創(chuàng )始人的魅力

　　其實(shí)，不論是平等主義、還是關(guān)注客戶(hù)，都是宜家79歲的坎普拉個(gè)人特征的完美體現�！伴L(cháng)久以來(lái)，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者�！惫�佛商學(xué)院教授Christopher Bartlett說(shuō)，“當他講話(huà)時(shí)，不論對象是消費者還是員工，聽(tīng)者無(wú)一不被感染�！�

　　擁有超凡魅力、腳踏實(shí)地、過(guò)分吝嗇——從曾經(jīng)朗讀困難的鄉村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著(zhù)令人驚異的故事。

　　坎普拉6歲就開(kāi)始踏足零售業(yè)，從賣(mài)火柴到賣(mài)魚(yú)、圣誕樹(shù)裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著(zhù)零售天分和激情創(chuàng )辦了宜家，宜家（IKEA）這一名字就是創(chuàng )始人名字的首寫(xiě)字母（IK）和他所在的農場(chǎng)（Elmtaryd）以及村莊（Agunnaryd）的第一個(gè)字母組合而成的。宜家起初銷(xiāo)售鋼筆、皮夾子、畫(huà)框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等——幾乎坎普拉能夠想到的任何低價(jià)格產(chǎn)品。

　　1951年，宜家發(fā)表第一個(gè)目錄冊（直到1963年，坎普拉一直自己寫(xiě)所有的條目）�！盀楸娙藙�(chuàng )造更好的生活”、“浪費資源是致命的罪過(guò)”、“發(fā)展是我們的責任”這些標語(yǔ)都曾先后出現在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會(huì )發(fā)到全體員工手中。在《一個(gè)家具經(jīng)銷(xiāo)商的遺囑》（A Furniture Dealers Testament）中，坎普拉寫(xiě)到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無(wú)意義的活動(dòng)上犧牲盡可能少的時(shí)間。

　　坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義和容忍錯誤。哈佛商學(xué)院的一個(gè)案例這樣描述他，經(jīng)理要做頭等艙去參加會(huì )議，而他回答說(shuō)：“在宜家，沒(méi)有頭等艙�！敝钡浇裉�，即使是宜家最高層的經(jīng)理們都做經(jīng)濟艙。

　　在上世紀70年代，宜家曾在丹麥開(kāi)了一間銀行幾乎破產(chǎn)。當地一個(gè)記者問(wèn)坎普拉是否會(huì )解雇負責人，“不，”他說(shuō)，“這個(gè)員工從過(guò)程中學(xué)習了很多，那為什么要讓他離開(kāi)、而到其他地方去實(shí)踐他所學(xué)到的這些東西呢？”

　　當然，在坎普拉自己頗具爭議的過(guò)往歷史被披露時(shí)，他也展現了對自己的寬容。1994年，一個(gè)瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子Per Engdahl領(lǐng)導的前納粹會(huì )議。

　　而坎普拉卻用一條妙計化解了這場(chǎng)潛在的公關(guān)危機，他向當時(shí)的25000名員工發(fā)布了一篇名為“我一生中的偉大錯誤”的道歉信：你們都經(jīng)歷過(guò)年輕時(shí)代，并且很久之后，你可能發(fā)現你曾經(jīng)做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯(lián)名寫(xiě)信支持老板：“無(wú)論什么時(shí)候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里�！�

　　“這種對坎普拉的忠誠是非常強大的，”一位前宜家高級執行官Steen Kanter說(shuō)，“他擁有一個(gè)核心團隊，他們是宜家品牌和文化的忠實(shí)信徒，甚至可以為他去打第三次世界大戰�！�

　　坎普拉把宜家集團的所有權交給了1982年成立的、設在荷蘭的英氏-宜家慈善基金會(huì )（Stichting Ingka Foundation）。它下設英氏控股集團（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團所有的賬面價(jià)值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來(lái)源卻由英氏基金提供。盡管從官方上看，這一變化是為了確保宜家集團的長(cháng)期生存，免于在坎普拉逝世后被售賣(mài)或破產(chǎn)，但稅收上的考慮也是很重要的一個(gè)因素。

　　如今，坎普拉的三個(gè)兒子中有兩個(gè)參與宜家的業(yè)務(wù)。宜家內部的人說(shuō)，沒(méi)有任何跡象顯示三個(gè)兒子中的任何一個(gè)想要替代現在的CEO達爾維格的位置。

　　盡管坎普拉從1986年開(kāi)始放棄了每天管理公司的工作，但他仍然繼續參與宜家的事務(wù)，這位已經(jīng)退休的瑞典首富最喜歡獨自一人在全世界的宜家店里轉來(lái)轉去，在新店開(kāi)業(yè)儀式上向顧客問(wèn)候、或者在銷(xiāo)售培訓會(huì )議中突然冒出來(lái)，與員工握手并進(jìn)行簡(jiǎn)短的對話(huà)�！八�是一個(gè)真正的企業(yè)家，在他去世之前是不會(huì )完全離開(kāi)業(yè)務(wù)的�！边_爾維格說(shuō)，“宜家是他的生命�！笨财绽�仍然是推動(dòng)宜家文化實(shí)踐的啦啦隊長(cháng)。

　　繁榮會(huì )繼續嗎？

　　為保持強勁的增長(cháng)速度，宜家正在加速開(kāi)店。截至2006年8月31日前的最后一個(gè)財季，宜家準備在世界各地新開(kāi)19家店，每家店平均成本為6600萬(wàn)美元。達爾維格渴望在其三個(gè)增長(cháng)最快的市場(chǎng)上推進(jìn)宜家的發(fā)展：美國、俄羅斯（宜家在俄羅斯已經(jīng)取得巨大的成功）和中國（目前在中國價(jià)值12000萬(wàn)銷(xiāo)售額）。

　　宜家正面臨前所未有的競爭：在美國，Target公司聘請了頂尖設計師Thomas OBrien開(kāi)發(fā)一系列低價(jià)格的家具；Kmart公司已經(jīng)和Martha Stewart并肩合作在家具產(chǎn)品線(xiàn)上。一個(gè)和宜家很像的Fly公司在法國正盛行。在日本，Nitori公司鎖住低成本家具。在中國，宜家和中國家具生產(chǎn)廠(chǎng)家的分歧也導致其在中國出售的大部分木制家具都須花高價(jià)錢(qián)從北歐的工廠(chǎng)訂制，并花費高昂運費運到中國。并且，中國更多的消費者還嫌宜家的價(jià)格太貴。是等待中國的消費者變得更有錢(qián)，還是花大力氣去做出更便宜的產(chǎn)品適應中國市場(chǎng)，是宜家在中國面臨的抉擇。

　　可能更大的問(wèn)題還來(lái)自于宜家內部�！叭魏谓M織當它變得更大、更多樣化時(shí)，最大的挑戰是如何保持創(chuàng )建時(shí)的核心價(jià)值觀(guān)�！惫�佛商學(xué)院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A。 Bartlett說(shuō)。目前運作和經(jīng)營(yíng)著(zhù)宜家的經(jīng)理們仍是創(chuàng )始人坎普拉自己訓練和培養出來(lái)的，一旦和坎普拉的直接鏈條斷了，宜家的文化會(huì )不會(huì )開(kāi)始褪色？也許正像達爾維格所擔心的：“來(lái)自我們自身的最大挑戰是我們能否從大公司中獲得優(yōu)勢并且不會(huì )被其不利因素所影響�！