近日，百麗國際執行董事李良先生接受專(zhuān)訪(fǎng)，暢談了百麗國際新零售變革的歷程和未來(lái)規劃，以及今年雙十一的變化。

從一百家，到一千家，再到今年雙十一的一萬(wàn)家。這是百麗集團與天貓合作店鋪數量變化。合作規模升級的背后，是中國最大的時(shí)尚零售集團與最大的電商平臺，在新零售探索上的逐步深化。

兩大集團擦出的火花能否星火燎原，還未可知。但線(xiàn)上線(xiàn)下這種深度前沿探索，正在全新的維度上，讓零售回歸本質(zhì)，回歸到用戶(hù)體驗與服務(wù)優(yōu)化上來(lái)，為整個(gè)業(yè)界描繪出更加清晰可見(jiàn)的變革方向。

正如百麗國際執行董事李良所言，百麗跟天貓的合作，可能代表了新零售的一個(gè)創(chuàng )新方向：這里面不太存在純粹的甲方和乙方，更像一個(gè)共創(chuàng )的模式，大家互相站在對方的角度，圍繞行業(yè)升級共同探討，而最終落腳于用戶(hù)角度，聚焦于如何為用戶(hù)提供更好的產(chǎn)品，更佳的服務(wù)體驗。

以下為記者采訪(fǎng)實(shí)錄：

記者：百麗正在積極地布局新零售，您如何理解新零售的含義？

李良：新零售的提法，我覺(jué)得要感謝阿里，因為是馬老師最早提出來(lái)的，我的理解實(shí)際上有幾個(gè)方面。

第一，新零售最早提出時(shí)，更像一個(gè)方向，如今經(jīng)過(guò)業(yè)界同仁不同維度的探索，它的概念在不斷演進(jìn)和豐富，我們應該抱著(zhù)開(kāi)放創(chuàng )新的視角去看待它。

第二，新零售也是方法論。零售前面的"新"字，給了我們一個(gè)機會(huì )，用新的眼光去審視傳統零售，從第一性原理去思考，哪些零售環(huán)節可以做得更好。

最后，在新零售實(shí)踐上，每個(gè)公司都要結合自己的場(chǎng)景，結合它自己的核心競爭能力，來(lái)提出自己的新零售解決方案，推進(jìn)系統升級與變革。

記者：您覺(jué)得百麗推行新零售的優(yōu)勢和不足分別在哪里？

李良：我認為新零售更像一個(gè)賦能者，要附著(zhù)在——或者說(shuō)增強在企業(yè)原有的核心競爭能力之上的。

百麗的優(yōu)勢在于，自身的商業(yè)系統非常強大，我們有2萬(wàn)家店，8萬(wàn)名店員，真正貼近用戶(hù)，同時(shí)，我們擁有一個(gè)快速迭代，快速反應的商業(yè)系統，也一直在打造數據驅動(dòng)引擎。

就我們的實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)說(shuō)，傳統企業(yè)推進(jìn)新零售轉型，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一點(diǎn)是領(lǐng)導層的決心，因為新零售轉型會(huì )改變企業(yè)原有組織結構、利益鏈條。百麗在這一點(diǎn)上其實(shí)做得比較堅決，無(wú)論是引入高瓴的戰略控股，還是推進(jìn)全流程數據化，從上到下都展現出了非常大的決心。

第二點(diǎn)是人才，新零售需要既懂零售，又懂技術(shù)的跨界人才。得益于高瓴與百麗聯(lián)姻后形成了強大的吸引力，我們有幸吸引了很多業(yè)內非常頂尖的外部人才，同時(shí)邊戰邊學(xué)，激發(fā)了現有人才的潛力。

第三點(diǎn)是機制保障。在這個(gè)方面，百麗的新零售和電商，以及相關(guān)技術(shù)和人才，從內部定位自己就是個(gè)賦能者，核心的任務(wù)是幫著(zhù)激活線(xiàn)下，激活傳統鏈條，線(xiàn)上和線(xiàn)下的利益是統一和一致的，這是我們推進(jìn)新零售變革的組織機制前提。

記者：百麗目前做了哪些新零售方面的嘗試？

李良：新零售實(shí)踐，有了決心、方法以及人才之后，首先要選擇一個(gè)突破點(diǎn)。對我們來(lái)說(shuō)，就是要做業(yè)務(wù)增量。因為再好的方法，如果沒(méi)有對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響，尤其是不帶來(lái)增量的話(huà)，就看不到一個(gè)閉環(huán)的效果，價(jià)值會(huì )大打折扣。

