關(guān)于此次轉型的艱巨性，丁世忠早有預期。早在三年前，丁就曾拜訪(fǎng)百麗(01880.hk)執行董事兼首席執行官盛百椒，意在了解百麗的頂級供應鏈如何運轉—依靠強大的供應鏈，百麗期貨雖高達50%，卻仍對市場(chǎng)急速反應。在過(guò)去的一年，丁還親自拜會(huì )達芙妮集團董事會(huì )主席陳英杰，以了解達芙妮如何實(shí)現零售運營(yíng)的系統轉型。陳英杰告知丁，達芙妮花了整整8年時(shí)間才完成整個(gè)自營(yíng)零售體系的改造。

      丁顯然沒(méi)有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風(fēng)行的他將渠道轉型時(shí)間壓縮至三到五年。為了精確的管理數據，在過(guò)去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數器等精密設備，以求對客單價(jià)、轉化率等零售運營(yíng)基本數據進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個(gè)核心指標是店鋪坪效比，另一個(gè)則是租售比—依照丁的經(jīng)驗，若經(jīng)銷(xiāo)商租金比超過(guò)25%的紅線(xiàn)，其盈利可能性就微乎其微�！艾F在最大的變化是他認為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關(guān)注消費者緣何購買(mǎi)比簡(jiǎn)單給貨更重要�！�安踏執行董事兼總裁鄭捷對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

      丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個(gè)車(chē)間看到這句話(huà)。通常，展板上是這樣寫(xiě)的：“2013年的兩個(gè)工作重點(diǎn)。第一，保持市場(chǎng)地位，堅決捍衛我們的市場(chǎng)份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個(gè)乙方，即消費者�！闭拱迥┒藙t有一排紅色大字：“讓我們敲著(zhù)戰鼓前進(jìn)�。�！”

      丁的大哥丁世家會(huì )不時(shí)出現在展板前觀(guān)望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無(wú)比強調執行力。下車(chē)間作為其雷打不動(dòng)的習慣，通常他都會(huì )在附近呆上一個(gè)小時(shí)。

      長(cháng)久以來(lái)，安踏一直以提供制作精良、性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品著(zhù)稱(chēng)。這在很大程度上應該歸功于丁世家。贏(yíng)的秘密同樣在于勤奮。在過(guò)去二十年間，丁世家猶如一臺精密運行的鬧鐘，他每天早上八點(diǎn)上班，中午十二點(diǎn)下班吃飯，下午兩點(diǎn)固定上班，五點(diǎn)下班。其每天批復的文件甚至多達三四百份。他甚至隨身攜帶著(zhù)錄音筆，以免開(kāi)會(huì )時(shí)遺留下任何重要信息。

      “沒(méi)有嘗試是危險的，沒(méi)有跨越式的成功就沒(méi)有機會(huì )�！倍∈兰覍Α董h(huán)球企業(yè)家》這樣總結安踏的成功。在他看來(lái)，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負責思考成本，丁世忠則負責開(kāi)拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強調勤儉節約�！拔以谲�(chē)間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長(cháng)中的企業(yè)，和世界五百強的企業(yè)不能比，所以更要一針一線(xiàn)去節約�！�

      在車(chē)間的一塊展板上，他親自為立下年度目標—鞋的總人均時(shí)(雙/人/小時(shí))由1.004提升至1.15；市場(chǎng)退殘率則控制在萬(wàn)分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉天數則由29天壓縮至20天。

      丁世家的車(chē)間管理哲學(xué)并非源于閉門(mén)造車(chē)。他就曾遠赴日本豐田、花王等頂級工廠(chǎng)參觀(guān)，對日本人的精細化流水線(xiàn)管理極為欽佩。他曾參觀(guān)過(guò)日本一家不銹鋼櫥柜企業(yè)，令他瞠目結舌的是在生產(chǎn)線(xiàn)你看不到一丁點(diǎn)鐵屑�；貒�之后，丁將日本工廠(chǎng)的管理秘密歸結于觀(guān)念二字�！拔抑荒芸�，卻帶不回來(lái)。我的體會(huì )是做工廠(chǎng)輸于觀(guān)念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了�！倍∈兰艺f(shuō)。

