顧皓瀾穿著(zhù)KAPPA新款的紅色運動(dòng)外套、深紫色T恤，從一群裝扮時(shí)尚靚麗的同事中走出來(lái)。作為北京動(dòng)向體育發(fā)展有限公司(下稱(chēng)動(dòng)向公司)的信息部經(jīng)理，盡管他聲稱(chēng)自己不懂時(shí)尚，但在一個(gè)經(jīng)營(yíng)KAPPA這樣的時(shí)尚運動(dòng)品牌的公司耳濡目染，他已經(jīng)知道怎樣把大紅大紫的顏色穿出時(shí)尚感而不顯俗氣。為了配合這身鮮亮的上衣，他套上了黑色水磨牛仔褲和高幫靴款運動(dòng)鞋。這使他的樣子看起來(lái)跟大多數位居幕后的CIO不同，多了一點(diǎn)耀眼的星味。

　　KAPPA并不要求員工一定要穿自己品牌的衣服，但對于顧皓瀾說(shuō)，穿這樣的衣服已經(jīng)成了一種習慣，“我如果偶爾穿一次正裝會(huì )嚇著(zhù)別人�！�

    KAPPA是意大利的運動(dòng)服裝品牌，2006年由中國動(dòng)向(集團)有限公司通過(guò)收購獲得了KAPPA品牌在中國大陸和澳門(mén)地區的全部權益，其旗下的北京動(dòng)向體育發(fā)展有限公司由此獲得在中國大陸和澳門(mén)的獨家特許使用權。2008年，中國動(dòng)向通過(guò)收購，又獲得了KAPPA品牌在日本的所有權。

    從2004年開(kāi)始，動(dòng)向公司以打造“運動(dòng)時(shí)尚”的差異化品牌策略在中國市場(chǎng)開(kāi)始大力推廣。當時(shí)中國體育服裝市場(chǎng)是耐克和阿迪達斯的天下，KAPPA產(chǎn)品以時(shí)尚動(dòng)感的造型迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。作為KAPPA品牌在中國的經(jīng)營(yíng)者，動(dòng)向公司從2005年開(kāi)始每年以超過(guò)150％的速度增長(cháng)，甚至在2006年創(chuàng )造了銷(xiāo)售一年翻四番的業(yè)績(jì)。2008年，中國動(dòng)向集團年度銷(xiāo)售額達33.2億元人民幣，增長(cháng)94.2％；凈利潤創(chuàng )出13.7億元人民幣的歷史新高，增長(cháng)86.4％。其中KAPPA品牌貢獻了其中84.3％的銷(xiāo)售額，2008年的銷(xiāo)售額增長(cháng)70.3％，達11.6億元人民幣。

    “過(guò)去，KAPPA的時(shí)尚風(fēng)格主要體現在設計上，而往后，這種時(shí)尚競爭力則更多體現在供應鏈體系對市場(chǎng)需求的快速反應上�！鳖欚�瀾說(shuō)，他正在帶領(lǐng)團隊用信息系統打造一套符合時(shí)尚業(yè)特點(diǎn)的供應鏈體系。

    差異化擴張

    有消費者評價(jià)，耐克和阿迪是給愛(ài)運動(dòng)的人穿的，而KAPPA則是給假裝愛(ài)運動(dòng)其實(shí)趕時(shí)尚的人穿的。這些顏色鮮亮設計時(shí)尚的服裝一進(jìn)入中國市場(chǎng)，不僅迅速吸引了體育愛(ài)好者的目光，對于其他追趕健康生活潮流的消費者也具有同樣的吸引力。一位服裝業(yè)人士說(shuō)，當消費者從服裝店門(mén)口走過(guò)時(shí)，影響他們決定要不要買(mǎi)一件衣服的時(shí)間只有7秒鐘，而KAPPA搶眼的色彩和時(shí)尚多變的設計，無(wú)疑在這7秒鐘內發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

    KAPPA品牌在中國的前7年發(fā)展中，時(shí)尚的設計無(wú)疑構成了品牌的核心競爭力，目前KAPPA擁有一支來(lái)自中國、日本、韓國、意大利等多個(gè)國家30多名年輕設計人員組成的設計團隊，設計研發(fā)中心占據了整整一棟辦公樓。