從百麗去年開(kāi)啟的轉型來(lái)看，其中一個(gè)最重要的方面就是完善電商系統，尤其是直營(yíng)電商。一年來(lái)，我們已經(jīng)形成了一體化的電商系統，實(shí)現了貨品、會(huì )員、服務(wù)的"三通"。

在這樣的基礎上，從年初到現在，我們在天貓等直營(yíng)平臺上，增長(cháng)勢頭良好，同比達到百分之四、五十，以我們這個(gè)體量，實(shí)現這樣的高速增長(cháng)是不容易的。

最重要的是，這個(gè)增量是在基本實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下同款同價(jià)的前提下，高質(zhì)量的增長(cháng)。一旦線(xiàn)上增量能力做起來(lái)，同時(shí)，理順了價(jià)格體系和貨品，就能更好推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下的統一。

另外，為線(xiàn)下終端賦能的工作，也同時(shí)在進(jìn)行。對百麗來(lái)講，我們有龐大的線(xiàn)下門(mén)店，剛才講有2萬(wàn)家店，8萬(wàn)名導購。對于提供時(shí)尚品，而不是標準品的百麗來(lái)說(shuō)，龐大的線(xiàn)下隊伍，是保證我們良好線(xiàn)下體驗的寶貴財富。但是，過(guò)往我們終端銷(xiāo)售人員很大一部分時(shí)間和精力，可能都被一些不太產(chǎn)生效益瑣碎工作消耗掉了。

所以，我們從這點(diǎn)切入，用先進(jìn)的數據化工具，去武裝他們，幫他們提升效能。因此，我們的新零售變革，對終端銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，首先為其減負，然后才是賦能。

隨著(zhù)百麗新零售實(shí)踐的深入，隱藏在背后的零售運營(yíng)邏輯，也在發(fā)生積極的變化。比如補貨邏輯、產(chǎn)品迅速迭代、加快周轉等等，之前是靠簡(jiǎn)單的方法，進(jìn)行經(jīng)驗性判斷和推動(dòng)，現在則是可以用更加復雜的方法，甚至人工智能的方法，用算法去驅動(dòng)，去不斷優(yōu)化。

當然，百麗的實(shí)踐才剛剛開(kāi)始，還有很多事情等待我們去探索。

記者：在新零售落地執行過(guò)程中，推進(jìn)龐大的線(xiàn)下銷(xiāo)售體系的過(guò)程中，有沒(méi)有遇到什么困難？

李良：要單講困難，那就是一籮筐的事情了，不過(guò)在我眼中，其實(shí)困難就是機會(huì )，我們整個(gè)團隊也是這么想的。

具體來(lái)說(shuō)，新零售落地，最難的是冷啟動(dòng)。

在這個(gè)過(guò)程中，我挺喜歡阿里的一句話(huà)"因為相信，所以看見(jiàn)"。我們就是因為相信這個(gè)方向，就義無(wú)反顧地做了堅決的推進(jìn)。

今年，我們在天貓渠道增長(cháng)了百分之四、五十，六月和九月活動(dòng)的時(shí)候，增長(cháng)甚至達到了百分之八十多。要知道，我們是行業(yè)品類(lèi)的第一位，在推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格、貨品打通中，還能取得這么高的增長(cháng)，實(shí)屬不易。應該感謝消費者對我們的信任，感謝合作伙伴的支持，感謝線(xiàn)下線(xiàn)上團隊的戮力同心。

所以，冷啟動(dòng)唯一的秘訣可能就是上下同欲的決心，我們堅信要做這件事，先從局部試點(diǎn)開(kāi)始，取得成功后，再不斷地放大。實(shí)際上，到了真正放大的時(shí)候，百麗推進(jìn)得挺快的，因為我們的線(xiàn)下執行能力非常強。

記者：百麗和天貓開(kāi)展了新零售的合作，現在取得了哪些成果，未來(lái)還有什么進(jìn)一步的規劃？

李良：其實(shí)百麗從2009年就開(kāi)始參加天貓的雙十一了，當時(shí)應該是第一屆。沒(méi)記錯的話(huà)，那一次天貓雙十一的GMV可能只有五千萬(wàn)，而百麗自己做到了兩百萬(wàn)，占了整個(gè)天貓雙十一GMV的4%。

如果今年雙十一百麗要按照這個(gè)4%的比例的話(huà)，那我們恐怕需要賣(mài)出八、九十億了。所以，天貓的增長(cháng)是很快的。

說(shuō)到跟天貓的新零售合作，其實(shí)是個(gè)自然而然的過(guò)程。因為百麗既然選擇了要去做直營(yíng)電商，那天貓肯定是我們最重要的一個(gè)合作伙伴了。

