陳義紅和首席財務(wù)官王志強首次在京聯(lián)合接受了媒體的專(zhuān)訪(fǎng)，面對今年捉摸不定的資本市場(chǎng)，陳義紅制定出了“練好內功，做整合，不急于擴張”的市場(chǎng)戰略。

　　知名運動(dòng)品牌Kappa的操盤(pán)者中國動(dòng)向（03818.HK）近期發(fā)布年報顯示，2008年公司銷(xiāo)售額攀升94.2％，銷(xiāo)售收入和利潤分別達到33.2億元和13.7億元。面對此成績(jì)，一向低調的中國動(dòng)向董事長(cháng)陳義紅表示“很滿(mǎn)意”。

　　Kappa的品牌之路

　　凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河�！�—《孫子兵法》

　　記者剛一走進(jìn)Kappa位于北京經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區的公司總部，第一眼看見(jiàn)的就是墻壁上鐫刻的這句兵法古語(yǔ)。在公司董事長(cháng)陳義紅的理解中，生意場(chǎng)與戰場(chǎng)無(wú)異，只要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，就要全心投入，短短7年時(shí)間，陳義紅打造出屬于自己的服裝帝國。在《福布斯》雜志“2008中國潛力企業(yè)”評比中，中國動(dòng)向位列榜首。

　　中國動(dòng)向所處的運動(dòng)服飾行業(yè)競爭激烈，這里既有以研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(cháng)的耐克、阿迪達斯等跨國公司，也有眾多以低成本制造立足的中國本土運動(dòng)服飾企業(yè)。中國動(dòng)向能夠脫穎而出，依靠的是出色的品牌管理與市場(chǎng)運作能力；還有，就是公司管理者在視野與思維方式上的超越。

　　在2006年之前，中國動(dòng)向集團只是Kappa在全球范圍內的一個(gè)普通特許經(jīng)銷(xiāo)商。2006年5月，中國動(dòng)向買(mǎi)斷了Kappa在中國內地和澳門(mén)地區的品牌所有權及永久經(jīng)營(yíng)權，從只能銷(xiāo)售產(chǎn)品擴展到自主制定并執行，包括產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售組織和渠道策略等整個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在陳義紅及其團隊的手中，Kappa在中國市場(chǎng)運作得相當不錯，無(wú)論是品牌形象、產(chǎn)品設計及市場(chǎng)推廣，Kappa都表現出迷人的意大利風(fēng)情，成為運動(dòng)服飾行業(yè)內張揚時(shí)尚與個(gè)性的“另類(lèi)”。

　　借助Kappa的知名度，中國動(dòng)向業(yè)務(wù)擴展迅猛，截至去年年底，其旗下的中國市場(chǎng)Kappa品牌零售店門(mén)面達到2808家。陳義紅表示，今年全年公司計劃與經(jīng)銷(xiāo)商繼續合作，在省會(huì )、一線(xiàn)城市以及極富潛力的二、三線(xiàn)城市再增設650家Kappa品牌店鋪，進(jìn)一步鞏固集團在中國市場(chǎng)的零售網(wǎng)絡(luò )，其中一級代理商開(kāi)店數量占40％，二級代理商占60％，同時(shí)，公司還會(huì )進(jìn)駐奧特萊斯品牌折扣店，預計將再增60家店面。

　　主打差異化營(yíng)銷(xiāo)模式

　　在采訪(fǎng)中，陳義紅經(jīng)常提到的一句話(huà)是：“中國動(dòng)向一直致力于成為中國最優(yōu)秀的品牌管理公司，而不僅僅只是一家運動(dòng)品牌的銷(xiāo)售企業(yè)�！弊鳛楣�司的一項長(cháng)期發(fā)展目標，中國動(dòng)向制定了一系列競爭戰略，其中“單一品牌國際化”和“區域市場(chǎng)多品牌”就是兩個(gè)最重要的市場(chǎng)戰略。

　　運動(dòng)服飾行業(yè)包括設計與研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)與渠道管理、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理等產(chǎn)業(yè)環(huán)節。上世紀70年代末，耐克公司采用“輕資產(chǎn)運營(yíng)”模式，改變了全球運動(dòng)服飾行業(yè)傳統競爭模式和價(jià)值鏈構成方式。以耐克為代表的跨國公司善于運作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節，在設計與研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理等環(huán)節，擁有一流競爭力。從資本投入的角度看，耐克、阿迪達斯兩大品牌在研發(fā)、明星代言、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的投入力度，遠遠大于其他競爭對手。不僅是中國品牌，其他全球知名運動(dòng)服飾品牌與二者的資本投入仍有很大差距。

