過(guò)去十年，達芙妮取得了從制造業(yè)轉型品牌商的第一場(chǎng)革命的成功。下一個(gè)十年，它希望再接再厲，實(shí)現從單一品牌到多品牌的自我革命。 

　　達芙妮國際控股公司董事會(huì )主席陳英杰從29歲就接任達芙妮集團總經(jīng)理，原本不被外界看好，但陳英杰交出了一張漂亮的成績(jì)單：用中等價(jià)位、時(shí)尚及質(zhì)量打開(kāi)大陸市場(chǎng)，不但化解了當時(shí)的經(jīng)營(yíng)危機，后續還讓達芙妮蟬聯(lián)10年的大陸女鞋銷(xiāo)量冠軍。近兩年達芙妮國際更獲得高速增長(cháng)，分別于2010年增長(cháng)51.2%和2011年增長(cháng)56.7%。 

　　陳英杰今年初在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，達芙妮國際已準備好下一個(gè)10年的轉變，宣告“多品牌、多品類(lèi)、多檔次、多通路”新時(shí)代的來(lái)臨。他希望通過(guò)多品牌形成合圍之勢，但這次革命要想成功并非易事。在工資上漲、存貨增加、現金流下降等難關(guān)下如何維持達芙妮國際的高增長(cháng)，給投資者一個(gè)好交待是在多品牌轉型中首先需要考慮的因素，畢竟，要讓消費者接納新的品牌，同時(shí)要與競爭對手的正面交鋒而不敗，并降低多品牌運作的執行風(fēng)險，種種問(wèn)題都在考驗陳英杰與其團隊。 

　　平價(jià)策略成就單品第一的神話(huà) 

　　達芙妮是家不折不扣的臺資企業(yè)。陳英杰母親家族是臺灣的鞋業(yè)世家，其舅舅順大裕董事長(cháng)張文儀經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)三豐鞋業(yè)，為消化多余庫存，1990年取月桂女神“達芙妮(DAPHNE)”之名，在大陸自創(chuàng )品牌。 
　　
　　因受家族器重，陳英杰被栽培為接班人，但他接手達芙妮國際控股有限公司前身——永恩國際集團公司大陸業(yè)務(wù)時(shí)，正是公司最低潮的時(shí)候。當時(shí)達芙妮運營(yíng)陷入危機，店面老、款式舊，老在打折促銷(xiāo)，員工流動(dòng)率高。家中長(cháng)輩希望讓年輕人放手一搏，將公司的大陸業(yè)務(wù)拖出泥沼。 

　　1999年，臨危受命的陳英杰重新定位達芙妮，更換品牌標志及店面裝潢風(fēng)格，重新出發(fā)的達芙妮開(kāi)始起死回生。 

　　而與之競爭的，是發(fā)展路徑與其有些相似的另一個(gè)女鞋品牌百麗。同樣是代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開(kāi)設專(zhuān)柜邁出大陸市場(chǎng)的第一步，擁有如此之多共同點(diǎn)的兩家企業(yè)常常成為大家相比較的對象。但在而后的成長(cháng)路上，兩家企業(yè)表現出迥然不同的特性。 

　　用陳英杰的話(huà)來(lái)說(shuō)，百麗是女鞋行業(yè)的“奔馳”，而達芙妮要做“豐田”。與走中高端路線(xiàn)的百麗不同，陳英杰采取的是定位于大眾流行的平價(jià)策略。 

　　在價(jià)位上，達芙妮女鞋的均價(jià)在200～300元，而幾乎為百麗的一半。在渠道終端上，與百麗主走商場(chǎng)、購物中心不同的是，達芙妮大都采用街邊店的模式。 

　　為了能在與商場(chǎng)的談判中掌握話(huà)語(yǔ)權和定價(jià)能力，百麗通過(guò)并購和代理的手段，將百麗集團打造成一個(gè)多品牌的“鞋類(lèi)帝國”。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過(guò)10個(gè)，同時(shí)，百麗還是Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、ELLE、Merrell及Caterpillar等多個(gè)國外品牌的國內代理。如此多的品牌資源讓百麗擁有很強的話(huà)語(yǔ)權，很多商場(chǎng)為了提高檔次、豐富品類(lèi)，往往會(huì )以?xún)?yōu)惠的租金請百麗進(jìn)駐。 

