巔峰時(shí)期的達芙妮在全國擁有近7000家門(mén)店,市值170億,如今僅有3173家門(mén)店,市值不到5.2億。曾經(jīng)的女鞋之王,從布局八方到“八荒”,達芙妮到底經(jīng)歷了什么?
近三十年來(lái),達芙妮在經(jīng)歷二十余年的快速增長(cháng)后,便從高位一直下墜。而進(jìn)入寒冬已達六年之久,達芙妮的狀況仍不見(jiàn)起色,甚至有加速衰敗之勢。
8月末,達芙妮國際發(fā)布了2018年中期業(yè)績(jì)。截至2018年6月30日,達芙妮國際營(yíng)業(yè)額為22.59億港元,同比下降17.33%;凈利潤虧損為4.93億港元,同比增加135.19%。上半年同店銷(xiāo)售跌幅9.1%,凈關(guān)閉416個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)。
實(shí)際上,達芙妮在2012年達到巔峰后,業(yè)績(jì)便開(kāi)始逐年下滑。數據顯示,2013年達芙妮實(shí)現營(yíng)收104.47億港元,2017年則跌到52.11億港元
盈利狀況也在不斷惡化。2015年,達芙妮錄得虧損, 其虧損額為 3.79億港元。2016和2017年則分別為8.19億港元、7.34億港元。同期,達芙妮開(kāi)始大面積關(guān)店。2015年至2017年, 達芙妮分別凈關(guān)店805家、1030家、1009家。
巔峰時(shí)期的達芙妮在全國擁有近7000家門(mén)店,市值170億,如今僅有3173家門(mén)店,市值不到5.2億。曾經(jīng)的女鞋之王,從布局八方到“八荒”,達芙妮到底經(jīng)歷了什么?
轉至內地 企業(yè)快速生長(cháng)
上世紀八十年代初,達芙妮創(chuàng )始人之一的張文儀帶著(zhù)5名工人白手起家,在臺灣租了一間工廠(chǎng)做鞋類(lèi)代工。1987年,張文儀拉來(lái)其妹夫陳賢民,兩人在香港創(chuàng )辦了永恩國際集團有限公司,早期生產(chǎn)及銷(xiāo)售鞋類(lèi)產(chǎn)品到美國。
次年,由于不堪忍受香港日漸高漲的土地和人工成本;同時(shí), 改革開(kāi)放浪潮席卷全國,內地營(yíng)商形勢良好。80年代后期兩岸開(kāi)放后,張文儀把工廠(chǎng)轉移到福建莆田,生產(chǎn)重心也轉戰內地。
1990年,在看到中國市場(chǎng)女鞋消費的潛力龐大后,張文儀與陳賢民及其連襟陳明源創(chuàng )立了自有女鞋品牌達芙妮。
達芙妮由此應運而生,其名字來(lái)源于希臘神話(huà)中的女神。達芙妮在被丘比特之箭射中的阿波羅狂熱追求時(shí),父親河神為救女兒把她變成了月桂樹(shù)(達芙妮也有月桂女神之稱(chēng))。張文儀取名背后有其浪漫寓意,也是他本身情懷的寫(xiě)照。
與走中高端路線(xiàn)的百麗不同,達芙妮的定位是大眾流行。在女鞋稀缺的內地市場(chǎng),以及物質(zhì)尚未豐富的年代,這種“平價(jià)時(shí)尚”很快抓住了消費者的心。
“真的是無(wú)心插柳,1992年純粹是為了解決外銷(xiāo)庫存料的問(wèn)題才轉做內銷(xiāo)市場(chǎng)。只能說(shuō)我們卡位得早,一開(kāi)始廣告也打得兇,還有我們的鞋子真的很舒服又很時(shí)髦,"高貴不貴"的價(jià)格策略奏效”。張文儀在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾回答。
然而據了解,永恩集團剛進(jìn)內地的投資不過(guò)1500萬(wàn)元,達芙妮女鞋推出的第一年廣告預算就高達1000萬(wàn)。因此說(shuō)是“無(wú)心插柳”,但其實(shí)是“非常用心”在經(jīng)營(yíng)。譬如永恩的售后服務(wù),強調三個(gè)月內保證“包修、包換、包退”的三包政策,就讓內地的消費者覺(jué)得很舒心。
內地廣闊的市場(chǎng),曾讓很多臺商美夢(mèng)成真。而正如張文儀所提醒的,“這里并不是遍地黃金,要靠勤奮、本事和制度用心去經(jīng)營(yíng)才會(huì )成功!彼谩百命”兩個(gè)字形容永恩集團的打拼精神。無(wú)論是內地或臺灣干部,每天早上6點(diǎn)40分就要起床,7點(diǎn)鐘開(kāi)早餐會(huì )報,一直忙到晚上10點(diǎn)才能休息!拔覀児芾淼煤?chē),做不好就被解職!?/p>
在取得前期的成功后,1995年,永恩國際正式于香港聯(lián)合交易所有限公司主板上市。從此,集團規模擴充更加快捷,鞋類(lèi)內銷(xiāo)與外銷(xiāo)成為集團的兩大重心。三人掌門(mén)時(shí)期的達芙妮經(jīng)歷了一段輝煌時(shí)期,然而繁榮的背后隱藏有一定危機。
由于達芙妮仍以批發(fā)為主,快速擴張背后,龐大的庫存造成不少壓力,渠道通路更是有限,品牌溢價(jià)太小。為了緩解庫存壓力,更了解消費者的需求,1996年達芙妮從女鞋的批發(fā)商改為自己開(kāi)店。
張文儀分析自己開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店的好處是:“不會(huì )讓零售商控制住,被人牽著(zhù)鼻子走”,以往的情形是年初生意好零售商會(huì )進(jìn)貨,但是季末他們怕賣(mài)不完就不肯再進(jìn)貨,許多庫存貨無(wú)法處理,銷(xiāo)售主導權完全在他人的手里!艾F在自己賣(mài),價(jià)格可以完全由自己掌握!
