“中國每五雙品牌女鞋，就有一雙來(lái)自達芙妮”。

在“高光時(shí)刻”，達芙妮號稱(chēng)每年能銷(xiāo)售出近5000萬(wàn)雙女鞋，達芙妮甚至一度被冠以“鞋王”的稱(chēng)號。

而就這樣不盡輝煌的一代鞋王，近來(lái)被人議論的竟是屢屢關(guān)店傳聞。

據消息稱(chēng)，就近4年，達芙妮關(guān)閉了將近4000家門(mén)店。

就當消息使聽(tīng)眾為之折舌的時(shí)候，其最近發(fā)布的財報消息似乎也佐證了這一事實(shí)。

4月15日，達芙妮國際(00210)發(fā)布2019年財報。根據公告，達芙妮2019年實(shí)現營(yíng)業(yè)額21.26億港元，同比下滑48％；

毛利7.81億港元，同比下滑62％；經(jīng)營(yíng)虧損10.19億港元，同比增加30％；股東應占虧損10.70億港元。

曾經(jīng)，達芙妮用10年時(shí)間將店鋪數拓展了9倍，卻在3年里喪失了半壁江山。

專(zhuān)賣(mài)店曾經(jīng)是達芙妮的驕傲和致勝法寶，而如今除了帶來(lái)更高的租金成本，它們已乏善可陳。

行業(yè)巨變，消費者更替，當改變悄然席卷全球的時(shí)候，固守者無(wú)一幸免。在所有市場(chǎng)戰略失靈的背后，終究是對消費者的不理解。

2012年處于巔峰時(shí)期的達芙妮或許沒(méi)有想到，那一年會(huì )成為自身命運的轉折點(diǎn)，因為從那一年之后，這家“大眾鞋王”再也沒(méi)能夠重新振作。

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風(fēng)光之后，盡是滑鐵盧

從創(chuàng )立開(kāi)始，達芙妮就采用“直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)+加盟”的方式，開(kāi)始對外攻城占地，而其戰績(jì)也非常不錯。

2003年，達芙妮僅有739家店鋪。

而到了2012年，達芙妮門(mén)店數量就已經(jīng)飆升到了6881間。

這近十年的時(shí)間，達芙妮的店數增長(cháng)達9倍之多，十分驚人。

而這樣導致的后果就是，達芙妮既要冒虧損的風(fēng)險，也要冒品牌形象可能會(huì )崩壞的風(fēng)險。

當滿(mǎn)大街的人都穿達芙妮的時(shí)候，那它離“高端、時(shí)尚、大氣”的形象就越來(lái)越遠了。

對于品牌來(lái)說(shuō)，從低線(xiàn)往高線(xiàn)走很難，從高線(xiàn)走向低線(xiàn)更容易一些，加上渠道下沉本來(lái)就是服裝鞋襪市場(chǎng)拓展的常用策略，達芙妮此舉無(wú)可厚非。

但問(wèn)題的關(guān)鍵在于低線(xiàn)市場(chǎng)品牌忠誠度低，更加看重價(jià)格。為了打贏(yíng)價(jià)格戰，達芙妮不僅對庫存鞋品打折銷(xiāo)售，新款鞋品到店僅僅一個(gè)月就倉皇降價(jià)，品牌形象進(jìn)一步崩壞。

達芙妮的衰落之路始于一個(gè)標志性的轉折點(diǎn)：2015年首次由盈轉虧。彼時(shí)，市場(chǎng)電商行業(yè)的戰爭硝煙四起。

2015年天貓“雙十一”，達芙妮的電商團隊交出一份單日超過(guò)1000萬(wàn)的成績(jì)單。

盡管如此，比起達芙妮線(xiàn)下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個(gè)盤(pán)子的十分之一。

但達芙妮在把線(xiàn)下會(huì )員引流到線(xiàn)上方面依然有一定的優(yōu)勢，然后借助品牌優(yōu)勢進(jìn)行全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