      作為管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)的鐵桿粉絲，丁世家幾乎研讀過(guò)他的所有著(zhù)作�！敖M織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業(yè)，所以組織必須著(zhù)眼于人的長(cháng)處�！倍∈兰覍�這句話(huà)非常贊同。

      “我常對丁世忠說(shuō)重要的不是找人，而是留下人�！倍∈兰艺f(shuō)。他對弟弟所倡導龐大的組織架構心生畏懼�！拔曳磳�龐大，越大越慢，你說(shuō)是九個(gè)中心溝通快，還是六個(gè)中心快？”他說(shuō)。

      在過(guò)去數十年，安踏的工廠(chǎng)在其打造下堪稱(chēng)一臺精密運轉的超級機器。不過(guò)，他并不認為其臻于完美，現實(shí)最大的挑戰在于“每個(gè)季節都在變化，這個(gè)季度有用，未來(lái)卻沒(méi)有用，以前一個(gè)款式做兩年，現在一個(gè)季度就做幾百個(gè)款式”。

      丁世家亦強調事無(wú)巨細。時(shí)至今日，安踏的每一雙鞋類(lèi)產(chǎn)品均經(jīng)其手敲定產(chǎn)品外觀(guān)造型，每年其手審批的鞋子超過(guò)一千雙。決策的依據是經(jīng)驗—他入此行已超過(guò)二十年之久，眼光已爐火純青�！拔沂紫扰卸ㄊ欠窨梢陨�產(chǎn)，成本和外觀(guān)標準能否達標，沒(méi)有我的簽名，質(zhì)量部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)不會(huì )接收設計部門(mén)的任何產(chǎn)品�！倍∈兰医忉屨f(shuō)。

      如果說(shuō)丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂則是安踏執董兼首席運營(yíng)官賴(lài)世賢。賴(lài)堪稱(chēng)丁背后的冷靜男人，在內部有‘小諸葛’之稱(chēng)，他的意見(jiàn)往往會(huì )左右丁世忠的判斷。一個(gè)例子或能說(shuō)明這一切。2010年，丁世忠曾對是否簽約NBA球星凱文·加內特(Kevin Garnett)猶豫不決。反對者稱(chēng)加內特傷病纏身，運動(dòng)生命周期將不久矣，而賴(lài)則堅持認為在當時(shí)的時(shí)間節點(diǎn)，安踏需要這樣的球星提升品牌。賴(lài)主張對合同細節錙銖必較，以法律合同規避風(fēng)險—在加內特的合約中，安踏對其薪金、場(chǎng)次、傷病等均作了最大程度的風(fēng)險規避。

      賴(lài)的會(huì )議室內所懸掛的一副“安根固本，踏實(shí)鼎新”的匾額頗能反映其個(gè)性。通常他一半時(shí)間呆在總部，另一半時(shí)間則用于巡視遠在廣東、安徽、河南等各地工廠(chǎng)。他冷靜睿智，與丁的熱血澎湃形成鮮明對比。關(guān)鍵時(shí)刻，丁都將其視作救火隊員—安踏上市由賴(lài)一手負責，之后賴(lài)則主管財務(wù)與法務(wù)。2011年初，賴(lài)負責掌管供應鏈。這是一項棘手的工作。此前，安踏的供應鏈并不統一，各自為政—鞋類(lèi)產(chǎn)品由丁世家負責，服裝則執行董事王文默操刀。賴(lài)能堪當大任原因在于其一直親自參與安踏大決策，協(xié)調商品生產(chǎn)銷(xiāo)售等諸多部門(mén)，并能理順與創(chuàng )業(yè)元老們的關(guān)系。丁世忠則對賴(lài)寄予厚望，希望其能重新梳理供應鏈戰略，使得供應鏈標準、用工、政策尺度，商品銷(xiāo)售與未來(lái)市場(chǎng)協(xié)同效率更佳。