    在樹(shù)立設計研發(fā)上的核心競爭優(yōu)勢的同時(shí)，動(dòng)向公司也通過(guò)大力發(fā)展銷(xiāo)售渠道，將這個(gè)時(shí)尚品牌迅速推向市場(chǎng)。2004年以后KAPPA在中國遍地開(kāi)花，專(zhuān)賣(mài)店由2003年的200多家成長(cháng)到1500多家，成為泛體育用品行業(yè)的一匹黑馬。

    “公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較迅猛，銷(xiāo)售額上漲、渠道擴張的同時(shí)，很多管理問(wèn)題也凸顯了出來(lái)。

”顧皓瀾說(shuō)公司從最初的經(jīng)銷(xiāo)制和寄售制兩種模式同時(shí)并存，后來(lái)隨著(zhù)市場(chǎng)的迅速拓展，最終確定了經(jīng)銷(xiāo)制的渠道策略，KAPPA開(kāi)始穩定發(fā)展。而此時(shí)KAPPA品牌的銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)10億元人民幣，管理層在做決策時(shí)需要更嚴謹的數據做支持，并且希望有好的數據模型做分析。2006年，顧皓瀾為動(dòng)向公司推薦并引入一套全新的ERP系統，支持公司在管理上的變革。

    對于動(dòng)向公司這樣經(jīng)營(yíng)時(shí)尚品牌的企業(yè)，顧皓瀾認為信息部最重要的職責，是迎合這種時(shí)尚產(chǎn)品的銷(xiāo)售特性，及時(shí)拿到相關(guān)的市場(chǎng)銷(xiāo)售指標，比如說(shuō)存貨周轉率、經(jīng)銷(xiāo)商的售罄率等關(guān)鍵數據，通過(guò)系統分析，讓公司迅速做出補貨、調貨或是打折促銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)決策，抓住銷(xiāo)售機會(huì )。

    目前動(dòng)向公司的業(yè)務(wù)流程由兩大管理系統支撐，一個(gè)是公司層面的ERP系統，一個(gè)是對外管理經(jīng)銷(xiāo)商的DRP(分銷(xiāo)資源計劃)系統。這兩套系統通過(guò)BW(businesswarehouse，數據倉庫)系統的數據整合，幫助公司進(jìn)行對經(jīng)銷(xiāo)商庫存和銷(xiāo)售情況的監控，掌握實(shí)時(shí)的銷(xiāo)售數據以支持領(lǐng)導決策。

    每天，分銷(xiāo)系統會(huì )采集店鋪銷(xiāo)售數據進(jìn)行匯總和分析，讓不同的管理層知道每款衣服在每個(gè)店面每天賣(mài)多少件，統計銷(xiāo)售額。從不同的維度分析這些數據，得出的結論也不一樣�！坝幸恍┈F象很有意思，比如同一件T恤，在北方的某個(gè)城市里銷(xiāo)量不好，而在南方可能賣(mài)得特別火爆�！�

    如果店面第一個(gè)月的實(shí)際銷(xiāo)售低于預期，動(dòng)向公司不只會(huì )叫停工廠(chǎng)對相應款式的生產(chǎn)，還會(huì )通過(guò)系統監控到經(jīng)銷(xiāo)商的庫存，讓經(jīng)銷(xiāo)商把賣(mài)不動(dòng)的貨退回來(lái)，調到還有銷(xiāo)售需求的其他店面去賣(mài)�！百u(mài)服裝有季節限制，冬裝可以先在北方賣(mài)，如果賣(mài)得不好，可以調到南方去賣(mài)。夏裝也是一樣�！鳖欚�瀾說(shuō)。這種做法降低了動(dòng)向在整個(gè)供應鏈上的庫存量，過(guò)去幾年KAPPA品牌產(chǎn)品基本維持較低的庫存水平。

