小組制1.0：從買(mǎi)手到買(mǎi)手小組

2007年之前，彼時(shí)的中國網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)上，有成千上萬(wàn)的韓風(fēng)女裝在銷(xiāo)售，要么是代購，要么是抄款，每個(gè)店鋪也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開(kāi)了門(mén)店，但仍然對未來(lái)要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時(shí)尚公司。一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款生產(chǎn)上萬(wàn)件，而這家公司直接給生產(chǎn)商700個(gè)款式，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣(mài)得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終于摸索到了自己夢(mèng)想的未來(lái)，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開(kāi)始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買(mǎi)手上，招攬一批學(xué)生，將韓語(yǔ)專(zhuān)業(yè)和服裝設計專(zhuān)業(yè)的人搭配在一起，從韓國3000個(gè)服裝品牌中挑選出1000個(gè)，分給40個(gè)人，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著(zhù)每天有200款新品。

當時(shí)，淘寶搜索是按刷新時(shí)間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，卻沒(méi)想到贏(yíng)得了流量。

這讓韓都很快跟網(wǎng)上千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)韓裝店鋪區別開(kāi)來(lái)，競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發(fā)現這種模式在后臺的問(wèn)題：第一是代購有幾大硬傷，比如等待時(shí)間過(guò)長(cháng)，無(wú)法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性?xún)r(jià)比不高等等。第二是選款師沒(méi)有經(jīng)營(yíng)意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣(mài)多少，跟他們沒(méi)什么關(guān)系。

于是趙迎光做出調整：第一，從“代購商品”轉為“代購款式”。買(mǎi)手像從前一樣選出款式，然后交給生產(chǎn)部門(mén)采購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠(chǎng)量產(chǎn)。第二，不再要求每個(gè)人盯著(zhù)25個(gè)品牌，而是全部打亂，買(mǎi)手之間開(kāi)始競爭，培養買(mǎi)手的獨立經(jīng)營(yíng)意識。

但是，新問(wèn)題出現了：每個(gè)買(mǎi)手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問(wèn)題，只選圖片上傳，買(mǎi)手們對供應鏈并無(wú)太多考慮。

于是趙迎光抱著(zhù)試試看的心理，給了一個(gè)買(mǎi)手2萬(wàn)元，讓她自己決定生產(chǎn)件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買(mǎi)手分成。但是這種嘗試也有問(wèn)題：其一，買(mǎi)手是設計專(zhuān)業(yè)出身，你讓她去搞運營(yíng)，終究是不行的;其二，就算某個(gè)買(mǎi)手有經(jīng)營(yíng)天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經(jīng)營(yíng)的事，難免哪頭都顧不好。于是，趙迎光把經(jīng)營(yíng)事務(wù)剝離了出來(lái)，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產(chǎn)部，而是給每個(gè)買(mǎi)手配上視覺(jué)人員和運營(yíng)人員。

“買(mǎi)手小組”雛形初現。

幾個(gè)月后，這種小組+分成制度的優(yōu)勢開(kāi)始顯現了，買(mǎi)手小組的積極性上來(lái)了，他們不僅可以找到韓國最新的時(shí)尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠(chǎng)生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫存周轉也快起來(lái)了。

趙迎光索性在內部做了個(gè)試驗，成立了兩套班子：一套是按照傳統服裝公司設置三個(gè)部門(mén)：設計師部、商品頁(yè)面團隊以及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門(mén);另一套系統是把三個(gè)部門(mén)的人打散，每個(gè)部門(mén)抽出1個(gè)人，3個(gè)人成立1個(gè)小組，總共10個(gè)小組。兩套班子同時(shí)開(kāi)工，3個(gè)月后，傳統班子被停掉，公司開(kāi)始試用效率更高、績(jì)效更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形了：買(mǎi)手+視覺(jué)人員+運營(yíng)人員。

小組制2.0：內部資源市場(chǎng)化，大家都是二老板

時(shí)間到了2011年，韓都有了70個(gè)小組。小組一多，原來(lái)可以調配的資源，沒(méi)法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店鋪的首頁(yè)，放那個(gè)小組的產(chǎn)品?

趙迎光索性給每個(gè)小組更高的自治權，款式選擇、定價(jià)、生產(chǎn)量、促銷(xiāo)全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來(lái)計算，毛利和庫存成了每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標。因此，在韓都的淘寶店里，并不會(huì )有統一的打折促銷(xiāo)，而是每個(gè)小組根據自己商品的情況做出促銷(xiāo)決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對于首頁(yè)資源，他們有一個(gè)內部資源市場(chǎng)化的機制：成立6個(gè)月以上的小組，可以競拍位置;成立6個(gè)月以?xún)鹊�，首�?yè)拿出專(zhuān)門(mén)的位置，讓大家搶?zhuān)�誰(shuí)手快誰(shuí)搶到。

最重要的財權完全放開(kāi)，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷(xiāo)量直接掛鉤，賣(mài)得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個(gè)月銷(xiāo)售額的70%。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣(mài)了500萬(wàn)元，500萬(wàn)元的70%是350萬(wàn)元，那么這個(gè)月該小組可以用350萬(wàn)元再去下新的訂單。

因此，每個(gè)小組都必須有很強的危機意識。假設一個(gè)小組是5萬(wàn)元“起家”，小組一定不會(huì )把這5萬(wàn)塊錢(qián)都用去下訂單。因為如果賣(mài)不出去，就再沒(méi)有使用額度，小組必須開(kāi)始賣(mài)庫存。如果庫存永遠賣(mài)不出去，這個(gè)小組就永遠沒(méi)有額度，甚至會(huì )死掉。

