這一職務(wù)不需要與客戶(hù)有接觸，一個(gè)與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務(wù)理念。

　　不僅是直接接觸顧客的一線(xiàn)員工，即使是在背后的設計人員及管理支持部門(mén)也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設計出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設計師和80位自由設計師與室內產(chǎn)品團隊一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯期可以是3年。

　　在90年代早期，宜家也確實(shí)沒(méi)有傾聽(tīng)消費者的聲音，導致店鋪太小，不足以提供完整體驗，廚房用具不適合美國人的尺寸�！懊绹�消費者正在買(mǎi)花瓶喝水，因為杯子太小，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt說(shuō)。

　　“你很容易忘記人們生活的真實(shí)情況，”宜家美國內部設計總監Mats Nilsson說(shuō)。為此，宜家經(jīng)理們參觀(guān)美國和歐洲人的房子，借機觀(guān)察他們的壁櫥，認識到“美國人喜歡把衣服折起來(lái)放，而意大利人則更喜歡掛著(zhù)衣服�！苯Y論是，給美國客戶(hù)制作的衣櫥抽屜要更深些。

　　現在，宜家在設計中會(huì )根據不同國家消費者的風(fēng)俗和習慣對產(chǎn)品和展廳進(jìn)行改變、還特別重視細節。對設計的精益求精和產(chǎn)品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英國設計雜志Icon稱(chēng)：如果沒(méi)有宜家，大部分人將無(wú)法獲得當代的設計。該雜志還將宜家創(chuàng )始人坎普拉評選為當代世界最具影響力的時(shí)尚創(chuàng )造者。