“勤奮”的達芙妮找準了商業(yè)模式,采用街邊店與加盟的形式進(jìn)行擴張。當時(shí)人們的消費習慣還保留在線(xiàn)下,而街邊店有別于商場(chǎng)專(zhuān)柜,更利于建立完整而清晰的品牌認知。達芙妮的目標客群也很清晰,分為“D18”及“D28”兩大系列產(chǎn)品,分別針對青春女性和成熟女性。
但顯然處于戰略調整期的達芙妮還沒(méi)能很快“適應”過(guò)來(lái)。九十年代末,達芙妮開(kāi)始處于較嚴重下滑階段,由于款式陳舊、價(jià)格偏低且長(cháng)期打折等因素,達芙妮在消費者心目中已漸成了打折品牌,一批包括內銷(xiāo)部總經(jīng)理、銷(xiāo)售總監在內的集團高層紛紛跳槽。達芙妮面臨成立初期的較大危機。
臨危傳承 助推業(yè)績(jì)飛增
臺灣企業(yè)常以親屬關(guān)系為紐帶l來(lái)管理企業(yè),達芙妮也不例外。
1999年,陳英杰接任達芙妮總經(jīng)理。這個(gè)當時(shí)還被老員工們觀(guān)望的29歲總經(jīng)理拿出了足夠的勇氣和自信,背著(zhù)陳賢民更換了達芙妮的標志!拔耶敃r(shí)訓了他一頓,但是私下里,我還是很欣賞那個(gè)新標志的!笔潞蠡貞浧饋(lái),陳賢民對當時(shí)自作主張的陳英杰褒多于貶。
隨后,達芙妮集團逐漸開(kāi)拓多元化業(yè)務(wù)。2002年獲得了adidas中國零售代理權, 全權負責該產(chǎn)品在中國的零售拓展業(yè)務(wù)。至今旗下還擁有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多個(gè)鞋類(lèi)、服飾品牌以及通路渠道。
當時(shí)達芙妮判斷,隨著(zhù)越來(lái)越多社區出現,大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移。為了進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng),集團在2004年5月1日推出全新業(yè)態(tài)“鞋柜(ShoeBox)”。
進(jìn)入21世紀,中國經(jīng)濟的高速增長(cháng),也為眾多企業(yè)發(fā)展提供龐大的契機。達芙妮通過(guò)系列改革,推動(dòng)業(yè)績(jì)繼續飛速增長(cháng)。在最輝煌的時(shí)候,達芙妮號稱(chēng)每年能銷(xiāo)售出近5000萬(wàn)雙女鞋。據《21世紀經(jīng)濟報道》稱(chēng),在2004年銷(xiāo)量巔峰時(shí)期,內地賣(mài)出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來(lái)自達芙妮。
2006年,達芙妮把在內地的成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗復制到臺灣,在臺設立了30家專(zhuān)賣(mài)店,并且聘請當紅明星組合S.H.E、歌手劉若英為代言人。前者代言18歲-30歲顧客群體的青春類(lèi)鞋款,后者則代言30歲-45歲人群的經(jīng)典類(lèi)鞋款。
在那個(gè)標榜“酸酸甜甜就是我”的年代,S.H.E的《月桂女神》也一同唱響!跋矚g自己,表現到底”是達芙妮的一直沿用至今的品牌核心精神。