    “公司把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商后，還會(huì )繼續關(guān)注產(chǎn)品在渠道體系上的表現，看是否真的賣(mài)到消費者手里還是成為經(jīng)銷(xiāo)商的庫存�！鳖欚�瀾說(shuō)。系統會(huì )對經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行支持，幫助他們進(jìn)行進(jìn)銷(xiāo)存的管控，每個(gè)星期都會(huì )進(jìn)行上一周的數據分析，做出商品需要補貨或是促銷(xiāo)的決策。系統進(jìn)行整體的供貨流程管控，幫助經(jīng)銷(xiāo)商抓住周五、周六和周日半天的銷(xiāo)售高峰。動(dòng)向公司幫助經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施全面的支持和管理，比如在經(jīng)銷(xiāo)商使用的DRP系統中設置分銷(xiāo)商信貸預警功能，如果分銷(xiāo)商還有欠款，當他再次向經(jīng)銷(xiāo)商下訂單時(shí)，系統會(huì )自動(dòng)查詢(xún)欠款記錄并給出針對該分銷(xiāo)商的發(fā)貨決策。對于產(chǎn)品利潤率的計算也由系統自動(dòng)完成�！拔蚁Ｍ�系統以后能對未來(lái)的銷(xiāo)售情況有一個(gè)預判，這樣就可以指導經(jīng)營(yíng)決策，使公司對市場(chǎng)的反應速度足夠快�！�

    2008年，中國動(dòng)向在全國新開(kāi)了800家KAPPA店，今年，中國動(dòng)向主席陳義紅稱(chēng)，將會(huì )繼續在省會(huì )、一線(xiàn)城市以及極富潛力的二、三線(xiàn)城市增設KAPPA品牌店鋪，進(jìn)一步鞏固集團在中國市場(chǎng)的零售網(wǎng)絡(luò )。渠道規模的迅速擴大也得益于系統的支持。IT系統會(huì )為各店統計坪效——即每平米的銷(xiāo)售貢獻是多少，而動(dòng)向公司可以根據各地店銷(xiāo)額的大小來(lái)決策要在當地開(kāi)多大的店�！巴ǔＧ闆r下開(kāi)的店越大，銷(xiāo)售越好，但當店鋪面積超過(guò)某一個(gè)值后，店銷(xiāo)反而是下降的，這種店就開(kāi)得很不劃算。這些都要憑借系統來(lái)做分析�！�

    去年上半年，動(dòng)向公司在兩大業(yè)務(wù)系統的基礎上，完成了神州數碼公司提供的OA系統的二期建設，這幫助動(dòng)向公司實(shí)現了經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)店審批的全程控制，也提升了開(kāi)店速度。今年OA系統三期上線(xiàn)后，有望將KAPPA的開(kāi)店時(shí)間由之前的兩個(gè)月縮短為一個(gè)月�！皩脮r(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商采購定單的審批、供應商準入、當季定單的價(jià)格審批以及內部的返點(diǎn)審批流程等，都在OA系統內完成�！�

   顧皓瀾的想法是，將來(lái)要將ERP、DRP和OA三大系統整合成統一的企業(yè)門(mén)戶(hù)，形成支持公司內部管理的核心數據鏈�！肮�司的流程分為業(yè)務(wù)流程和管理流程，其中，業(yè)務(wù)流程的管控是在ERP和DRP系統中實(shí)現的，而管理流程是在OA系統中實(shí)現的。只有將系統整合起來(lái)，才能最大地發(fā)揮其數據價(jià)值，幫助管理者進(jìn)行業(yè)務(wù)決策�！蹦壳�，動(dòng)向公司的各經(jīng)銷(xiāo)商都通過(guò)IT系統關(guān)注產(chǎn)品的運轉情況，針對不同的產(chǎn)品補貨，或是在不同的店面之間調配庫存，系統幫助他們做進(jìn)銷(xiāo)存管理，協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行收貨、配貨和發(fā)貨。

    供應鏈驅動(dòng)

    差異化的品牌策略以及在渠道上的快速擴張，使得KAPPA的產(chǎn)品在過(guò)去幾年一直處于供不應求的狀態(tài)，但這種情況將會(huì )或多或少地受到金融危機的影響。陳義紅稱(chēng)2009年將是公司進(jìn)行內部管理改進(jìn)的良機。