從去年開(kāi)始，尤其是今年跟天貓新零售團隊一起工作，到現在為止合作還是蠻愉快的，也很有效果。有幾個(gè)小的例子，今年的618，我們拿了一百多家店去跟天貓一起做線(xiàn)上和線(xiàn)下的互動(dòng)，從線(xiàn)上引流去線(xiàn)下，線(xiàn)下導客，效果很不錯。

當然，在百麗兩萬(wàn)家店里面拿出一百家店，只是小試牛刀。但通過(guò)這樣的方式，我們不僅積累了天貓店的粉絲，更重要的是積累了信心。

到了9月份的時(shí)候，雙方的合作進(jìn)一步擴大。借助集團大促上新的機會(huì )，阿里新零售的同事跟我們新零售部門(mén)一起探討了一個(gè)方案，最終是百麗一千多家店，五千多個(gè)導購參與進(jìn)來(lái)，使用釘釘加手淘等工具，去拉線(xiàn)下的粉絲，沉淀成可以運營(yíng)的用戶(hù)資產(chǎn)，也為雙十一打基礎。

記得當時(shí)需要設立一個(gè)拉新的目標，我們自己團隊說(shuō)先做個(gè)幾十萬(wàn)，因為只有三、四十天的時(shí)間，沒(méi)有現成的經(jīng)驗可以借鑒，我們自己也沒(méi)有做過(guò)這個(gè)事情。最終的結果出來(lái)，四十天時(shí)間，我們新增了168萬(wàn)的粉絲，這是我們集團歷史上沒(méi)見(jiàn)過(guò)的會(huì )員增速，聽(tīng)阿里新零售的同學(xué)講，在他們合作的公司中，這樣的成績(jì)也是第一名。

更讓我們欣喜的是，線(xiàn)上線(xiàn)下打通顯示了威力。這次雙十一，我們已經(jīng)確定，大概會(huì )拿出一萬(wàn)家店來(lái)跟天貓新零售合作。

所以從一百、一千到一萬(wàn)，我們與天貓的合作是逐步深化的。在這里要感謝阿里新零售的同事，我記得很清楚，9月份的活動(dòng)之后，阿里新零售的同事和我們的同事，一直開(kāi)會(huì )到半夜三點(diǎn)，大家都付出了很多的辛勞。

百麗跟天貓的合作，可能代表了新零售的一個(gè)創(chuàng )新方向，這里面不太存在一個(gè)純粹的甲方和乙方，更像一個(gè)共創(chuàng )的模式，大家一起來(lái)對一個(gè)全新的東西進(jìn)行探討，互相站在對方的角度，最終聚焦在用戶(hù)的角度，去落實(shí)怎么創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值，怎么提高效率。

記者：對于會(huì )員的實(shí)際運營(yíng)，增加會(huì )員黏性，對于品牌還有一定的難度，您如何看待這種現象？應該如何應對這個(gè)問(wèn)題？

李良：當然，線(xiàn)下的或者說(shuō)傳統一點(diǎn)的零售，原來(lái)眼中可能只有location、location、location，也就是選址是最最重要的，如果還有其他，那就是貨品，貨品和location的匹配幾乎是傳統零售的全部。

它背后隱藏的思維邏輯就是，我就坐在這兒，就守著(zhù)這個(gè)用戶(hù)流量，流量是一個(gè)靜態(tài)的變化中的，但怎么去經(jīng)營(yíng)、觸達用戶(hù)，較少涉及。

因為，對線(xiàn)下店來(lái)說(shuō)，進(jìn)來(lái)的都是客，一個(gè)消費者進(jìn)店后平均有五分鐘的停留時(shí)間，然后就走了，之前其實(shí)大家并不知道怎么去提供更好的服務(wù)。

現在有了用戶(hù)數據資產(chǎn)，整個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)能力就需要對數據進(jìn)行及時(shí)的反饋，也就是說(shuō)，要能消化掉數據，做出調整和反應，及時(shí)回應消費者的需求。

這對百麗這樣的時(shí)尚零售集團尤其重要。舉個(gè)例子，女孩子買(mǎi)鞋都知道，你不可能提前知道這一季到底什么東西是流行的，只有到了那一季才知道。前兩天數據提示我們，這個(gè)冬季馬丁靴的銷(xiāo)量比去年同期大大增加，我們對此并無(wú)預判，它似乎就是突然之間就流行起來(lái)。

面對突然出現的流行，我們怎么做的呢？第一時(shí)間反饋。這個(gè)時(shí)候，百麗多年積累的及時(shí)補貨的供應鏈能力就開(kāi)始發(fā)揮威力。百麗供應鏈，可以做到在最短的周期內，把流行趨勢單品重新上架。百麗甚至可以做到在整季里，主動(dòng)補貨兩三次�？梢�(jiàn)，新零售需要傳統零售能力配合，才能真正發(fā)揮效能。

