關(guān)鍵的是零售管理能力，而不是一味地開(kāi)店

　　精耕細作是品牌店面的必要工作  

　　2011年10月31日，安踏公告稱(chēng)，將其2011年門(mén)店數量目標由8200家下調至7800-8000家。  

　　其實(shí)，早在2010年年末，安踏計劃2011年拓展安踏店、兒童店及運動(dòng)生活系列店至8200家、500家及1000家店鋪。  

　　如果加上再加上斐樂(lè )店300間，安踏體育旗下各個(gè)品牌的總店面數將突破10000家。  

　　其實(shí)，李寧、匹克、貴人鳥(niǎo)等品牌早早制定了萬(wàn)店計劃，計劃三至四年內將門(mén)店數量拓展至萬(wàn)家。  

　　然而，“2008年金融危機從金融層面已經(jīng)過(guò)渡實(shí)體層面，體育用品開(kāi)始增速明顯下降，”UTA時(shí)尚集團總裁楊大筠在年終就這樣說(shuō)。  

　　而“盲目擴張導致的后果是燒錢(qián)過(guò)度，增加運營(yíng)成本，使其負債�！逼放茽I(yíng)銷(xiāo)戰略專(zhuān)家李光斗說(shuō)，服裝行業(yè)大規模擴展店面必須保持足夠的現金流才能維持其高速正常運轉。  

　　而“擴張越快，資金受到外部的影響越大，很難從根本上把控風(fēng)險�！崩罟舛氛f(shuō)，如果把錢(qián)過(guò)多地用于擴張，再遇上需求不振，很容易遭受滅頂之災。  

　　事實(shí)上，經(jīng)過(guò)一年高速擴張，由于龐大的庫存和消費市場(chǎng)的大幅萎縮，運動(dòng)品牌和服裝品牌的日子都不好過(guò)。  

　　尤其是，店鋪租金大幅漲的今天，“租金上漲、銷(xiāo)量下降，企業(yè)盈利空間被進(jìn)一步縮減�！痹诹x烏商貿城經(jīng)營(yíng)百貨的一位商戶(hù)表示，如果商場(chǎng)要在目前租金的基礎上再漲50%的租金，而且一次性要繳納10年的，這種要求商戶(hù)們接受不了。  

　　而對于高庫存的體育品牌來(lái)說(shuō)，高庫存問(wèn)題，是促使多開(kāi)店的初衷，也可能是導致企業(yè)出現風(fēng)險的起始點(diǎn)。  

　　其中，關(guān)鍵的是零售管理能力，而不是一味的開(kāi)店。  

　　比如，在北京奧運會(huì )后，同樣面臨庫存的阿迪達斯，經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間，擺脫了庫存壓力，又重新回到了跑道上。  

　　先是，調整經(jīng)銷(xiāo)商隊伍，一些失去熱情的經(jīng)銷(xiāo)商逐步退出，并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續，由此陸續關(guān)閉100多家門(mén)店。  

　　更重要的是，加強核心經(jīng)銷(xiāo)商的合作，并幫助他們渡過(guò)難關(guān)。  

　　“我們會(huì )用一些指標對其進(jìn)行衡量，比如他們進(jìn)貨方式，他們銷(xiāo)售給終端消費者的售罄率，他們自己對于店鋪的投資等等�！备呒味Y說(shuō)。  

　　同時(shí)，阿迪達斯還改變了主品牌不打折的策略，允許部分地區經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)折扣店以消化庫存。  

　　通過(guò)這種方式，“從2010年下半年到2011年現在，我們店鋪可比銷(xiāo)售增長(cháng)率大大地超過(guò)了競爭對手�！备呒味Y說(shuō)。  

　　顯然，這給中國對手帶來(lái)了經(jīng)驗，也反襯出中國企業(yè)零售管理的滯后。  

　　比如，李寧公司對此就似乎準備不足。  

　　同樣面臨困存壓力，2010年6月，李寧公司啟動(dòng)換標行動(dòng)。  

　　但是，李寧對對此高度保密，經(jīng)銷(xiāo)商毫不知情，他們繼續訂購著(zhù)李寧產(chǎn)品。  

　　而一夜之間，新標出現，這給他們帶來(lái)了存貨的壓力，更重要的是傷害了他們心，隨即出現的結果是，他們訂貨的熱情大大降低，2011季度訂貨會(huì )的訂單量大幅下滑。  