只是，這一切看似美好的構想，卻因達芙妮集團投資耀點(diǎn)100而擱淺。

耀點(diǎn)100沿用臺灣雅虎做B2C的模式，沒(méi)有庫存，只負責售賣(mài)。

可以預見(jiàn)的結果是，很快就因資金鏈斷裂、經(jīng)驗不足等問(wèn)題嘩然倒閉。

與此同時(shí)，達芙妮因為專(zhuān)注耀點(diǎn)100，而丟棄的電商平臺的份額，也有一種時(shí)不再來(lái)的落寞。

為此，有人感慨，達芙妮的電商業(yè)務(wù)，從興起到全盛，花了整整5年，而從全盛走向衰亡，僅用了10個(gè)月。

但壓死駱駝的，永遠不會(huì )是最后的一根稻草。

我們都知道，達芙妮能成長(cháng)起來(lái)，靠的是產(chǎn)品優(yōu)勢。

然而近幾年，達芙妮鞋子的品質(zhì)和設計并沒(méi)有太多創(chuàng )新，讓人一直詬病。

在國內外各種潮牌、聯(lián)名席卷中國年輕市場(chǎng)，運動(dòng)鞋、板鞋贏(yíng)得了大批消費忠粉之時(shí)。

如今達芙妮品牌的創(chuàng )新能力、設計能力薄弱，無(wú)法跟上主流消費者更新?lián)Q代的速度。

曾經(jīng)被很多90后熱捧的創(chuàng )新設計漸行漸遠，即便花了大價(jià)錢(qián)請來(lái)謝霆鋒擔任創(chuàng )意總監，達芙妮的設計也感覺(jué)老氣沉沉。

我們由此可看出，達芙妮走下神壇的最初根源之一就是盲目擴張導致庫存積壓嚴重。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)加速新品牌的推出，使得品牌周期變得更短。

為了滿(mǎn)足消費者需求，一些品牌效仿快時(shí)尚模式，保持快速上新的節奏，而彼時(shí)達芙妮的設計已經(jīng)跟不上節奏，“萬(wàn)年不變”的款式越來(lái)越顯得乏味、過(guò)時(shí)。

面對以上種種沉重的打擊，從2015年開(kāi)始，達芙妮就走上了大面積關(guān)店之路，逐漸掉落神壇。

2

“高貴”的真皮

卻不敵“便宜”的快時(shí)尚

大潤發(fā)創(chuàng )始人離職時(shí)說(shuō)：戰勝了所有對手，卻輸給了時(shí)代。

達芙妮和百麗為鞋王的位置競爭了幾十年，最后同樣輸給了時(shí)代。

隨著(zhù)電子商務(wù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具的迅速流行，人們的購物方式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。

來(lái)自國際的各種富有時(shí)尚感的鞋類(lèi)品牌已經(jīng)層出不窮，它們主打舒適與顏值，將生活和藝術(shù)結合起來(lái)，以極其新潮的體驗感迅速俘獲廣大消費者的芳心。

而以達芙妮為代表的本土鞋業(yè)核心產(chǎn)品仍然是皮鞋，甚至是“縮水”的“真皮”皮鞋，競爭能力十分薄弱。

與此同時(shí)，優(yōu)衣庫、ZARA、H&M這些快時(shí)尚相繼進(jìn)入中國，在這個(gè)大市場(chǎng)上“攻城掠地”，以快速的門(mén)店擴張來(lái)帶動(dòng)銷(xiāo)售額的增長(cháng)。

據不完全統計，2017上半年中國市場(chǎng)主要有25個(gè)快時(shí)尚品牌開(kāi)設新門(mén)店。

其中UNIQLO、ZARA、H&M、MJstyle、UR、C&A、Forever21、GAP等10個(gè)知名快時(shí)尚品牌共新開(kāi)157家門(mén)店，較2016年上半年同期增加了16.3%。