　　當然，是否能有益于“單一品牌全球化”的實(shí)現，取決于并購后的整合。日本企業(yè)有許多先進(jìn)之處，比如工藝技術(shù)、設計研發(fā)、質(zhì)量管理等，關(guān)鍵是如何才能將Phenix公司擁有的優(yōu)勢與中國動(dòng)向的市場(chǎng)、人力資源等優(yōu)勢進(jìn)行有效結合。王志強介紹，從收購之日起，中國動(dòng)向已經(jīng)投入第一期資金500萬(wàn)美元和第二期資金450萬(wàn)美元，用于維護企業(yè)運營(yíng)。目前Phenix公司已經(jīng)給中國動(dòng)向帶來(lái)了770萬(wàn)元人民幣的利潤，還有較大上升空間。

　　中國動(dòng)向年報分析顯示：“整合Phenix的設計及開(kāi)發(fā)能力，將提升本集團在此范疇的現有水平，并為本集團提供堅實(shí)的產(chǎn)品設計與技術(shù)開(kāi)發(fā)平臺，支持Kappa品牌及其他品牌于中國市場(chǎng)的長(cháng)遠發(fā)展，從而加強本集團的整體競爭優(yōu)勢�！贝送�，陳義紅透露，公司目前手頭流動(dòng)資金達70億元。公司會(huì )不斷與收購目標保持溝通，“具有文化背景并被中國消費者所接受的國際品牌是我們的主要目標”。

　　此次收購是中國動(dòng)向國際化布局的首次嘗試�！跋仍囁�日本這個(gè)亞洲最時(shí)尚的區域，如果成功打開(kāi)局面，下一步則可以走得更遠，比如歐洲�！痹陉惲x紅的心里，國際化的路線(xiàn)圖頗為明確，其中更隱隱包含著(zhù)將Kappa品牌的全球所有權收入囊中的野心。當然，這一切，都需要在中國動(dòng)向成功拿下日本市場(chǎng)之后。

　　單一品牌的蒸蒸日上顯然不能讓中國動(dòng)向滿(mǎn)足，秉承“區域市場(chǎng)的多品牌化戰略”，公司計劃于今年在中國市場(chǎng)推出 Phenix 的Kappa Golf品牌和Phenix高端滑雪服產(chǎn)品，以及 Kappa 品牌的副牌 Robe Di Kappa（RDK），主打高端系列。

　　不過(guò)，耐克與阿迪達斯兩家公司更加側重于功能性運動(dòng)服飾產(chǎn)品市場(chǎng)，并盡其所能詮釋各自所倡導的競技體育精神，以保持自身在專(zhuān)業(yè)體育用品市場(chǎng)的領(lǐng)導者地位。由此，也給了更多運動(dòng)服飾品牌在運動(dòng)休閑細分市場(chǎng)更多的發(fā)展機會(huì )。在這個(gè)市場(chǎng)內，消費者關(guān)注體育競技之外的運動(dòng)精神表現力。進(jìn)一步而言，消費者期望在穿著(zhù)舒適的休閑服飾產(chǎn)品中，加入一些運動(dòng)精神。因此，Kappa將品牌定位為“運動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”，同時(shí)一直倡導差異化的營(yíng)銷(xiāo)模式。鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識別的品牌標識，這在以往的運動(dòng)品牌專(zhuān)賣(mài)店里是不常見(jiàn)的。同時(shí)，陳義紅堅持獨特的輕資產(chǎn)運作：不做加工，只做設計、下訂單；不做直營(yíng)店，將所有店面交給分銷(xiāo)商，而且一個(gè)大區僅限一個(gè)代理商，避免惡性競爭。這樣，中國動(dòng)向獲得了快于國內同行的資金周轉和存貨周轉，一路增長(cháng)。中國動(dòng)向在國內市場(chǎng)的資金周轉天數為23天，存貨周轉天數為42天，陳義紅表示：“這些都遠遠低于國內同業(yè)的平均水平�！�

　　并購加強資源整合

　　2003年，耐克公司以3.05億美元收購匡威，拉開(kāi)運動(dòng)服飾行業(yè)整合序幕。2006年初，阿迪達斯公司以31億歐元收購銳步，使全球運動(dòng)服飾行業(yè)呈現出耐克與阿迪達斯兩強爭霸競爭格局。這一局面也彰顯出運動(dòng)服飾行業(yè)一流公司在完成全球市場(chǎng)布局后，進(jìn)入品牌價(jià)值再造和市場(chǎng)整合為主的戰略發(fā)展階段。