　　而在一些高檔購物中心，現在已經(jīng)很難看到達芙妮的身影，因為“客單價(jià)”低，商場(chǎng)租金逐年上漲，早在幾年之前，達芙妮專(zhuān)柜就從高檔商場(chǎng)中陸續撤出，開(kāi)始將重點(diǎn)放在自己的專(zhuān)賣(mài)店上。 

　　在得到美國TPG的投資后，達芙妮加大直營(yíng)店的擴張速度，減緩加盟店增長(cháng)的速度。數據顯示，目前達芙妮集團核心品牌“達芙妮”和鞋柜品牌“Shoe box”共擁有4547家直營(yíng)店，較上年同期的3918間增加629家，增幅達到16.05%；而加盟店方面，達芙妮核心品牌共擁有1055家，較上年同期的984家新增71家，增幅僅為7.21%。達芙妮表示，今年將新增“達芙妮”及“Shoe box”的零售店700家，且新增的零售店全部為直營(yíng)店。 

　　達芙妮多年來(lái)堅持做大眾市場(chǎng)，這恰恰是百麗、星期六等走中高端路線(xiàn)的品牌覆蓋不足的地方。大眾化的市場(chǎng)定位讓達芙妮更多地選擇以街鋪的形式接近消費者，并避免與百麗正面交鋒。且達芙妮的街鋪只提供達芙妮的品牌，這有助于培養品牌忠誠度。 

　　不過(guò)，在消費者口味多樣化的時(shí)代，尤其是女性消費者，如果商家把某個(gè)品牌的銷(xiāo)售完全寄托在她們的品牌忠誠度上，未免有些天真。 

　　盡管走平價(jià)之路，達芙妮的利潤率表現還不錯，支撐其利潤率的是其銷(xiāo)量。達芙妮去年業(yè)績(jì)顯示，旗下產(chǎn)品均價(jià)雖僅206元，整體毛利率卻達61%，與百麗去年的69%差距不大。目前，達芙妮每年都有超過(guò)2000萬(wàn)雙女鞋的銷(xiāo)量，這讓它成為國內市場(chǎng)銷(xiāo)量最大的女鞋品牌。 

　　能夠支撐達芙妮平價(jià)策略的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在女鞋行業(yè)，達芙妮是為數不多擁有從制造、設計到終端銷(xiāo)售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)之一。 

　　據了解，達芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以較低的價(jià)格推出產(chǎn)品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價(jià)市場(chǎng)，價(jià)格往往是第一個(gè)戰術(shù)。達芙妮在大陸擁有3個(gè)生產(chǎn)基地，大部分產(chǎn)品都是通過(guò)自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)。 

　　為了確保達到規模生產(chǎn)，每家達芙妮專(zhuān)賣(mài)店中有50%的產(chǎn)品都由公司統一下單、統一生產(chǎn)，而另外50%產(chǎn)品可以由專(zhuān)賣(mài)店自主選擇，以此確保各家專(zhuān)賣(mài)店的差異性。大規模生產(chǎn)可以通過(guò)集中采購降低采購成本，而自有工廠(chǎng)在供貨時(shí)間和質(zhì)量上都能讓陳英杰游刃有余。 

　　此外，達芙妮還有8間生產(chǎn)不同鞋部件的工廠(chǎng)。大部分鞋品相關(guān)部件都能完全自給自足地生產(chǎn)。達芙妮整合了所有原料采購，有強大議價(jià)能力。通過(guò)采購品種和采購量的集中，降低生產(chǎn)成本�！�

　　在設計環(huán)節，達芙妮沒(méi)有像大部分女鞋企業(yè)那樣通過(guò)買(mǎi)手采購外來(lái)設計，而是更多的依靠自己的設計團隊。為補足大量生產(chǎn)所造成的產(chǎn)品上線(xiàn)延遲的不足，達芙妮透過(guò)特別設計個(gè)別系列，吸引市場(chǎng)注目。但達芙妮的設計理念大部分是為了滿(mǎn)足大規模生產(chǎn)的需求。 

　　達芙妮的設計理念有點(diǎn)類(lèi)似于“模塊化”的概念，達芙妮的女鞋絕大多數以“基本款”為主，流行或時(shí)尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過(guò)在鞋面上增加一些小配飾或不同的設計來(lái)滿(mǎn)足差異化，這種設計思路讓達芙妮將物料利用率大大提高，保證達芙妮在“平價(jià)”策略之下仍能獲得行業(yè)認可的利潤率。