記者：在您看來(lái)，現在90后、00后的消費者具有什么樣的消費特點(diǎn)？百麗如何吸引年輕消費者？

李良：永遠都是年輕人對時(shí)尚潮流最敏感，尤其是新的00后這一代，他們天生就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們眼里已經(jīng)不存在什么線(xiàn)上和線(xiàn)下的問(wèn)題，他們更愿意去嘗試新鮮的東西，同時(shí)獲取信息能力很強，并基于信息更主動(dòng)地選擇。

對于這一代年輕人，我們希望，他們存在的場(chǎng)所，我們都應該在，我們都應該服務(wù)好他們。比如，百麗旗下的體育用品零售運營(yíng)和服務(wù)商滔搏（Topsports），一年賣(mài)幾千萬(wàn)件的衣服和鞋，與中國最活躍的運動(dòng)愛(ài)好者建立了聯(lián)系。滔搏為了尋找更多與年輕消費者共鳴互動(dòng)的機會(huì )，就建立了專(zhuān)業(yè)的電競團隊。

另外，從內部來(lái)說(shuō)，我們通過(guò)流程再造，把能夠流程化、自動(dòng)化的都交給技術(shù)，從而把更多的資源向產(chǎn)品創(chuàng )意傾斜，多傾聽(tīng)消費者的聲音，更好地服務(wù)包括年輕人在內的消費者。

記者：之前高瓴資本創(chuàng )始人張磊曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，百麗是最有機會(huì )打造C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠(chǎng)）模式的企業(yè)。您怎么看現在國內C2M市場(chǎng)的發(fā)展機會(huì )，百麗在C2M方面有什么嘗試嗎？

李良：C2M可以被看作是廣義的新零售概念之一，打造C2M模式，需要企業(yè)對數據資產(chǎn)擁有深刻的理解，而百麗由于多年積累的鞋業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的把控，有機會(huì )通過(guò)全流程的數據化，向這個(gè)方向邁進(jìn)。

比如，百麗目前正在嘗試，通過(guò)鞋內芯片去捕捉消費者試穿鞋子之后的反應，有一款鞋子試穿很高，但是銷(xiāo)量不好，店員表示，消費者穿上鞋子后，后面的帶子太長(cháng)會(huì )掉下來(lái)，所以造成銷(xiāo)量較低。后來(lái)設計師按照用戶(hù)的反饋及時(shí)進(jìn)行修改，最后，這款鞋子成為今年春季NO.1的款式，創(chuàng )造了單品千萬(wàn)級的銷(xiāo)售。

這其實(shí)就是C2M模式的一次局部實(shí)現。另外，因為鞋子并非標品，腳是一個(gè)很復雜的3D形體，真正要衡量起來(lái)可能超過(guò)十個(gè)維度。百麗做了二十幾年的鞋子，擁有豐富的數據，目前已經(jīng)在一些品牌中增加了鞋子的維度，并開(kāi)始逐步地做定制服務(wù)，這是個(gè)非常好的方向，能夠真正滿(mǎn)足消費者需求。但要真正實(shí)現C2M，還需要整個(gè)供應鏈體系的升級再造。

記者：百麗在整體新零售的布局上有什么樣的規劃和目標？未來(lái)希望將百麗打造成一家什么樣的企業(yè)？

李良：對于新零售的規劃，不談業(yè)務(wù)只談概念是沒(méi)有意義的，對于我們來(lái)講，怎么去增強核心能力，怎么在時(shí)尚行業(yè)中做到更強，是最重要的。

最近百麗引進(jìn)了73Hours和initial這種新的設計師品牌，由原有團隊來(lái)做創(chuàng )意，我們幫助他們做更好的零售管理。

時(shí)尚、創(chuàng )意如何與數據技術(shù)擦出火花，是我們的重要課題。另外，百麗目前有三大業(yè)務(wù)板塊，除了鞋類(lèi)業(yè)務(wù)，還有體育業(yè)務(wù)和服飾業(yè)務(wù)，體育業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，連接了廣泛的運動(dòng)愛(ài)好者，我們怎么才能更好地服務(wù)他們，這里面有很多東西是可以挖掘的。

上述這些都是我們新零售的探索方向。我們最終想要做的是一個(gè)真正聚焦客戶(hù)，以數據為驅動(dòng)力的時(shí)尚和運動(dòng)的平臺。這就是我們正在努力做的事。 

來(lái)源：野草新消費