4月18日，森馬服飾董事長(cháng)邱光和先生在公司內部舉行的交流會(huì )上明確表示，公司的發(fā)展路徑更像ZARA，因為高頻復購是森馬認為的未來(lái)的主流發(fā)展方向，同時(shí)，森馬更強調本土時(shí)尚，中國年輕消費群體受日、韓風(fēng)格影響較多，因此森馬的的設計會(huì )更加考慮這些傾向，契合本土特征。

邱光和先生在重談未來(lái)五年的發(fā)展規劃時(shí)，也重新闡述了森馬的“大目標”，其包括兩個(gè)方面：一方面是發(fā)展規模上的目標：到2021年零售目標達到800億、市值達到1000億、收入達到500億，此外再建10家創(chuàng )意公司、再創(chuàng )10個(gè)創(chuàng )意品牌，真正確立森馬在服裝行業(yè)大幅度領(lǐng)先的體量?jì)?yōu)勢；二是“發(fā)展質(zhì)量”的提升。除了資本市場(chǎng)比較關(guān)注的各項財務(wù)性指標，森馬服飾更加關(guān)注的，是終端和一線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。核心指標也有三個(gè)，概括起來(lái)，就是“三個(gè)一”：“單店千萬(wàn)”的店鋪數量第一；“規模過(guò)億”的客戶(hù)數量第一；“零售百億”的品牌數量第一。

　　邱光和談到，未來(lái)五年，森馬服飾一方面會(huì )通過(guò)“多品牌建設，終端渠道升級，電商業(yè)務(wù)體系完善，一體化信息流、物流平臺搭建等舉措，確保森馬的“共贏(yíng)體系”更上一層樓；而另一方面，森馬服飾會(huì )充分發(fā)揮“合伙人制度、員工持股、產(chǎn)業(yè)基金”等創(chuàng )新機制的作用，真正落實(shí)“共創(chuàng )、共建、共贏(yíng)、共享”的發(fā)展理念，全面激發(fā)廣大員工和合作伙伴“創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新”智慧和力量，為大平臺的大作為、大發(fā)展提供大能量。

　　在邱光和看來(lái)，近年來(lái)，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)間融合發(fā)展的趨勢越來(lái)越明顯，要做好服裝，眼光反而不能停留在服裝上面；相反，森馬服飾要做好與電商的融合，把握好兒童產(chǎn)業(yè)快速崛起的機會(huì )，并且能夠跟得上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一些新亮點(diǎn)。所以，未來(lái)五年，森馬的產(chǎn)業(yè)格局會(huì )有一個(gè)重大的變化，也就是從擁有“服裝服飾”一個(gè)百億產(chǎn)業(yè)到“服裝、兒童、電商和投資”四個(gè)百億產(chǎn)業(yè)并駕齊驅。

　　而對于此前業(yè)界關(guān)注的800億零售目標，邱光和進(jìn)一步做出了解釋?zhuān)?/p>

　　1、電商發(fā)展空間大，其與線(xiàn)下走上不一樣道路，高速增長(cháng)將持續幾年，森馬服飾對這一業(yè)務(wù)板塊的要求是規模大于利潤，因為線(xiàn)上和Mall都是有流量管控的，必須成為頭部客戶(hù)，森馬預計，未來(lái)電商的體量可以發(fā)展到將線(xiàn)下兩品牌銷(xiāo)售之和。

　　2、巴拉巴拉方面：一方面二胎政策利好整體兒童產(chǎn)業(yè)，另一方面90后媽媽對于時(shí)尚、購物體驗的要求越來(lái)越多，對于產(chǎn)品、服務(wù)、品牌都有比較高的要求，品牌的安全、信譽(yù)、美譽(yù)度都很重要，因此行業(yè)在不斷的集聚，龍頭受益。另外，森馬服飾三年前已經(jīng)對二孩行情有了布局，我們從秋季開(kāi)始加入了0歲寶寶的產(chǎn)品，嬰幼童產(chǎn)品現在占據了巴拉巴拉的40%�，F在，巴拉巴拉在童裝市場(chǎng)是5%的市場(chǎng)占有率，未來(lái)目標10%甚至更高；