      上任伊始，賴(lài)世賢花了半年時(shí)間學(xué)習接觸新業(yè)務(wù)，為此他不得不輾轉于各地工廠(chǎng)。為了吸引一流代工廠(chǎng)服務(wù)安踏，他堅持提前預付30%的款項，中間依據進(jìn)度支付40%，入庫后再支付剩余30%�！爱敵趺芗�出差拜訪(fǎng)花了很長(cháng)時(shí)間，有時(shí)候你得在一個(gè)地方呆上三天。一些頂級工廠(chǎng)以往接單量只有十余萬(wàn)件，現在則突飛猛進(jìn)增至百萬(wàn)量級�！辟�(lài)說(shuō)。

      他將供應商分作戰略學(xué)習型，戰略發(fā)展型、臨時(shí)型供應商等不同等級。戰略學(xué)習型承擔創(chuàng )新性版型面料工藝開(kāi)發(fā)，并不遵循成本導向，其成本往往高出20%至30%——賴(lài)視其為未來(lái)最重要的供應鏈資產(chǎn)。其中的佼佼者當屬全球高檔純棉襯衫生產(chǎn)商之一溢達集團，后者擁有垂直整合的一體化工廠(chǎng)，是棉質(zhì)差異化面料的領(lǐng)導者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供應數千萬(wàn)件襯衫。另一個(gè)合作的巨頭則是申洲針織，這家公司因印花、繡花、水洗配套一體化服務(wù)而聞名。賴(lài)世賢與此類(lèi)廠(chǎng)商合作的目的在于穩定品質(zhì)把控進(jìn)度，對比學(xué)習其生產(chǎn)線(xiàn)管理、面料拼接及版型優(yōu)勢，

      賴(lài)希望從源頭上合理化成本結構，即將最合適的材料用在最合適的部位，并借助龐大的訂單量，與頂級制造商合作壓縮成本。以明星產(chǎn)品柔軟柱跑鞋為例，其一個(gè)季度的訂貨量就超70萬(wàn)雙。

      賴(lài)將安踏旗下的自有工廠(chǎng)亦視同供應商來(lái)管理—交期時(shí)間、品質(zhì)、退殘率等均影響其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工廠(chǎng)，訂單最高峰時(shí)盈利僅兩千萬(wàn)，對標管理之后，訂單下降時(shí)起贏(yíng)利卻能高達七千萬(wàn)。

      另一項成本削減的利器則是戰略性采購。安踏自有鞋底廠(chǎng)通過(guò)持續采購以鎖定橡膠(21450,25.00,0.12%)EVA(乙酸乙烯共聚物)等價(jià)格。棉花亦如此，最大可降低20%的采購成本�！跋鳒p成本，我不是靠專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，而是建立一套機制�！辟�(lài)世賢對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。以往安踏的成本核算極度依賴(lài)于管理者的經(jīng)驗，而賴(lài)通過(guò)建立成本核算模型計算差異，并專(zhuān)門(mén)設置四十余人的成本核算部門(mén)。

      較之于丁世家，賴(lài)更強調依賴(lài)理性而非經(jīng)驗進(jìn)行管理，他強調用數字說(shuō)話(huà)�！拔蚁矚g透過(guò)報表看到數字背后的那些東西�！辟�(lài)說(shuō)。而與丁世忠相比，賴(lài)更溫和。他不是那種讓人做惡夢(mèng)的老板，也極少對下屬大吼大叫。

進(jìn)化

      “安踏之魂”丁世忠堪稱(chēng)矛盾體—勤奮、事無(wú)巨細、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實(shí)用主義、強調執行力、信奉性?xún)r(jià)比⋯⋯這位體育用品行業(yè)新晉王者堪稱(chēng)幸運。他找到一個(gè)戰場(chǎng)，并成功駕馭了它�！岸∈乐业某晒υ谟趯σ患�事情的專(zhuān)注和執著(zhù)，他非常清晰要干什么，而且干起來(lái)一如既往不遺余力�！眹�家體育總局裝備中心力航對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

