兩年前，在濟南，趙迎光詳細描述了柔性供應鏈是如何打造的，我們就“線(xiàn)下店還有沒(méi)有未來(lái)”討論了一個(gè)小時(shí)；今年是韓都衣舍十周年，他們也剛剛登陸了新三板，據說(shuō)他們的百度指數漲了十倍。

我發(fā)現一個(gè)特點(diǎn)，這幾年，趙迎光對韓都的管理和戰略，每年都會(huì )有新的思路，但從不否認過(guò)去的思路，所有的發(fā)展思路都已經(jīng)思考成熟，就好像一個(gè)齒輪一環(huán)扣一環(huán)，你無(wú)論從哪個(gè)角度提問(wèn)，他都能把自己的整個(gè)體系帶出來(lái)。

這一次，我們暢談了兩個(gè)小時(shí)，關(guān)于網(wǎng)紅、直播，關(guān)于上市，關(guān)于柔性供應鏈，最重要的是關(guān)于他們的轉型，未來(lái)十年，他們要孵化1000個(gè)品牌，今年已經(jīng)60個(gè)了，年底要做到100個(gè)，這個(gè)基于二級生態(tài)的概念剛一提出來(lái)，就被阿里巴巴總參謀長(cháng)曾鳴派人去蹲點(diǎn)盯梢，總結其理論體系，這可能是下一波電商的大潮流。

什么?韓都竟然要做代運營(yíng)?

當大咖網(wǎng)記者敲開(kāi)趙迎光在酒店的房門(mén)之后，一個(gè)意外的情況是他正在跟另外一個(gè)人聊天。經(jīng)過(guò)介紹得知，對方是左右家私的汪小康總裁，雙方正在談關(guān)于代運營(yíng)合作的問(wèn)題。

當時(shí)記者也驚呆了，什么?韓都要做左右家私的代運營(yíng)?韓都這是轉向代運營(yíng)市場(chǎng)了嗎?代運營(yíng)在業(yè)內的口碑并不好，整個(gè)代運營(yíng)市場(chǎng)表現并不佳。韓都此舉打的是什么算盤(pán)?

“別誤會(huì )，我們跟代運營(yíng)可不一樣!”

雖然干的是代運營(yíng)的活兒，但老趙并不叫自己是代運營(yíng)，兩者有根本的區別。

我們回顧一下電商歷史，就會(huì )發(fā)現，代運營(yíng)的出現是基于基于運營(yíng)流程優(yōu)化的市場(chǎng)需求。

阿里有一個(gè)很大的痛點(diǎn)，是他的增長(cháng)是兩個(gè)方向，一是商家越來(lái)越多、品類(lèi)越來(lái)越豐富，二是需要提高的轉化率。轉化率太低，是因為整個(gè)商家的運營(yíng)同質(zhì)化嚴重。

如果說(shuō)平臺的轉化率提高了，比如說(shuō)從一個(gè)點(diǎn)到兩個(gè)點(diǎn)，一下子就翻一倍。但是這一個(gè)點(diǎn)到兩個(gè)點(diǎn)轉化的提升，談何容易?

阿里自身幾乎做不到，因為作為一個(gè)平臺，他只能提供通用型的工具，而每個(gè)行業(yè)又有不一樣的運營(yíng)細節，你從1%的轉化率到2%的轉化率，實(shí)際上是對整個(gè)運營(yíng)全流程的優(yōu)化。那么，整個(gè)運營(yíng)水平提高這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)來(lái)解決?