做為臺資企業(yè),達芙妮在當時(shí)有著(zhù)不同于內地品牌的設計風(fēng)格。鞋服行業(yè)獨立評論員馬崗也觀(guān)察到,“這種臺灣、香港的品牌是從東南亞等地過(guò)來(lái)的設計風(fēng)格,對大陸的影響是比較明顯的!庇谑,在那些還處于青春期的女生心中,這個(gè)品牌擁有著(zhù)自己的地位。
為了在女鞋市場(chǎng)上永遠保持領(lǐng)先,產(chǎn)品有一定的質(zhì)感和流線(xiàn)造型,永恩集團還特別自意大利請來(lái)設計師助陣;旧,達芙妮的女鞋能跟緊流行時(shí)尚,有一定的品味,而也很像國外舶來(lái)品。價(jià)格在當時(shí)“有點(diǎn)貴又不會(huì )太貴”,顧及到愛(ài)美、時(shí)髦女性的需求,擄獲了多數消費者的芳心。
良好的發(fā)展策略調整和品牌定位等因素,讓達芙妮占據了百麗之外的女鞋市場(chǎng)半壁江山,并且幫助達芙妮度過(guò)了2008年的金融危機。永恩國際也在這一年更名為達芙妮國際控股有限公司。
隨著(zhù)達芙妮連鎖經(jīng)營(yíng)模式的成功,達芙妮門(mén)店擴張的步伐也在迅速加大?偟赇仈涤2003年的739家店鋪發(fā)展到2012的年6881家,短短十年間增長(cháng)了9倍之多。在速度最快的2008年至2012年的五年之間,每年都有近八百家達芙妮在各城市開(kāi)張。
那時(shí)幾乎在中國主要城市的任意一條步行街,都能看到達芙妮門(mén)店的身影。達芙妮還曾在2008年出過(guò)一本《達芙妮模式成功專(zhuān)賣(mài)》,自信地向效仿者分享經(jīng)營(yíng)理念。
2012年,達芙妮的營(yíng)業(yè)額達到105.29億港元,公司控股股東應占利潤達到9.56億港元,市值170億。彼時(shí)的達芙妮,風(fēng)光無(wú)限。
失控的管理
然而,達芙妮風(fēng)光無(wú)限的背后、潮流暗涌,在三代傳承中都潛在內生危機,這開(kāi)始影響和制約達芙妮的發(fā)展。
隨著(zhù)達芙妮在中國乃至亞洲市場(chǎng)的成熟和擴大,張文儀逐漸將管理權移交給兒女。而他自己則重起爐灶,1996年在臺灣成立大裕食品公司,從事食品加工制造業(yè)。因為手中有了大筆可以周轉的資金,大裕食品公司很快就在臺灣獨樹(shù)一幟。
然而,張文儀熟悉資本運作后,似乎忘卻了做實(shí)業(yè)的本心,開(kāi)始覬覦資本操作上的大利好,于是執念而墜入深淵。
據臺灣媒體2007年8月6日報道。女鞋品牌達芙妮的創(chuàng )辦人、前“立委”張文儀因被控與前廣三集團總裁曾正仁共同掏空順大裕公司資產(chǎn)92億元新臺幣,被臺中高分院判刑一年。
此外。達芙妮為規避家族企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險,在09年至15年間引入了私募股權投資機構TPG的5.5億元投資,在董事會(huì )和執行層面一定程度上實(shí)現“去家族化”。雖然新集團的加入給達芙妮帶來(lái)規范的企業(yè)運作模式和廣闊的運作空間,但問(wèn)題也隨之而來(lái)。
“他們帶了很多新的人進(jìn)來(lái),什么CXO啦,“陳賢民說(shuō),“他們不是鞋業(yè)出身,就只是一張嘴而已,弄得里面的人天天寫(xiě)報告,搞得我們員工有些不平衡!
