超20億港元的存貨隱憂(yōu) 

　　2009年6月，在與美國德克薩斯太平洋投資集團(TPG)經(jīng)過(guò)長(cháng)達1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達芙妮，這為當時(shí)在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來(lái)了現金，同時(shí)意味著(zhù)達芙妮終于開(kāi)始“去家族化” 。 

　　2009年9月，TPG董事總經(jīng)理兼合伙人馬雪征加入達芙妮董事會(huì )，擔任非執行董事，而TPG的營(yíng)運董事金珍君于同時(shí)加入達芙妮擔任馬的替任董事。隨后TPG又為達芙妮引入的新任CFO、供應鏈管理副總、人力資源副總等4位高管。 

　　如此前所期，無(wú)論是董事會(huì )還是執行層，達芙妮都實(shí)現了自己所定義的“去家族化”。 

　　TPG入股后，達芙妮減慢了3個(gè)當時(shí)表現不濟的中高檔品牌的擴張，并逐步退出低毛利的代理運動(dòng)品牌市場(chǎng)，分別結束逾百間Nike及adidas的網(wǎng)點(diǎn)，然后以高毛利的品牌掛帥，主打三四線(xiàn)城市，避免與百麗等行業(yè)龍頭直接競爭。 

　　TPG進(jìn)入后對達芙妮的改變，還在于供應鏈的升級。TPG入股后的第二年達芙妮核心盈利上升兩成，存庫周轉天數有所下跌。 

　　受益于供應鏈管理改善及調整產(chǎn)品結構，達芙妮近兩年的表現均不錯。年報顯示，2011年營(yíng)收85.77億港元，同比增長(cháng)29%；其中凈利潤9.33億港元，較上年同期的5.96億港元同比大增56.54%。毛利率同比提升3.7 個(gè)百分點(diǎn)至61.1%。 

　　然而，在達芙妮歡呼業(yè)績(jì)大增之際，公司的存貨卻高達20.6億港元，同比增長(cháng)近1倍。其中制成品占19.438億港元、較前年（10.017億港元）大幅增加79.26%。這也使得達芙妮平均存貨周轉期由原來(lái)128日增至172日，對資金需求造成相當壓力。 

　　如此高的庫存或將制約達芙妮近期的發(fā)展，預計今年上半年達芙妮將處于一個(gè)清理庫存的狀態(tài)，而這會(huì )影響企業(yè)的盈利能力。在業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，陳英杰也承認2012年是劈價(jià)促銷(xiāo)年，今年把同店銷(xiāo)售增長(cháng)（SSS）目標訂在12%，低于去年的21%。 

　　而隨著(zhù)材料及人工成本增加，以及零售市場(chǎng)放緩、同業(yè)競爭激烈，女鞋市場(chǎng)普遍加強市場(chǎng)推廣及促銷(xiāo)力度，為達芙妮今年再提升毛利率帶來(lái)不小的壓力�？紤]到去年底達芙妮存貨增加，加上成本壓力上升、今年鞋類(lèi)產(chǎn)品的加價(jià)幅度只會(huì )微升，瑞銀下調達芙妮的評級，由買(mǎi)入降至中性，目標價(jià)維持12港元。 

　　多品牌運營(yíng)需要投入更多的人力、財力和物力，高庫存之下不得不打折促銷(xiāo)可能導致的利潤受影響，也將影響其“多品牌、多品類(lèi)、多檔次、多道路”戰略。 

　　他山之石 

　　百麗的多品牌戰略 

　　在經(jīng)濟全球化時(shí)代，面臨國際市場(chǎng)的壓力和國內市場(chǎng)的誘惑，越來(lái)越多鞋企開(kāi)始不滿(mǎn)足于現狀，考慮拓寬更大的市場(chǎng)空間，于是紛紛創(chuàng )立和引進(jìn)多個(gè)品牌，以便爭取各個(gè)細分市場(chǎng)的占有率，賺更多的利潤。 

　　專(zhuān)家指出，鞋企實(shí)施多品牌戰略可以在產(chǎn)品分銷(xiāo)過(guò)程中占有更大的貨架空間，進(jìn)而壓縮或擠占競爭者產(chǎn)品的貨架面積；還可以使鞋企最大限度地占有市場(chǎng)，對消費者實(shí)施交叉覆蓋，并且降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險，即使一個(gè)品牌失敗了，對其它品牌也沒(méi)有多大的影響，這為鞋企未來(lái)的發(fā)展提供了更加靈活穩定的操作空間。 