　　同時(shí)，李寧目前在全國擁有8000余家門(mén)店，其中自營(yíng)旗艦店不過(guò)500家上下，且功能主要是展示產(chǎn)品，其余門(mén)店掌握在2000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商手中，這些大到專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)，小到夫妻店把控的分銷(xiāo)渠道，仍是李寧最主要的利潤傳輸帶。  

　　但有專(zhuān)家認為，這其中有很多代理商，同時(shí)也在經(jīng)營(yíng)阿迪達斯等國際品牌，他們在定貨時(shí)，為了區分品牌，往往對與國際品牌有競爭的產(chǎn)品，采取了回避作法。  

　　由此，在很多店里，看不到李寧最新或代表企業(yè)水平的產(chǎn)品。  

　　這無(wú)疑，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)巨大的損失。  

　　其實(shí)，早在2010年3月29日，中國服裝自主品牌發(fā)展論壇暨紅豆形象男裝品牌戰略峰會(huì )上。來(lái)自全國的客戶(hù)終于等來(lái)了自己的時(shí)間。半個(gè)小時(shí)后，他們中的220多人成為紅豆形象男裝新的加盟商。  

　　“這充分表明，紅豆形象男裝通過(guò)打造連鎖專(zhuān)賣(mài)體系、提升設計進(jìn)行的轉型，得到了客戶(hù)和市場(chǎng)的充分認可，也進(jìn)一步堅定了我們轉型發(fā)展的信心�！� 紅豆集團常務(wù)副總裁周鳴江說(shuō)。     

　　而“在七匹狼進(jìn)入運動(dòng)服飾市場(chǎng)初期，七匹狼運動(dòng)渠道只求數量，不求質(zhì)量，廣泛尋找代理商�！逼咂ダ求w育運動(dòng)用品有限公司總裁助理蘭先生說(shuō)。  

　　但“代理商有自己的公司，很多制度和企業(yè)可能不統一�！碧m先生說(shuō)，代理商和企業(yè)之間利益沖突明顯。 
 
　　“在代理商的模式下，所有權就轉移到代理商那里了�！敝苌傩壅f(shuō)。  

　　于是，隨著(zhù)在市場(chǎng)上站穩腳跟，七匹狼運動(dòng)開(kāi)始渠道精耕，和當地代理商共同組建分公司，以加強渠道控制權。  

　　比如與七匹狼合作的圣沃直營(yíng)零售系統，獨立于原有省代與分公司之外，獨立核算。但控制權由公司掌握，日常經(jīng)營(yíng)由經(jīng)銷(xiāo)商負責，圣沃系統則提供“保姆式”扶持，同時(shí)監控店鋪運營(yíng)。  

　　“只要經(jīng)銷(xiāo)商有意愿而市場(chǎng)也還需進(jìn)一步拓展，圣沃系統就可以為經(jīng)銷(xiāo)商注入資本，店由經(jīng)銷(xiāo)商與圣沃系統共同所有�！笔ノ窒到y負責人林聲森說(shuō)。  

　　其實(shí)，這既是公司直營(yíng)店，也是經(jīng)銷(xiāo)商加盟店。  

　　而通過(guò)這樣的創(chuàng )新，圣沃系統已經(jīng)在多個(gè)省市開(kāi)出了200多個(gè)店，在義烏、唐山等地區還實(shí)現一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)多店的局面。  

　　顯然ZARA大部分終端是直營(yíng)，雅戈爾也在搶占各地旺鋪進(jìn)行大店直營(yíng)，顯示出王者氣派，但這種做法對一般品牌商來(lái)說(shuō)是望塵莫及的。  

　　所以，品牌在通路模式設計時(shí)，一定要結合自己的資源，設計好通路，把握好布局節奏。   

　　其實(shí)，七匹狼一方面在加強直營(yíng)的比例，另一方面也在加快對加盟店的改造�！拔乙�求再過(guò)兩年，所有店面統一標準�！敝苌傩壅f(shuō)。  

　　這是良好的開(kāi)始。  

　　但是，當阿迪達斯、探路者服裝打出半價(jià)時(shí)，在2011年這個(gè)光棍節，淘寶商城組織的活動(dòng)還是引發(fā)了網(wǎng)民的瘋搶。  

　　這是一個(gè)必然。