2011年,主導達芙妮集團工作的陳賢民退休,企業(yè)的交接棒最初是交到了陳英杰手上。自此,達芙妮第一代創(chuàng )始人悉數落幕。而此時(shí),達芙妮面對內外部境況開(kāi)始變得復雜,一定程度上導致達芙妮衰落。
“如果能重來(lái),我可能還會(huì )多做十年再退休!标愘t民在上海接受界面新聞采訪(fǎng)時(shí)說(shuō),講話(huà)時(shí)帶些許無(wú)奈。目前他生活在臺灣老家,每天寫(xiě)書(shū),四處演講,頤養天年。
“引入新的投資人,大換血、大調整,只能說(shuō)有利也有弊。其實(shí)現在的很多問(wèn)題都是從當時(shí)的轉型開(kāi)始延續下來(lái)的!2011年從達芙妮行政崗位離職的王超(化名)告訴新金融觀(guān)察報記者,從2009年開(kāi)始,達芙妮開(kāi)始面臨總架構調整和生意的戰略轉型,無(wú)論是關(guān)于直營(yíng)、加盟的思考還是人員的調整裁撤,都從當時(shí)就已經(jīng)埋下伏筆。
達芙妮不僅存在集團架構上新舊團體的摩擦,類(lèi)似經(jīng)營(yíng)方向上的沖突也發(fā)生在自身家族之間。
陳賢民對他退休之后的達芙妮有許多不能理解的地方,比如達芙妮面對庫存壓力的“打折”策略, 他認為對股東沒(méi)法交代,達芙妮采取了穩妥的方式卻也延長(cháng)危機;又比如2016年達芙妮開(kāi)始投資一檔叫《蜜蜂少女隊》的選秀娛樂(lè )節目,還與日本出版商講談社一同創(chuàng )辦了少女時(shí)尚雜志《vivi美眉》。最終都沒(méi)太大成效,電視節目最后還損失了2600萬(wàn)元。
“你分心了,如果說(shuō)你今天經(jīng)營(yíng)非常好,你的團隊非常強,就不會(huì )有問(wèn)題。你的團隊如果不是很強,你一定會(huì )問(wèn)題就出來(lái)了!标愘t民將這個(gè)行為解讀為當時(shí)的掌門(mén)人陳英杰放不下他的娛樂(lè )夢(mèng)想。陳英杰年輕時(shí)組過(guò)樂(lè )隊,和任賢齊是好友!八詈笮牟辉谀抢锞涂上Я恕,陳賢民說(shuō)。
另外,2012年左右達芙妮開(kāi)始調整渠道。為了緩解經(jīng)營(yíng)壓力,達芙妮在當時(shí)決定縮小加盟比例,推出“單方面不續約”的條款,更對加盟商采取高壓政策。這個(gè)做法一度引發(fā)全國各地加盟商聯(lián)合抗議,指責其“卸磨殺驢”。2011年11月,有46家達芙妮加盟商聚集達芙妮長(cháng)沙經(jīng)銷(xiāo)部抗議上述條款。2012年8月末,17家加盟商向上海市工商局舉報達芙妮涉嫌違規的問(wèn)題。
在同期利潤率和平均售價(jià)下降、達芙妮線(xiàn)上業(yè)務(wù)效果不佳的情況下,達芙妮的重心回歸到線(xiàn)下業(yè)務(wù)。消除中間環(huán)節、加快周轉速度并提高店面運營(yíng)效率,成為提高業(yè)績(jì)的重要手段。這也是達芙妮“去加盟化”生存、要將直營(yíng)渠道“下沉”的重要原因。
不過(guò),“去加盟化”過(guò)程對達芙妮構成較大負面影響。陳賢民還認為達芙妮這是放棄了深入接觸消費者的機會(huì ),“賺錢(qián)的店在哪里?社區店啊,這是人與人交流最深的地方。而且可以把加盟當作消庫存渠道,我賣(mài)不好的或者比較差的庫存,可以拿到五級六級城市來(lái),對他們來(lái)講還是新的!