　　但多品牌戰略的實(shí)施也會(huì )為鞋企帶來(lái)許多問(wèn)題。多種不同的品牌同時(shí)并存，鞋企需要投入更多的人力、財力、物力和精力，導致相關(guān)費用升高，而且多品牌的存在增加了自身競爭的風(fēng)險，如果品牌的差異區分不明顯，就會(huì )導致其中一個(gè)品牌的產(chǎn)品受到市場(chǎng)的冷落。有些鞋企急于求成，盲目進(jìn)行市場(chǎng)擴張，延伸出多個(gè)品牌，顧此失彼，既損害了主品牌的形象，又引發(fā)了消費者的心理沖突，致使原本的市場(chǎng)在不知不覺(jué)中失去，最終得不償失。 

　　在實(shí)施多品牌戰略的鞋企中，百麗是成功的典范之一。 

　　作為大陸最大的女裝鞋零售商，百麗如同一個(gè)手握重兵的女裝鞋軍團，它采取的是多品牌策略，而且是獨立品牌策略。百麗力圖使各品牌之間在消費者認知上不具關(guān)聯(lián)性。各品牌之間風(fēng)格鮮明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20歲左右的年輕女性，價(jià)位在300～500元，天美意的風(fēng)格休閑舒適，TATA更時(shí)尚正式；而主打品牌百麗定位在25～35歲的青年女性，風(fēng)格更加成熟多變，價(jià)位在500～800元；思加圖則是中高檔女鞋的代表，價(jià)格在800～1000元，強調設計感和優(yōu)良的制造工藝及材質(zhì)。 

　　多品牌策略一方面使得百麗產(chǎn)品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶(hù)群體，從而為公司提供廣泛的客戶(hù)層面，為公司獲得穩定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱(chēng)、商標，以及廣告語(yǔ)進(jìn)行市場(chǎng)交流與推廣，不會(huì )因任一子品牌的經(jīng)營(yíng)不善或者其他問(wèn)題而影響集團的品牌。 

　　正因為手握十幾個(gè)強勢品牌資源，使得百麗在與大百貨店的合作中處于強勢地位，使百麗更容易爭取到許多優(yōu)惠條件。 

　　其他上市企業(yè)把自己的鞋廠(chǎng)資產(chǎn)裝入上市公司時(shí)，而百麗往里裝的是零售連鎖店；其他企業(yè)將募集來(lái)的資金投向生產(chǎn)，百麗則用于擴張網(wǎng)絡(luò )。在每一個(gè)百貨商場(chǎng)，你看到的是不同的品牌專(zhuān)柜，但這些專(zhuān)柜的背后都歸屬百麗公司。當百麗公司控制住占據中國品牌女鞋銷(xiāo)量71%的百貨商場(chǎng)零售終端后，它就會(huì )牢牢地控制住消費者。 

　　任何戰略的推進(jìn)都有其重要支撐體系，像百麗如此大開(kāi)大闔的戰略運作系統，背后如果缺乏強大的支持體系，其戰略的成功是無(wú)法想象的。那么支撐百麗戰略運作的究竟是什么呢？ 

　　首先，百麗具有明顯的輕資產(chǎn)運營(yíng)特征，它并不是依靠加大財務(wù)杠桿來(lái)提升公司的盈利能力。與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)大肆占用上游供貨商資金進(jìn)行擴張不同的是，百麗國際的迅速擴張并不需借雞生蛋。它主要依據應收賬款的節奏來(lái)同步確定應付賬款付款期限，并沒(méi)有通過(guò)擠占上游供貨商資金來(lái)進(jìn)行擴張，憑借自身的“造血”功能已基本能滿(mǎn)足擴張所需。 

　　第二，在強大的供應鏈體系的支持下，從產(chǎn)品的設計到開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)等供應鏈上的各個(gè)環(huán)節，全部由百麗自己承擔，這讓百麗在中國鞋企中脫穎而出。它也是百麗獲得高額利潤的保證。藉此，百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節的利潤。 

　　對于遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場(chǎng)作出及時(shí)、準確的決策。 

　　通過(guò)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，百麗國際能了解各地的市場(chǎng)趨勢及不同顧客群的喜好，從而開(kāi)發(fā)出反映最新時(shí)尚趨勢的產(chǎn)品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無(wú)須采用大量折扣政策以刺激這類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，從而最大化提升公司的利潤。