     在過(guò)去十余年間，丁世忠創(chuàng )造了一家足以令任何首席執行官垂涎的利潤機器。以經(jīng)營(yíng)溢利率為例，安踏高達20.5%，耐克、阿迪達斯分別僅有11.7%、6.2%；安踏凈利率高達17.8%，耐克、阿迪達斯分別只有7.6%、3.5%。

      如何實(shí)現這一切？丁世忠靠的是兩項簡(jiǎn)單法則：給消費者性?xún)r(jià)比高、超出期待的東西；努力比競爭對手少犯錯。在中國奧委會(huì )副主席王鈞看來(lái)，丁學(xué)習路徑可概括為“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后針對關(guān)鍵點(diǎn)，找到相關(guān)人員深談，然后不間斷的聊這些事情�！�

      為了獲取生意獨見(jiàn)，丁從不放棄拜訪(fǎng)競爭對手的機會(huì )。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發(fā)現代理業(yè)務(wù)增速迅猛。他甚至去拜訪(fǎng)時(shí)任阿迪達斯大中華區總裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是這場(chǎng)禮節性拜訪(fǎng)，丁得以認識其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計劃親自拜訪(fǎng)李寧本人，他曾輾轉委托體育總局一位相熟的領(lǐng)導，希望與李寧公司高層探討轉型問(wèn)題，不過(guò)這一計劃因被李寧拒絕未能成行。在過(guò)去的一年，丁親自主抓電子商務(wù)業(yè)務(wù)，為此他親自拜訪(fǎng)亞馬遜[微博]、凡客、好樂(lè )買(mǎi)等公司。

      “丁有一種與生俱來(lái)的超強學(xué)習力，而且轉化效率很高�！编嵔菡f(shuō)。

      為了學(xué)習，丁世忠有時(shí)會(huì )變身為交際場(chǎng)上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對。出席此類(lèi)場(chǎng)合，丁并非為了享樂(lè )。派對上，丁認真收集派對照片、舞臺設計乃至宣傳資料。事后，他特意向總裁助理徐陽(yáng)提及這次經(jīng)歷，稱(chēng)安踏應該學(xué)習芝華士的推廣模式。

      丁甚至每年都會(huì )參加中國國際體育用品博覽會(huì )，目的是學(xué)習展臺搭建經(jīng)驗。他曾對美特斯邦威的展臺艷羨不已，他特意叮囑安踏的相關(guān)學(xué)習。丁曾多次參加蔡國強的展覽活動(dòng)，對其展覽執行方贊不絕口，于是，后者亦成為安踏的供應商。

      丁身邊的每個(gè)人都曾收到類(lèi)似的叮囑。以徐陽(yáng)為例，他曾收到丁轉送的卡賓企業(yè)內刊、長(cháng)江商學(xué)院照片集等，利郎時(shí)裝秀及企業(yè)展館亦是丁要求徐觀(guān)摩的對象。丁的秘書(shū)會(huì )負責拷貝分發(fā)上述物件，其高管們均有專(zhuān)門(mén)的圖片夾用于存儲丁所拍攝的各類(lèi)照片，內容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產(chǎn)品等細節。丁甚至會(huì )關(guān)注中秋賀卡的制作—一名下屬曾因無(wú)法忍受丁的過(guò)于苛刻的要求而被迫離職。

      類(lèi)似的苛刻在某種程度上說(shuō)是合情合理的—在告別一夜暴富之后，丁似乎計劃邁入人生的第二階段：打造一個(gè)全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過(guò)的路。時(shí)至今日，丁曾對以下一段話(huà)心有戚戚焉�！伴_(kāi)始時(shí)，我們不能裝大牌，因為沒(méi)錢(qián)。我們曾搞游擊營(yíng)銷(xiāo)，現在還搞一點(diǎn)。但隨著(zhù)我們變成行業(yè)老大，我們得改變自己的文化，變得更有計劃性�！蹦涂藙�(chuàng )始人菲爾·奈特(Phil Knight)曾如是說(shuō)。

