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匹克的營(yíng)銷(xiāo)之道:以美國市場(chǎng)帶動(dòng)全球市場(chǎng)

| | | | 2012-8-26 17:55

從2005年,晉江運動(dòng)品牌匹克就開(kāi)始了自己 的國際化之路,從贊助休斯頓火箭隊到簽約巴蒂爾和火箭隊,再到成立美國分公司,匹克“用美國市場(chǎng)帶動(dòng)全球市場(chǎng)”獨特營(yíng)銷(xiāo)思路成功實(shí)現了與國際接軌戰略,向全球突擊。

     事實(shí)上,匹克的國際化之路是從2005年開(kāi)始的,那時(shí)候“晉江系”內的中國體育企業(yè)大多還沒(méi)有什么名氣。

     匹克拓展美國市場(chǎng)的路徑是與NBA的合作開(kāi)始的,2005年匹克開(kāi)始贊助休斯頓火箭隊和豐田中心,之后簽約巴蒂爾和火箭隊,并一舉拿下NBA的中國戰略合作伙伴。至此,匹克共簽約18個(gè)球員、3支NBA球隊。但在那個(gè)時(shí)候,匹克還沒(méi)有在美國設立分公司。此后由于匹克當時(shí)在香港上市的進(jìn)程受到金融危機的影響,匹克美國分公司直到2010年3月才正式成立。

     事實(shí)結果證明,正是因為前期的“探路”,才讓匹克對美國市場(chǎng)了解更加充分,而美國分公司的職責和市場(chǎng)針對性也相對更加明晰。匹克美國分公司總經(jīng)理粟佳告訴記者:“美國分公司共有三大職能。一、負責整個(gè)美國和北美的銷(xiāo)售。二、設立研發(fā)中心,為公司研發(fā)打基礎。三、簽約球員的服務(wù)工作!

     不過(guò),美國市場(chǎng)并不是匹克最大的海外市場(chǎng),原因顯而易見(jiàn),由于匹克的產(chǎn)品更聚焦在籃球上,而耐克占據90%的美國籃球市場(chǎng)份額,剩余的10%,還有阿迪達斯、銳步等列強在拼爭。

     美國還是一個(gè)各行各業(yè)都高度發(fā)達的國家。這與中國處處充滿(mǎn)著(zhù)新興市場(chǎng)機會(huì )的情況是截然不同,所以對任何外來(lái)企業(yè)和品牌都會(huì )有強大的抗擊能力。

     但中國市場(chǎng)同樣存在著(zhù)競爭,以中國市場(chǎng)占有率和品牌度來(lái)看,匹克表現并不算優(yōu)秀,他們自己也預測到中國市場(chǎng)的激烈競爭會(huì )導致利潤和市場(chǎng)空間的下滑。因此對匹克而言,盡早擴張,到國外市場(chǎng)發(fā)展是分擔風(fēng)險的一種方式。

     在國內,匹克最大的競爭對手是李寧[4.27 1.67%]、安踏、361 等企業(yè),而這幾家企業(yè)中,海外戰略做的最成功、規模最大的無(wú)疑是李寧。事實(shí)上,李寧的海外戰略是早于匹克的,但由于李寧自身的原因,在美國市場(chǎng)已經(jīng)幾乎銷(xiāo)聲匿跡,這就給了匹克很好的機會(huì )。

     “我們的目標是用開(kāi)發(fā)美國市場(chǎng)來(lái)帶動(dòng)全球市場(chǎng)。因為我們判斷,用美國市場(chǎng)帶動(dòng)全球的效果,就類(lèi)似于國內啟動(dòng)北京、上海市場(chǎng)能帶動(dòng)整個(gè)國內的銷(xiāo)售,美國對其他國家地區的引導和帶動(dòng)作用會(huì )比較明顯!彼诩颜f(shuō)。

     和國內大部分銷(xiāo)售量來(lái)自實(shí)體店不同,雖然匹克也有實(shí)體店,但網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售和加盟商渠道才是銷(xiāo)售的主流之地。這跟美國網(wǎng)絡(luò )發(fā)達,渠道源頭較為集中規范有著(zhù)不小的關(guān)系。

     在中國,凡是競爭必打價(jià)格戰,而在美國,這種情況卻完全不存在。匹克在進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)時(shí)是參考耐克與阿迪達斯的,相同質(zhì)量、技術(shù)含量產(chǎn)品,匹克的定價(jià)會(huì )低于它們20%。

     據了解,匹克美國分公司所銷(xiāo)售的產(chǎn)品全面來(lái)自于中國,雖然有美國制造業(yè)回流、中國用人成本上升和物流費用提升的因素,但匹克還不會(huì )考慮在美國設立工廠(chǎng)!爸饕蚴且驗樾(lèi)加工是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)配套重要,如果只單獨建立一個(gè)工廠(chǎng),配套根本無(wú)法保障!彼诩颜f(shuō)。

     雖然已經(jīng)在美國生活了幾年,但粟佳最大的壓力還是來(lái)自于文化差異。在做同一件事上,美國人與中國人的價(jià)值觀(guān)完全不同。粟佳打了一個(gè)形象的比方,一道題,中國人與美國人的做法完全不一樣,比如,如何從1到3,中國人會(huì )先坐在那里想辦法,怎么從1直接到3,而美國的思維習慣一定就是1、2、3。他們認為,如是這次不經(jīng)過(guò)2這個(gè)數字的話(huà),回頭一定還得補回來(lái),到那時(shí),時(shí)間、人力成本的浪費會(huì )更大。

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