張智喬多少也聽(tīng)到陳賢民的不滿(mǎn),但有不一樣的看法。張智喬是達芙妮的執行董事,他的哥哥張智凱在去年5月接任達芙妮董事會(huì )主席。兄弟倆一同成為達芙妮第三代掌門(mén)人,他們的父親是達芙妮創(chuàng )始人之一的張文儀。
“投資娛樂(lè )事業(yè)應該也是當時(shí)想找別的業(yè)務(wù)來(lái)做保障,加盟店則是有一段時(shí)間體系做得不太好! 張智喬說(shuō),“我不認為加盟商就是去庫存的,而是要讓他們更深入社區去做管理!彼麖娬{,達芙妮并沒(méi)有大規模調整加盟商。
不過(guò)達芙妮歷年財報顯示,集團加盟商比例已從2011年的23%調整至2016年的8%。
失落的電商
國內企業(yè)近十幾年來(lái)的發(fā)展離不開(kāi)一個(gè)話(huà)題——電商,而達芙妮在電商之路上經(jīng)歷了數年的搖擺、彷徨。
在互聯(lián)網(wǎng)普及初期,達芙妮于2006年已開(kāi)始嘗試電商業(yè)務(wù),入駐天貓的同時(shí)也搭建了自營(yíng)電商“愛(ài)攜”。2009年成立電子商務(wù)有限公司,提供線(xiàn)上專(zhuān)款并經(jīng)營(yíng)女性鞋品社區。到2010年左右,達芙妮通過(guò)與京東、好樂(lè )買(mǎi)、唯品會(huì )等數十家網(wǎng)站簽訂代銷(xiāo)協(xié)議,電商業(yè)績(jì)已能做到200萬(wàn)每月,處于鞋服行業(yè)前列。
然而很快,達芙妮管理層在2010年決定與百度一同投資電商平臺“耀點(diǎn)100”。據陳賢民回憶,為了全力支持耀點(diǎn)100的發(fā)展,達芙妮壓縮了自身電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。并關(guān)閉了京東、樂(lè )淘和好樂(lè )買(mǎi)等優(yōu)勢分銷(xiāo)渠道。不過(guò),達芙妮投入3000萬(wàn)占股10%的“耀點(diǎn)100”項目,很快以失敗告終。
隨后,電商業(yè)績(jì)僅占5%的達芙妮開(kāi)始裁員。2012年9月,有媒體報道,上?偛勘徊玫100人中,有40余人來(lái)自電子商務(wù)部門(mén),致使該部門(mén)總人數從近70人銳減至30人左右!斑@只能說(shuō)剩下是那些客服人員、處理圖片人員、基本數據的維持人員了,我覺(jué)得達芙妮基本放棄電子商務(wù)業(yè)務(wù)了!闭f(shuō)起曾經(jīng)工作過(guò)的團隊現狀,陳剛內心充滿(mǎn)無(wú)奈。
“耀點(diǎn)100”項目失敗后,達芙妮電商業(yè)務(wù)一度處于停滯狀態(tài),直到2014年才重新重視電商發(fā)展策略,并在2014、2015年雙十一中取得女鞋類(lèi)目排名第一成績(jì)。不過(guò),電商業(yè)務(wù)在集團整體銷(xiāo)售的占比不到十分之一,達芙妮集團表示,其增長(cháng)不能抵銷(xiāo)實(shí)體店客流下降造成的虧損額度。
當電商開(kāi)始大行其道時(shí),更多線(xiàn)上競爭對手也紛至沓來(lái)。大量品牌供消費者挑選,海外代購和海淘也在搶走達芙妮的份額。根據亞馬遜公布的《2016 跨境電商趨勢報告》,服裝和鞋靴是最受中國消費者喜歡的品類(lèi)。達芙妮線(xiàn)上銷(xiāo)售的品牌價(jià)格多在100-200元區間,相對低廉的價(jià)格正好是淘寶線(xiàn)上賣(mài)家們的爭奪點(diǎn)。
“達芙妮的電子商務(wù)業(yè)務(wù)遇到挫折,與其定位、戰略規劃和團隊執行有關(guān)!敝袊娮由虅(wù)研究中心分析師莫岱青對此表示。事實(shí)上,達芙妮對電子商務(wù)業(yè)務(wù)一直缺乏定位精準、思路清晰的戰略規劃。
達芙妮的彷徨讓其在電商發(fā)展之路上并未取得成功,也錯過(guò)了發(fā)展電商的時(shí)機。而同時(shí),由于線(xiàn)下門(mén)店擴張過(guò)多,達芙妮在國內日益發(fā)展的新經(jīng)濟環(huán)境下也滋生出新問(wèn)題。
2012年是達芙妮發(fā)展史的一個(gè)拐點(diǎn)。隨著(zhù)消費者往互聯(lián)網(wǎng)線(xiàn)上轉移,線(xiàn)下各方對手在人工、材料等成本不斷上漲情況下競爭加劇,加上中國房地產(chǎn)這十幾年價(jià)格猛增,店鋪租金成為一個(gè)巨大的壓力,以及消費升級也讓定位中低端的達芙妮越來(lái)越處于窘境。曾經(jīng)幫助達芙妮擴張市場(chǎng)的店鋪逐漸成為累贅。