最早阿里投了寶尊，包括麗人麗妝，希望大力推服務(wù)市場(chǎng)來(lái)解決運營(yíng)水平提高的問(wèn)題。

但是很快發(fā)現一個(gè)問(wèn)題，服務(wù)市場(chǎng)里面都是專(zhuān)項服務(wù)商。比如說(shuō)做攝影的，做倉儲的，做客服的，做直通車(chē)的，做ERP的，這都是專(zhuān)項的，幾乎沒(méi)有集成的，力量用不起來(lái)，消費體驗也上不去。

這是因為中小品牌不僅僅是缺運營(yíng)能力，同時(shí)又缺品牌能力。這個(gè)品牌能力，專(zhuān)項服務(wù)商并不具備。比如說(shuō)寶尊這樣的代運營(yíng)服務(wù)商，最早是做ERP出身，所以他的核心，他的人員整天想的都是數據軟件的優(yōu)化，缺乏的是品牌基因，當他代理類(lèi)似于耐克這樣的大品牌的時(shí)候，相對簡(jiǎn)單一些，而去代理中小品牌的時(shí)候，就發(fā)現除了運營(yíng)，還需要同時(shí)做品牌。

而這個(gè)能力，事實(shí)證明他們并不具備。

這其實(shí)是需要集成服務(wù)商，有點(diǎn)類(lèi)似運營(yíng)上的4A公司，小而美的核心是產(chǎn)品的研發(fā)以及對供應鏈的控制，比如說(shuō)做一個(gè)杯子，需要先設計出來(lái)，同時(shí)需要對供應鏈了解，做的杯子要和想象的匹配起來(lái)，這是一個(gè)公司的核心，而剩下來(lái)的工作事實(shí)上應該有集成服務(wù)商去做，他的效率會(huì )高。但是集成服務(wù)商市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有。這又是為什么?

歸根結底是基因的問(wèn)題，比如說(shuō)一個(gè)做網(wǎng)絡(luò )拍攝的，從誕生那一天競爭對手就是所有的搞網(wǎng)拍的，會(huì )一直想要把網(wǎng)拍這件事情做到極致，不會(huì )去考慮倉儲客服直通車(chē)等，你會(huì )變成一個(gè)非常大的網(wǎng)拍客戶(hù)的大公司。同樣，做直通車(chē)的，也從來(lái)不會(huì )考慮其他的事情。每一個(gè)服務(wù)公司誕生的那一天起就是專(zhuān)業(yè)的，他會(huì )做的越來(lái)越精，卻難以成為一個(gè)集成服務(wù)商。

那么，韓都憑什么去做“代運營(yíng)”?

一個(gè)集成服務(wù)商，首先要是一個(gè)優(yōu)秀的品牌商，道理很簡(jiǎn)單，如果你自己本身不夠優(yōu)秀，憑什么去集成，怎么讓別人相信你能夠做好?很多代運營(yíng)公司缺乏的就是這個(gè)核心競爭力。作為互聯(lián)網(wǎng)土生土長(cháng)的品牌，韓都相當于從零開(kāi)始一直做到今天的天貓冠軍，對于全程對全鏈條都非常清楚，人才梯隊里各個(gè)流程的專(zhuān)家都不缺乏。

代運營(yíng)品牌需要的是耐心，而一個(gè)代運營(yíng)公司沒(méi)有特別成功的案例，客戶(hù)就特別不放心。比如說(shuō)直通車(chē)交給你了，網(wǎng)拍交給你了，做的好還是不好，看銷(xiāo)售不見(jiàn)起色，就會(huì )找問(wèn)題，是不是網(wǎng)拍公司不行?客戶(hù)就會(huì )考慮是不是換一家網(wǎng)拍公司，因為他不確定這個(gè)代運營(yíng)真的有能力把他帶到一個(gè)高度，他無(wú)法有耐心總想換。在代運營(yíng)一方則會(huì )想，說(shuō)不定哪天你就給我換了，我怎么給你長(cháng)期投入?則就導致同床異夢(mèng)，從合作就想分手，互相缺乏信任，因為沒(méi)有一個(gè)理由給他們信心。

韓帶來(lái)的價(jià)值正在這里，作為一個(gè)從零開(kāi)始的品牌商，今天取得的地位就是最好的證據。你看，我韓都是可以的。這是從品牌上轉為服務(wù)商的天然優(yōu)勢。而韓都作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌，從誕生第一天起就是集成，不僅自己做品牌，同時(shí)又是小組制，多品牌，其后臺系統本身就是支撐一個(gè)品牌所有的東西的。韓都的基因決定，有可能去給一些和這個(gè)行業(yè)接近的品牌合作。因為韓都本身孵化了不少的品牌。