死掉怎么辦?死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄。

他們會(huì )對各個(gè)品類(lèi)的小組進(jìn)行競爭排名，排名前三位的會(huì )得到獎勵，后三名的會(huì )被打散重組。這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競爭因子，幾乎就是一個(gè)小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠。這一階段的使命是解決內部資源分配問(wèn)題，也是韓都整個(gè)公司架構全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺(jué)得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個(gè);若是覺(jué)得生產(chǎn)部某個(gè)小組協(xié)調得力，就會(huì )分配更多任務(wù)，那個(gè)小組就會(huì )有更多收入，也會(huì )更有動(dòng)力。整個(gè)組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場(chǎng)績(jì)效掛鉤。

小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012到2013年，韓都有200多個(gè)小組，7個(gè)品牌，每年將近2萬(wàn)款，這個(gè)階段最頭疼的是什么?供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進(jìn)化了，他們創(chuàng )建了單品全流程運營(yíng)體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理，并統籌全局。所謂單品運營(yíng)，就是以單款來(lái)考慮的，這一款衣服從設計到銷(xiāo)售，全部有數據把控;每款產(chǎn)品的生命周期，都有專(zhuān)人精心維護。平均下來(lái)，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長(cháng)期練下來(lái)，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時(shí)候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然后分解到各個(gè)小組，每個(gè)小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當于韓都的發(fā)改委和數據中心，協(xié)調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對于韓都的供應鏈至關(guān)重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠(chǎng)提前預測下一步的進(jìn)度，方便備料。數萬(wàn)款產(chǎn)品下單，沒(méi)有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是在每年2萬(wàn)款的情況下。據韓都分銷(xiāo)部負責人劉景崗透露，完成這個(gè)指標壓力不大。

韓都為了做到這一點(diǎn)，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業(yè)的那種動(dòng)輒幾萬(wàn)件，能賣(mài)2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷(xiāo)，而且要在旺銷(xiāo)時(shí)間，稍一打折就會(huì )售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來(lái)，整個(gè)供應鏈反應更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當然這個(gè)過(guò)程是一點(diǎn)點(diǎn)摸索和改進(jìn)的，沒(méi)有歷史數據的積累，也做不到預測。

總結說(shuō)來(lái)，小組制可以做到大的共性與小的個(gè)性結合，所有非標準化的環(huán)節，如產(chǎn)品的選款、頁(yè)面制作、打折促銷(xiāo)，全部由小組來(lái)做;標準化的環(huán)節，如客服、市場(chǎng)推廣、物流、市場(chǎng)、攝影等等，統稱(chēng)公務(wù)部門(mén)，由公司來(lái)做;再加上人資、財務(wù)、行政部門(mén)等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個(gè)韓都小組制的進(jìn)化史，每一步其實(shí)都是面臨一個(gè)核心問(wèn)題，都是被逼出來(lái)的。如果你看過(guò)《失控》(一本深刻影響了美國互聯(lián)網(wǎng)的書(shū))的話(huà)，就會(huì )發(fā)現，韓都的小組制正是暗合了互聯(lián)網(wǎng)的分布式協(xié)作特征，也是蜂式思維的體現，通過(guò)小組帶動(dòng)大盤(pán)。你不能把小組制簡(jiǎn)單地看作企業(yè)為了內部激勵而采取的組織變革，它既是市場(chǎng)需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之后的管理應對。這可能不是一個(gè)個(gè)別現象，而是整個(gè)企業(yè)界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經(jīng)非常欣賞一段話(huà)：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著(zhù)他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會(huì )，那不是培養人，而是鍛煉你自己。他之所以非常欣賞這句話(huà)，其實(shí)是他放手讓小組長(cháng)成長(cháng)的依據。

對于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，款式是最重要的，但是，這個(gè)最重要的工作絕不能讓老板親自參與其中，這就是宿命，最好的老板應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過(guò)危機，陳年親自上陣，不由得讓我們?yōu)榉部偷奈磥?lái)捏了一把汗。所以，凡客還是一個(gè)披著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統企業(yè)。反觀(guān)傳統的服裝企業(yè)，大部分傳統服裝品牌的創(chuàng )始人都有設計師基因，所以很多創(chuàng )始人、老板都會(huì )參與選款。

只要企業(yè)一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的局限，在需要大量款式的時(shí)候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營(yíng)的人是分離的，也導致選款師難以對市場(chǎng)形成敏銳的認知�？膳碌氖�，行業(yè)巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點(diǎn)點(diǎn)打散，一點(diǎn)點(diǎn)啃食。服裝行業(yè)，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。

小組制的缺點(diǎn)

第一個(gè)缺點(diǎn)，買(mǎi)手培養需要時(shí)間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經(jīng)歷一個(gè)春夏秋冬才有感覺(jué)，經(jīng)歷2個(gè)周期才會(huì )比較成熟，逐漸好轉。剛開(kāi)始時(shí)，只有幾個(gè)小組，下單量小，沒(méi)有工廠(chǎng)愿意接，所以，第一批買(mǎi)手培養很艱難。第二個(gè)缺點(diǎn)，買(mǎi)手水平參差不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩定。需要設置一個(gè)首席評控官，嚴格控制。第三個(gè)缺點(diǎn)，銷(xiāo)量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠(chǎng)有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買(mǎi)手小組制。