達芙妮工作人員曾稱(chēng),有的城市一條步行街上有7家達芙妮專(zhuān)賣(mài)店,店鋪間互相搶客人。鋪得過(guò)深過(guò)廣的門(mén)店也讓物流和管理出現困難,集團和門(mén)店間的交流不太順暢。同店銷(xiāo)售逐年下降。
從2012年開(kāi)始,達芙妮銷(xiāo)售費用幾乎占到銷(xiāo)售收入的一半;同時(shí),人工成本不斷走高。從歷年公開(kāi)的財報看,2009年員工人數2.1萬(wàn)時(shí),工資福利6.7億港元。到2015年員工減少到1.8萬(wàn)人,工資福利卻達到13.3億港元,人工成本接近翻番。
更致命的是庫存問(wèn)題。 由于供應鏈體系龐大,達芙妮的生產(chǎn)周期和結構無(wú)法立刻深入調整。每年生產(chǎn)大量的產(chǎn)品,最終變成了無(wú)法銷(xiāo)出的庫存產(chǎn)品,并擠壓現金流與店鋪空間。
達芙妮的平均存貨周期,從2010年的128天一躍至2012年的188天時(shí)。達芙妮至今也沒(méi)有將存貨周期調整至2010前的水平。2017年,達芙妮的平均存貨周期還需要198天。截至今年6月30日,達芙妮剩余存貨仍達9.6億港元。
“線(xiàn)上、線(xiàn)下矛盾一起激化,問(wèn)題也被集中在當時(shí)掌門(mén)人陳英杰對于事情的判斷和處理的手段過(guò)于強硬和無(wú)情上!标悇傉J為,達芙妮眼前的困境,雖由來(lái)自?xún)、外界的各種因素集中導致,但陳英杰的“硬著(zhù)陸”手段,起到了不容忽視的作用。
因為強行地推進(jìn)電子商務(wù)模式,達芙妮在花費整整五年時(shí)間將電子商務(wù)業(yè)務(wù)從興起推向全盛后,隨后用了僅僅10個(gè)月便將其從全盛拉入幾近衰亡狀態(tài);因為強硬地急速推進(jìn)“去加盟化”進(jìn)程,達芙妮將昔日合作伙伴逼向墻角、引起加盟商反彈的同時(shí),也將自己逼向輿論深淵,形象一落千丈。
失望的顧客
“漂亮不打折,美麗100分”。在中國女鞋領(lǐng)域,達芙妮的這句廣告詞曾顯得尤為精彩。而可惜的是,近年來(lái)達芙妮價(jià)格卻在持續打折,漂亮也打了折扣。
達芙妮的發(fā)展似乎陷入了惡性循環(huán)一般,只能采取大幅度打折方式促銷(xiāo),但這又進(jìn)一步壓縮利潤,造成虧損。另一方面,2015年后,達芙妮開(kāi)始大幅關(guān)店來(lái)止損。但即便近三年關(guān)閉近三千家店,達芙妮的虧損卻仍在不斷擴大。
達芙妮的產(chǎn)品似乎在設計和功能上都已沒(méi)有太大突破,甚至可以看到幾年前流行的元素松糕、鉚釘等還出現在產(chǎn)品中。對于隨著(zhù)擴張而變復雜的產(chǎn)品體系,達芙妮到2015年才開(kāi)始重新梳理,強化各個(gè)產(chǎn)品系列的概念。
當各個(gè)品牌都開(kāi)始學(xué)習快時(shí)尚模式,趕著(zhù)上新節奏時(shí),達芙妮的新品僅在換季時(shí)才出現,一年一共四次!艾F在的品牌都恨不得兩周上一次新了!瘪R崗說(shuō)。挑剔的消費者與苛刻的商業(yè)社會(huì ),并不會(huì )給達芙妮足夠多的喘息時(shí)間。
觀(guān)察者網(wǎng)記者調研顯示,多位女性消費者表示,達芙妮的鞋子不好看、價(jià)格便宜,但質(zhì)量還可以。近年來(lái),她們開(kāi)始選擇一些國際品牌或者代購產(chǎn)品,表示款式時(shí)尚新穎,質(zhì)量還可以,價(jià)格也能接受。而有趣的是,其中一位女士表示:如果送人的話(huà),建議還是不要考慮達芙妮了。
達芙妮曾嘗試過(guò)拯救品牌或進(jìn)行升級,2014年推出“圓漾”等中高端品牌,邀請高圓圓代言。但長(cháng)期以來(lái),她們對業(yè)務(wù)的貢獻停留在10%以下,沒(méi)能及時(shí)支撐集團業(yè)績(jì)。達芙妮對品牌升級心有余而力“分散”。
2014年聘請謝霆鋒擔任創(chuàng )意總監。在原代言人“過(guò)氣”情況下,達芙妮先后聘請全智賢、劉詩(shī)詩(shī)為品牌全新代言人。但流于表面的舉動(dòng)并沒(méi)有為業(yè)績(jì)下跌趨勢帶來(lái)太大改變。