    “銷(xiāo)售很好的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是由市場(chǎng)驅動(dòng)的，而經(jīng)濟危機帶來(lái)銷(xiāo)售壓力后，經(jīng)營(yíng)就要靠供應鏈驅動(dòng)來(lái)保證市場(chǎng)份額�！鳖欚�瀾說(shuō)。

    前幾年，KAPPA憑借自己獨特搶眼的時(shí)尚設計搶占市場(chǎng)，銷(xiāo)售基本處于供不應求的狀態(tài)，很少出現庫存和貨品積壓的情況。在銷(xiāo)售迅速增長(cháng)的時(shí)候，動(dòng)向公司的管理壓力在于如何更好地完成經(jīng)銷(xiāo)商的訂貨數量的生產(chǎn)安排，管理模式處于市場(chǎng)驅動(dòng)的狀態(tài)�！斑@種經(jīng)營(yíng)特性落實(shí)到信息系統上，就要求系統能對市場(chǎng)需求進(jìn)行快速反應，支持經(jīng)營(yíng)決策�！倍�現在，隨著(zhù)市場(chǎng)的逐漸飽和以及金融危機的影響，管理的壓力開(kāi)始逐漸轉向如何對消費者青睞的不同產(chǎn)品進(jìn)行分批次生產(chǎn)，通過(guò)迅速排產(chǎn)和補貨更準確地把握市場(chǎng)需求。顧皓瀾認為以后KAPPA的經(jīng)營(yíng)模式將變成供應鏈驅動(dòng)的狀態(tài)，“現在的IT系統能很好地進(jìn)行決策支持，但真要下決策，沒(méi)有供應鏈的支持就較難做下去。如果無(wú)法準確計算供應鏈響應速度，做補貨決策后極有可能因為交貨時(shí)錯過(guò)售賣(mài)期而變成庫存�！�

　　在每個(gè)新銷(xiāo)售季即將來(lái)臨的時(shí)候，KAPPA都會(huì )向市場(chǎng)推廣新的面料、顏色系列，或是嘗試一些新的搭配方案。公司將根據這些新品第一個(gè)月的銷(xiāo)售情況決定相應的款式是增加訂單還是馬上停產(chǎn)�！氨热绻�司要求這款新品在每個(gè)店的第一個(gè)月要賣(mài)20件，而實(shí)際情況是第一個(gè)月賣(mài)出了30件，那公司就需要調動(dòng)供應鏈給店里加單，不然就有可能損失銷(xiāo)售額。而如果只賣(mài)出5件的話(huà)，就要很快叫停生產(chǎn)，把這些原料投入別的生產(chǎn)線(xiàn)�！�

　　從下單到生產(chǎn)，然后經(jīng)庫房通過(guò)物流環(huán)節發(fā)至各經(jīng)銷(xiāo)商的各個(gè)店面，需要經(jīng)歷或長(cháng)或短的供應鏈響應時(shí)間。采用不同制作手法和工藝的服裝設計往往會(huì )帶來(lái)不同的供應鏈響應速度，比如同樣的圖案，如果用印刷的則會(huì )比繡花的工藝快很多，而如果需要給衣服增添個(gè)性化工藝手法，則又可能再多加兩周的工期。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的特性要求動(dòng)向公司具有更快的供應鏈響應速度，顧皓瀾認為這種管理模式必須依托于一個(gè)清晰流程和一個(gè)適合的系統�！拔覀儽仨氂幸粋�(gè)很好的工具去告訴決策者，這一款衣服從下單到生產(chǎn)到送到店面到底要多長(cháng)時(shí)間�！盞APPA的管理者必須在向工廠(chǎng)下訂單決策之前就知道所訂產(chǎn)品的供應鏈響應速度有多快，這需要依靠系統對供應鏈速度進(jìn)行準確的把握�！叭绻�一款衣服的供應鏈響應速度是三個(gè)半月，那么當衣服做好后已經(jīng)超過(guò)市場(chǎng)的售賣(mài)期了，這個(gè)單就不能下�！鳖欚�瀾正要發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)項目，就是將系統對渠道的管理一直延伸到供應鏈管理領(lǐng)域，使KAPPA品牌的時(shí)尚特性有一個(gè)強大的管理后臺做支撐。