快時(shí)尚品牌的核心競爭力很明顯，是因為其運作模式能夠提供海量單品，消費者的可選擇范圍更廣；

同時(shí)，快時(shí)尚品牌會(huì )將T臺流行的設計元素轉化到自家的鞋履產(chǎn)品線(xiàn)，甚至家居設計單品上；

最后，正是因為自身“便宜”的絕對優(yōu)勢，以及潮流的時(shí)尚元素，帶來(lái)了極高的性?xún)r(jià)比，品牌溢價(jià)相對較低。

也因此，對于迅速進(jìn)駐中國的快時(shí)尚品牌來(lái)說(shuō)，它們來(lái)勢洶洶，欲成為這個(gè)行業(yè)的攪局者。

中國消費者也很買(mǎi)賬�？鞎r(shí)尚的門(mén)店里，川流不息的人流昭示著(zhù)這些品牌的勝利。

快時(shí)尚搶占市場(chǎng)的迅猛，使本來(lái)市場(chǎng)份額不斷減弱的達芙妮危機加劇。

達芙妮早幾年就已意識到，時(shí)代變了，消費者變了。

或許說(shuō)，它不是不知道危機，只是一直沒(méi)有進(jìn)行適時(shí)的調整。又或者說(shuō)，由于暫時(shí)的挫折和失敗，失去了調整的勇氣或者慌亂了陣腳，從而慢下了腳步。

剛性、慣性以及眼光的遮蔽，使得曾經(jīng)輝煌的企業(yè)喪失了創(chuàng )新求變或者追求創(chuàng )新的能力。

3

達芙妮：

最好的時(shí)代，最末路的固守

工業(yè)化時(shí)代鞋企的典型模式是大批量生產(chǎn)，通過(guò)訂貨會(huì )銷(xiāo)售給加盟商或直營(yíng)店，以季度或半年為單位上新。

而銷(xiāo)售則以一線(xiàn)、二三線(xiàn)、四五線(xiàn)城市分層級，層層打折消化尾貨和庫存。

但新消費時(shí)代，比的不再是規模，而是速度。

一個(gè)超級大品牌服務(wù)所有用戶(hù)的時(shí)代一去不返，小批試錯、快速周轉的新品牌們，正在一小塊一小塊地蠶食蠶食傳統鞋企的用戶(hù)。

近年來(lái)，越來(lái)越多的傳統明星鞋企隕落，在時(shí)代變遷面前，它們的原因大同小異：戰略失誤，戰線(xiàn)太長(cháng)，不專(zhuān)注領(lǐng)域，缺乏創(chuàng )新精神和互聯(lián)網(wǎng)思維，資金鏈斷裂……

老牌公司陷入危機，根源就是沒(méi)有把握好時(shí)代潮流，牽一發(fā)動(dòng)全身，最后滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

還是那句話(huà)，成功或許有套路可循，但失敗的品牌各有各的荒誕。

如果當初面對風(fēng)起云涌的電商領(lǐng)域達芙妮探索出了一條自己的路；

如果那一句“顛覆與回歸”的口號喊得再早一些，對消費者的理解再深刻一些......

可是，商業(yè)的世界是殘酷的，沒(méi)有如果。

沒(méi)有如果，但也沒(méi)有必然。

在越來(lái)越多鞋企被淘汰的同時(shí)，一些品牌會(huì )找到自己的發(fā)展道路。

如李寧和安踏，在經(jīng)歷過(guò)數年的陣痛期后，它們都把老品牌玩出了新花樣，登上國際時(shí)裝周走秀、牽手GAI推出聯(lián)名鞋款……終于在今年均迎來(lái)了自身的高速增長(cháng)。

而此前這些品牌也都經(jīng)歷過(guò)滑鐵盧，只是他們都努力調整好自己的姿態(tài)，重新回到了正軌，這兩年相繼交出了漂亮的成績(jì)單罷了。

海爾CEO張瑞敏講過(guò)的一句話(huà)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

時(shí)代確實(shí)是變了，而往往那些經(jīng)得住時(shí)代改變的都成為了經(jīng)典。

達芙妮的例子告訴我們，無(wú)論是企業(yè)和個(gè)人，都要保持危機感，要在變化當中尋求機遇，不斷地調整自己的戰略，保持專(zhuān)注和用心，只有這樣才能在未來(lái)立于不敗之地。