美國人艾·里斯和杰克·特勞特曾提出被稱(chēng)為有史以來(lái)對美國營(yíng)銷(xiāo)影響最大的觀(guān)念——“定位”。他們指出現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)(爭奪顧客),以及闡明企業(yè)獲勝要訣、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的核心本質(zhì)是贏(yíng)得客戶(hù)心智。
顯然,達芙妮自創(chuàng )立以來(lái)屬大眾女鞋的定位,且長(cháng)年進(jìn)行大幅折扣銷(xiāo)售,在廣大消費者心目中已形成定性。而要打破這種“定性”,需要達芙妮強有力的革新與改變,并長(cháng)期堅持。但顯然,之前的達芙妮沒(méi)有這樣。
“整個(gè)女鞋行業(yè)同質(zhì)化嚴重。達芙妮存在自身品牌定位不清晰,分品牌之間的定位區隔不明顯,管理比較混亂!睉鹇远ㄎ粚(zhuān)家徐雄俊對《中國經(jīng)營(yíng)報》說(shuō)。中國品牌研究院研究員朱丹蓬也表示,對達芙妮來(lái)說(shuō),其最關(guān)鍵的是產(chǎn)品沒(méi)有跟上新生代的核心需求和訴求。沒(méi)有對消費者作出快速反應。從而導致它與百麗這一類(lèi)的品牌陷入了實(shí)體寒冬。
達芙妮的自救
達芙妮面對的市場(chǎng)其實(shí)比較復雜,不僅有其內生因素,也有外部環(huán)境的不斷變化。在渠道端,達芙妮擁有數千家直營(yíng)門(mén)店以及代理商的龐大組織,且面臨一個(gè)復雜多變的中國市場(chǎng)以及消費升級的趨勢。另外,曾經(jīng)的競爭對手們,也面臨著(zhù)殘酷的現實(shí)。
2017年7月,百麗正式從港交所退市。退市前的最后一份年報顯示,截至2017年2月28日,百麗集團營(yíng)收為417.07億元,同比上升2.2%;凈利潤為24.03億元,同比下降18.1%。而2016年中期財報顯示,百麗的鞋類(lèi)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售規模較去年同期下降12.7%。
傳統女鞋行業(yè)疲軟,各主要品牌近年來(lái)都不好過(guò),面臨下行趨勢,也分別開(kāi)啟“自救”程序,達芙妮也不例外。2017年年初以來(lái),達芙妮一直積極尋求轉型,力求打造試圖呈現出一個(gè)更具時(shí)尚質(zhì)感和年輕氣息的品牌形象。
32017年6月,由迅馳時(shí)尚品牌管理公司牽頭,達芙妮與紐約買(mǎi)手店品牌Opening Ceremony開(kāi)展合作。此次達芙妮與Opening Ceremony跨界合作系列,將于8月18日在DAPHNE的天貓旗艦店、線(xiàn)下快閃店及全國精選門(mén)店同步首發(fā)。
Opening Ceremony一直善于打造“紐約Cool girl”的形象。迅馳首席執行官方濤表示,和Opening Ceremony的聯(lián)名只是一個(gè)開(kāi)始,并不意味著(zhù)這種風(fēng)格就是達芙妮之后要走的風(fēng)格,畢竟轉型是一個(gè)十分漫長(cháng)的過(guò)程。
而實(shí)際上Opening Ceremony在中國市場(chǎng)的知名度很低,并且從2010之后,街頭風(fēng)、運動(dòng)風(fēng)就比較頻繁地出現在各大時(shí)裝周。這股時(shí)尚運動(dòng)化或者說(shuō)運動(dòng)時(shí)尚化的風(fēng)潮,促使運動(dòng)品牌近年來(lái)取得靚麗業(yè)績(jì)。加上核心品牌、人物、文化的推動(dòng),正持續改變年輕人的主流審美。
然而可以肯定的是,達芙妮通過(guò)這次合作,讓消費者看到達芙妮開(kāi)始改變的動(dòng)作。這次的跨界合作,甚至被看成DAPHNE品牌的全面升級!拔覀(gè)人非常青睞OPENING CEREMONY。其實(shí)這一年我們做了很多大動(dòng)作,在這次合作之前,我們已經(jīng)對門(mén)店進(jìn)行了升級,還有品牌標志的再設計,以及新廣告片的拍攝”,張智喬說(shuō)到,這種顛覆性的改變幾乎就是新生,但是我們一直沒(méi)有偏離品牌的初衷,希望能為消費者提供舒適、時(shí)尚且有高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品。