　　背靠Kappa大樹(shù)的中國動(dòng)向也在羽翼日漸豐滿(mǎn)之后，開(kāi)始了并購整合之路。2008年5月中國動(dòng)向完成對日本老牌運動(dòng)品牌Phenix公司的收購，中國動(dòng)向通過(guò)附屬子公司持有Phenix公司91％的股權。Phenix在日本已經(jīng)有52年的歷史，其旗下品牌Phenix享有全球滑雪及戶(hù)外運動(dòng)服裝市場(chǎng)最高的市場(chǎng)份額、X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收購后，中國動(dòng)向除了將這些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研發(fā)專(zhuān)家也被中國動(dòng)向收編，研發(fā)實(shí)力的增強意味著(zhù)在Kappa之外，中國動(dòng)向有條件開(kāi)辟新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。對于此次收購，陳義紅表示，選擇收購Phenix與中國動(dòng)向的“單一品牌的國際化、區域市場(chǎng)的多品牌化戰略”正相吻合。收購一方面是沖著(zhù)它所擁有的Kappa品牌去的，另一方面Phenix公司具有領(lǐng)先的設計和研發(fā)中心，它的研發(fā)能力正好與國內業(yè)務(wù)相對接�！笆召徶�后，我們仍會(huì )沿用企業(yè)原來(lái)的管理團隊，因為他們最了解當地市場(chǎng)，也最了解當地消費者。我們的目的是通過(guò)兩個(gè)公司的優(yōu)勢互補，快速地通過(guò)集團整合，從而避開(kāi)我們不了解日本市場(chǎng)的弊端。此外，我們具有一個(gè)優(yōu)勢，就是在中國組織生產(chǎn)方面要優(yōu)于日本。因為服裝行業(yè)50％以上的生產(chǎn)基地都在中國，整合后更可以體現這個(gè)優(yōu)勢，使競爭優(yōu)勢最大化�！标惲x紅表示。

　　早期，Kappa品牌的經(jīng)營(yíng)權分散在3家公司手中，分別是意大利的Basicnet、日本Phenix和中國動(dòng)向。這種四分五裂的品牌運作方式并不常見(jiàn)。在并購Phenix之后，中國動(dòng)向對Kappa在全球的發(fā)展具備了更多發(fā)言權，有利于Kappa擴大國際版圖，在一定程度上實(shí)現了“單一品牌全球化”。

　　當然，是否能有益于“單一品牌全球化”的實(shí)現，取決于并購后的整合。日本企業(yè)有許多先進(jìn)之處，比如工藝技術(shù)、設計研發(fā)、質(zhì)量管理等，關(guān)鍵是如何才能將Phenix公司擁有的優(yōu)勢與中國動(dòng)向的市場(chǎng)、人力資源等優(yōu)勢進(jìn)行有效結合。王志強介紹，從收購之日起，中國動(dòng)向已經(jīng)投入第一期資金500萬(wàn)美元和第二期資金450萬(wàn)美元，用于維護企業(yè)運營(yíng)。目前Phenix公司已經(jīng)給中國動(dòng)向帶來(lái)了770萬(wàn)元人民幣的利潤，還有較大上升空間。

　　中國動(dòng)向年報分析顯示：“整合Phenix的設計及開(kāi)發(fā)能力，將提升本集團在此范疇的現有水平，并為本集團提供堅實(shí)的產(chǎn)品設計與技術(shù)開(kāi)發(fā)平臺，支持Kappa品牌及其他品牌于中國市場(chǎng)的長(cháng)遠發(fā)展，從而加強本集團的整體競爭優(yōu)勢�！贝送�，陳義紅透露，公司目前手頭流動(dòng)資金達70億元。公司會(huì )不斷與收購目標保持溝通，“具有文化背景并被中國消費者所接受的國際品牌是我們的主要目標”。

　　此次收購是中國動(dòng)向國際化布局的首次嘗試�！跋仍囁�日本這個(gè)亞洲最時(shí)尚的區域，如果成功打開(kāi)局面，下一步則可以走得更遠，比如歐洲�！痹陉惲x紅的心里，國際化的路線(xiàn)圖頗為明確，其中更隱隱包含著(zhù)將Kappa品牌的全球所有權收入囊中的野心。當然，這一切，都需要在中國動(dòng)向成功拿下日本市場(chǎng)之后。

　　單一品牌的蒸蒸日上顯然不能讓中國動(dòng)向滿(mǎn)足，秉承“區域市場(chǎng)的多品牌化戰略”，公司計劃于今年在中國市場(chǎng)推出 Phenix 的Kappa Golf品牌和Phenix高端滑雪服產(chǎn)品，以及 Kappa 品牌的副牌 Robe Di Kappa（RDK），主打高端系列。