韓都本身小組制多品牌下的品牌孵化能力是其競爭力的核心。

韓都的小組制體系意味著(zhù)需要匹配大大小小的小組，是一種一對多的情況，體系是相當復雜的。從小組制變成多品牌，品牌同樣有大有小，韓都自身有18個(gè)品牌，大的9個(gè)多億，小的才一千萬(wàn)，從服務(wù)小組到服務(wù)品牌，再到代運營(yíng)，代運營(yíng)的一樣有大公司有小公司，也是要求各異。這是一個(gè)自然而然無(wú)縫對接的過(guò)程。小組制的核心在于催出了一個(gè)服務(wù)體系，針對各種情況各種要求的響應能力在其內部形成了一個(gè)體系。

此外，韓都是一家有著(zhù)貿易公司思維的公司，追求的是總盤(pán)口的不斷發(fā)展擴充，在這個(gè)過(guò)程中，韓都打造出了一個(gè)能夠讓資源相對合理分配的一種制度。

在正常的一個(gè)公司里面，優(yōu)勢資源是會(huì )傾斜于大的部門(mén)，小的沒(méi)有資源可用就會(huì )死掉，這個(gè)孵化系統是不成立的。韓都的體系是穩定的能從所謂的給優(yōu)勢項目的資源里邊拿出一部分硬硬的撥給這種需要孵化的小的項目。比如說(shuō)，一個(gè)較大的品牌，你做了1萬(wàn)件，給1千塊獎金，一個(gè)需要孵化的小品牌，只做了100件，只給100塊錢(qián)獎金，那么所有的服務(wù)部門(mén)都會(huì )給你設置障礙，從而導致品牌無(wú)法孵化，而韓都的小組制多品牌有一個(gè)系數的存在，比如說(shuō)你小品牌做100件，我覺(jué)得需要孵化，那我就給給你乘以8，給800塊獎金，如此才能針對需要孵化的品牌，相對合理的分配資源。系數是浮動(dòng)的，但正是在這種浮動(dòng)中決定了資源的相對合理化分配，才給了品牌孵化出來(lái)的生長(cháng)空間。

這種小組制體系之下的品牌孵化能力是韓都能夠做好代運營(yíng)的根本。而這個(gè)體系是很多公司沒(méi)有的，比如我們熟悉的海爾，去做創(chuàng )客，為什么做不好?海爾還是傳統的部門(mén)制，它內部有一個(gè)龐大的流程，每個(gè)部門(mén)的人工資加獎金如何考核?創(chuàng )造利潤多的就應該拿到多的獎金。在這個(gè)大體系下你無(wú)法孵化，因為你任何一個(gè)孵化的項目上來(lái)就是虧損的，假設別人生產(chǎn)一萬(wàn)臺冰箱，你這個(gè)創(chuàng )客做了一個(gè)很奇怪的冰箱，生產(chǎn)了五百臺還可能賣(mài)不出去，但是消耗的內部資源是同樣的，如果沒(méi)有內部系統的協(xié)調，這樣每個(gè)部門(mén)都卡你，無(wú)法成長(cháng)。這就是體系導致的問(wèn)題。

有時(shí)候，所謂的孵化能力，在運營(yíng)機制中，就是一個(gè)系數的問(wèn)題。

說(shuō)白了，韓都去做代運營(yíng)的工作，不過(guò)是相當于自己小組制多品牌的一個(gè)規模升級。對一個(gè)缺乏這種基因的企業(yè)，則需要打破重來(lái)。

那么，從代運營(yíng)到二級生態(tài)如何打造呢?路徑怎么走呢?

最關(guān)鍵的是，互聯(lián)網(wǎng)需要這么多品牌嗎?牌子越多，運營(yíng)成本越高啊，小而美帶來(lái)的是巨大運營(yíng)成本啊。

更何況，你這么多牌子，你的供應鏈怎么打造?你的柔性供應鏈到底怎么柔的?