      如果有機會(huì )向菲爾·奈特提問(wèn)，丁會(huì )問(wèn)些什么？丁世忠的回答很直接：“我不喜歡做假設，即使有這個(gè)機會(huì )，奈特肯定也不會(huì )告訴我—不過(guò)，我還是想問(wèn)安踏若來(lái)美國經(jīng)營(yíng)，你有辦法將它做大嗎？”

      在美國，丁曾飽受失利的滋味。2007年10月，安踏重金簽約NBA休斯敦火箭隊球員史蒂夫·弗朗西斯(Francis Steve) 。一個(gè)月以后，丁親自前往休斯頓火箭隊主場(chǎng)觀(guān)看名噪一時(shí)的“姚易大戰”，他希望弗朗西斯能夠在這場(chǎng)關(guān)鍵比賽中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁親自前往訓練室試圖說(shuō)服火箭隊教練里克·阿德?tīng)柭?#40;Rick  Adelman)讓弗朗西斯上場(chǎng)，但令人沮喪的是對方選擇了拒絕。丁最終嚼蠟般看完整場(chǎng)比賽。

      賽后，丁世忠步行走回數公里之外的酒店。在路上，他意識到簽約弗朗西斯的失敗。他憤恨的說(shuō)：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走�！薄八�的確是那種跌倒了也要抓一把沙子的人�！毙礻�(yáng)說(shuō)。

      如今，丁每天瀏覽NBA新聞，對每支NBA球隊及球星信息都了如指掌—這么做純粹是為了生意。生意亦改變了他。為了體驗安踏的產(chǎn)品，丁每天都會(huì )穿戴整齊跑上足足6公里。丁世忠喜歡一擲千金推廣其品牌。在2009年的一次內部會(huì )議中，丁力排眾議，以“可以媲美奧運會(huì )TOP贊助商的代價(jià)”，爭取到中國奧委會(huì )(COC)2009-2012/2012-2016年的贊助權益，為此他不惜開(kāi)出據傳高達7億元的支票。

      有時(shí)丁會(huì )反其道而行之—避開(kāi)與那些功成名就的NBA明星做交易，轉而尋找有發(fā)展前途且個(gè)性叛逆的潛力者。但此類(lèi)叛逆的個(gè)性與安踏的品牌文化或許并不相符，安踏的產(chǎn)品設計師亦極少提供夸張大膽的設計�！鞍蔡て放埔恢睆娬{要踏踏實(shí)實(shí)，要實(shí)實(shí)在在�！卑蔡じ笨偛脧垵龑Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

      類(lèi)似的行事態(tài)度亦反應在丁對待賽事資源的態(tài)度上。他尤其強調物盡其用，一旦選定會(huì )不惜血本。例如此前CBA并無(wú)全明星賽、新秀賽、三分王、常規賽MVP、金靴獎等細分賽事與獎項，丁則一擲千金要求安踏承辦類(lèi)似的活動(dòng)，球員薪金、差旅費等均由安踏買(mǎi)單。

      在贊助場(chǎng)上，丁希望榨干所花的每一分錢(qián)�？辞驎r(shí)，他會(huì )抱怨現場(chǎng)的安踏滾動(dòng)廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現場(chǎng)暫停時(shí)插播廣告。安踏總裁助理徐陽(yáng)不得不認真的研究廣告時(shí)間，最終將廣告滾動(dòng)時(shí)間由40秒改為兩個(gè)20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發(fā)現在CBA球員合影中，安踏標志露出太少，他隨之要求每個(gè)球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發(fā)現標志露出太多，再要求下屬更合適的呈現比例。有時(shí)候，他會(huì )突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時(shí)攝像機如何最大限度掃到安踏的廣告牌？某支CBA球隊值得多少錢(qián)？

      為了確保執行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽(yáng)即自嘲稱(chēng)自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”�！澳隳芟胂蟪鱿�全明星賽，全場(chǎng)只有我拿著(zhù)秒表掐算廣告版滾動(dòng)時(shí)間嗎？即使這樣，丁老板還覺(jué)得做的不夠�！毙煺f(shuō)。