　　據邱光和透露，巴拉巴拉是多生活方式品牌，包括時(shí)尚、休閑、運動(dòng)等等場(chǎng)景，構架了多品類(lèi)、多年齡段、多生活場(chǎng)景的大店策略。其競爭對手是全球前三的品牌（100-200億銷(xiāo)售規模的全球性童裝品牌）；

　　3、成人裝：參考優(yōu)衣庫，上海有60個(gè)購物中心店，北京10+門(mén)店，單店都達到4000萬(wàn)水平，因此，森馬認為，快時(shí)尚這一塊是能做的很好的。另外考慮街邊店的邏輯是自下而上，但是購物中心是自上而下的，因此購物中心店做出標桿店鋪之后會(huì )帶來(lái)品牌整體的爆發(fā)；

　　4、投資領(lǐng)域方面，公司對投資非常積極，未來(lái)這個(gè)版塊會(huì )帶來(lái)一些變化。

　　而結合成人裝和童裝板塊來(lái)看，邱光和認為，森馬、巴拉巴拉作為市場(chǎng)龍頭，未來(lái)隨著(zhù)市場(chǎng)集中度提升都有很大空間。對于兒童產(chǎn)業(yè)，線(xiàn)下有4000+門(mén)店，未來(lái)是很大的線(xiàn)下流量入口；在線(xiàn)上，公司在各個(gè)合作平臺都是頭部客戶(hù)；擁有這些流量，公司未來(lái)可以立足于這些客戶(hù)渠道和品牌資源來(lái)進(jìn)一步延伸自身兒童業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括投資并購等等形式。

　　此外，電商板塊它不僅是森馬、巴拉巴拉兩大品牌的渠道，電商本身也要形成平臺，來(lái)通過(guò)開(kāi)展時(shí)尚合伙人業(yè)務(wù)與設計師、網(wǎng)紅等等合作，利用自身的流量?jì)?yōu)勢和客戶(hù)資源推出更多產(chǎn)品和品牌，同時(shí)，公司的最新戰略是把電商作為一個(gè)平臺去發(fā)展，在其看來(lái)，電商和Mall很像，森馬服飾在電商更多以買(mǎi)手想法構建商品體系，電商板塊的未來(lái)品類(lèi)、商品策略的發(fā)展都還是會(huì )和線(xiàn)下走上不同道路，會(huì )用買(mǎi)手來(lái)構建其商品體系。

　　對于業(yè)界關(guān)注的現貨供應鏈調整方面，邱光和介紹，2016年開(kāi)始，森馬服飾逐漸從4季產(chǎn)品轉成8季，進(jìn)行這個(gè)調整的背景在于，以前公司門(mén)店平均面積在170平方，進(jìn)入購物中心后平均門(mén)店面積在500-1000平方，僅依靠過(guò)往4季產(chǎn)品難以完成平效提升，因此需要效率調整�；�于此，森馬服飾加強了中期、短期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，二季度三季度將4季向8季調整到位，2017年目標做到12季。

　　在談及從批發(fā)到零售轉型的進(jìn)度時(shí)，邱光和透露，公司從2016年上半年開(kāi)始推行渠道扁平化，原有的一級和二級客戶(hù)在公司內部得到梳理，將其統一歸為我們的零售商，未來(lái)將培育一大批超級零售商、專(zhuān)業(yè)零售商，以增加我們的效率。在這個(gè)過(guò)程中我們一直推行客戶(hù)伙伴關(guān)系建設，重視幫助客戶(hù)落實(shí)門(mén)店選址、商務(wù)談判、零售管理和干部培養，因此建立了穩定的伙伴關(guān)系。