在過(guò)去十余年間，丁世忠創(chuàng )造了一家足以令任何CEO垂涎的利潤機器。以?xún)衾�率為例�?a href="http://www.gdrongtian.com/brand/2190/" title="安踏" target="_blank">安踏高達17.8%，而耐克、阿迪達斯分別只有7.6%、3.5%。2012年，安踏年盈利雖下降21.5%，但依然高達13.59億元人民幣，相對于李寧巨虧19.79億元來(lái)說(shuō)，這可謂成績(jì)斐然。丁世忠是如何實(shí)現這一切的？在環(huán)球企業(yè)家雜志的報道中，丁靠的是兩項簡(jiǎn)單法則：給消費者性?xún)r(jià)比高、超出期待的東西；努力比競爭對手少犯錯。 

 

      丁世忠掌舵的安踏在過(guò)去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數字增至15.51億元。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價(jià)位之下保持著(zhù)高利潤率，得益于其卓越運營(yíng)能力�！皬南孪蛏献叩墓�司在中間市場(chǎng)往往更有進(jìn)攻性。安踏即是如此。它顛覆性創(chuàng )新在于由邊緣市場(chǎng)進(jìn)入一線(xiàn)市場(chǎng)，由非主流進(jìn)入主流，超越競爭對手的方式并非陣地戰，而是提供‘足夠好’的產(chǎn)品�！遍L(cháng)江商學(xué)院戰略創(chuàng )業(yè)及創(chuàng )業(yè)學(xué)教授廖建文對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

      不過(guò)，在丁世忠看來(lái)，贏(yíng)得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒(méi)有哪個(gè)人能夠比得上他。在過(guò)去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數超過(guò)500個(gè)—這一點(diǎn)在中國商界或許只有娃哈哈董事長(cháng)宗慶后能夠與之媲美�！�

安踏CEO丁世忠

      丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長(cháng)張維建曾多次與丁一起走訪(fǎng)市場(chǎng)，丁習慣在中巴車(chē)上一路狂奔數省，直接帶領(lǐng)區域業(yè)務(wù)負責人隨機巡查店鋪逐一總結問(wèn)題�！八�做事喜歡親力親為，喜歡現場(chǎng)辦公解決問(wèn)題�！睆埦S建對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。最緊張的時(shí)候，丁最多一天走過(guò)三個(gè)省市—早上坐最早班飛機到上海巡店，中午則飛到天津繼續工作，當天晚上驅車(chē)趕往北京。

      即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進(jìn)退維谷局面。在過(guò)去的一年，安踏營(yíng)業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門(mén)店總數由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。這對丁世忠來(lái)說(shuō)考驗空前。值得慶幸的是安踏凈現金達人民幣50億元，自由現金流亦逆勢增長(cháng)—其增速高達32%至16.1億元。

      坐臥不安的丁不得不展開(kāi)全國拉網(wǎng)式巡查。在貴州，他驚奇的發(fā)現當地同店增長(cháng)高達20%，經(jīng)銷(xiāo)商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以?xún)Υ尕浧�，這類(lèi)細節令其大為感慨。就在數月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長(cháng)楊紫明在香港中環(huán)四季酒店有過(guò)一場(chǎng)促膝長(cháng)談。丁坦言“過(guò)去幾年，人多大的酒量，市場(chǎng)就有多大的銷(xiāo)量，攻無(wú)不克，戰無(wú)不勝。而現實(shí)困境卻在眼前，安踏急需找到市場(chǎng)突破點(diǎn)�！睏钭厦鲃t寬慰他“長(cháng)得快的樹(shù)木都不是好木材，冬天越冷，死的對手越多。這意味著(zhù)機會(huì )�！痹诳焖傧聣嫷碾娞輧�，儼然新生的丁對楊講起了貴州故事�！八�感嘆連說(shuō)好幾遍：‘中國遍地是黃金�！�”楊紫明對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

從訂貨制到配貨制

      丁很快大刀闊斧開(kāi)展提振計劃。在訂單方面，除了每年例行確認年度訂貨目標之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過(guò)降低經(jīng)銷(xiāo)商拿貨折扣及財務(wù)補貼的方式分擔終端壓力，即將經(jīng)銷(xiāo)商訂單方式由買(mǎi)斷轉變?yōu)橘u(mài)多少生產(chǎn)多少的靈活方式。為了降低潛在庫存及控制打折幅度，丁亦在主動(dòng)調低并控制訂單數量。在最近的2013年第三季度訂貨會(huì )上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門(mén)店提升計劃亦在計劃中，丁毫不留情關(guān)掉那些效益不濟的門(mén)店，并力求將庫銷(xiāo)比由5：1降至4.5：1或4:1。

      在他看來(lái)，零售健康成長(cháng)的關(guān)鍵在于商品創(chuàng )新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進(jìn)，直接取消以往所有的銷(xiāo)售大區使得組織更加扁平，經(jīng)銷(xiāo)商的KPI考核亦由簡(jiǎn)單的批發(fā)金額、期貨準確率等數據，調整變更為店員流動(dòng)率、同店增長(cháng)、售罄率及租售比。

      關(guān)于此次轉型的艱巨性，丁世忠早有預期。早在三年前，丁就曾拜訪(fǎng)百麗執行董事兼首席執行官盛百椒，意在了解百麗的頂級供應鏈如何運轉—依靠強大的供應鏈，百麗期貨雖高達50%，卻仍對市場(chǎng)急速反應。在過(guò)去的一年，丁還親自拜會(huì )達芙妮集團董事會(huì )主席陳英杰，以了解達芙妮如何實(shí)現零售運營(yíng)的系統轉型。陳英杰告知丁，達芙妮花了整整8年時(shí)間才完成整個(gè)自營(yíng)零售體系的改造。

丁顯然沒(méi)有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風(fēng)行的他將渠道轉型時(shí)間壓縮至三到五年。為了精確的管理數據，在過(guò)去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數器等精密設備，以求對客單價(jià)、轉化率等零售運營(yíng)基本數據進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個(gè)核心指標是店鋪坪效比，另一個(gè)則是租售比—依照丁的經(jīng)驗，若經(jīng)銷(xiāo)商租金比超過(guò)25%的紅線(xiàn)，其盈利可能性就微乎其微�！艾F在最大的變化是他認為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關(guān)注消費者緣何購買(mǎi)比簡(jiǎn)單給貨更重要�！卑蔡�執行董事兼總裁鄭捷對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

      丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個(gè)車(chē)間看到這句話(huà)。通常，展板上是這樣寫(xiě)的：“2013年的兩個(gè)工作重點(diǎn)。第一，保持市場(chǎng)地位，堅決捍衛我們的市場(chǎng)份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個(gè)乙方，即消費者�！闭拱迥┒藙t有一排紅色大字：“讓我們敲著(zhù)戰鼓前進(jìn)!!!”