張智喬在去年5月接替陳英杰組建新一代達芙妮集團掌門(mén)集團后,立馬定下了新領(lǐng)導團隊的首個(gè)目標——吸引現在最有消費潛力的90后群體。從形象、產(chǎn)品和渠道上,讓品牌看上去更年輕時(shí)尚一點(diǎn)。他們關(guān)閉了虧損和形象不佳的店面,向購物中心布局。
去年六月達芙妮的首個(gè)新形象示范店定在了合肥淮海路步行街,以前街邊店里擁擠、雜亂的店面被黑白線(xiàn)條為主色調的輕奢風(fēng)開(kāi)闊門(mén)店替代,原有的logo也換為更簡(jiǎn)潔的英文子母“DAPHNE”。
分析人士表示,達芙妮進(jìn)購物中心的理由和大多數想要革新形象的品牌一樣,看中的是里面年輕化的客群和時(shí)尚的形象。事實(shí)上,如今中國的消費環(huán)境與達芙妮剛剛起家時(shí)已不相同。消費者不再以街邊店或者步行街作為他們線(xiàn)下的購物渠道。他們喜歡到商業(yè)地產(chǎn)的購物中心里吃飯、看電影甚至參觀(guān)藝術(shù)展等。消費對他們而言已經(jīng)不是“逛街”,而是“體驗”。
達芙妮也在更改它的產(chǎn)品,增加運動(dòng)鞋板鞋等更受年輕人喜歡的品類(lèi),以及提升真皮鞋子的比例。他們邀請了曾服務(wù)于Charles Keith的設計師Michael Zawadzkl加入團隊,每年會(huì )參加國際趨勢大會(huì ),制定流行元素報告等。
達芙妮對以往“不屑”發(fā)展的產(chǎn)品扎堆的購物中心,態(tài)度也產(chǎn)生了變化。根據新團隊的計劃,達芙妮今年將在全國繼續加大購物中心店的比重,理想的比例是購物中心能占整體渠道的四至五成。全部商品中,時(shí)尚款、核心款和基本款的鞋子能達到4:3:3的比例。
“不過(guò)達芙妮沒(méi)辦法完全成為一個(gè)時(shí)尚品牌,他的歷史品牌價(jià)值還是有性?xún)r(jià)比的大眾女鞋,市場(chǎng)沒(méi)辦法完全推翻”,張智喬說(shuō);蛟S是吸取與Opening Ceremony合作的經(jīng)驗,今年秋天他們選擇與內地藝人及迪士尼聯(lián)名合作。更重要的是,達芙妮開(kāi)始愈發(fā)重新重視起電商。雖然二次起步較晚,達芙妮的電商依舊是所有業(yè)務(wù)中唯一盈利的項目。
達芙妮甚至已經(jīng)放緩打折力度,希望提升產(chǎn)品的形象!斑@一戰略舉措使本集團銷(xiāo)售額承受極大壓力,特別是第三季度內同業(yè)較去年同期提供了更大的折扣”,達芙妮在財報中稱(chēng)。
現在達芙妮將所有年輕時(shí)尚化的嘗試首先于電商上展示,成立了專(zhuān)門(mén)的電商內容創(chuàng )意中心,負責電商產(chǎn)品的拍攝、物料、頁(yè)面設計等,讓產(chǎn)品元素能在網(wǎng)頁(yè)上有更清晰的輸出。同時(shí)會(huì )根據電商渠道的消費者特征提供電商特供款,并加強O2O的建設和會(huì )員關(guān)系的維護。這似乎有達芙妮當初大力發(fā)展電商的影子。
不過(guò)這些改變還沒(méi)能在市場(chǎng)上顯現效果,達芙妮依然面巨額虧損!艾F在零售環(huán)境變化劇烈,達芙妮一定要拿出新意,才能讓市場(chǎng)感覺(jué)到他們的變化!瘪R崗說(shuō)。在達芙妮集團2017年年報里,張智凱寫(xiě)道:“像所有艱難的任務(wù)一樣,業(yè)務(wù)革新轉型通常會(huì )在其產(chǎn)生產(chǎn)期收益前帶來(lái)短期陣痛!
“從企業(yè)內部來(lái)講,達芙妮還處在一個(gè)傳統加工企業(yè)和現代化企業(yè)管理理念相沖突的過(guò)程中;從市場(chǎng)角度來(lái)講,達芙妮的設計能力以及對市場(chǎng)的把握能力等,仍需加強!蓖醭鵀槔蠔|家支招道。
經(jīng)過(guò)數年的摸索,達芙妮2018年上半年仍然錄得4.93億元巨額虧損,凈關(guān)閉400多家店,被詬病仍沒(méi)找準道!案淖冃枰獣r(shí)間,也會(huì )遇到?jīng)_撞,當企業(yè)長(cháng)到一定規模的時(shí)候,很難完全調整!睆堉菃陶f(shuō)。在這點(diǎn)上,他倒是和陳賢民意見(jiàn)一致:“不管是改變還是改革都是需要時(shí)間的,讓年輕人努力去做吧。
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