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李寧陷“低潮” 安踏趕超欲當本土運動(dòng)用品老大

| | | | 2011-8-9 00:00

運動(dòng)用品行業(yè)向來(lái)是競爭極其激烈的,李寧公司因存貨影響業(yè)績(jì)下滑,尚在風(fēng)浪口徘徊,這卻這給對手安踏一個(gè)絕好的趕超機會(huì )。

  據說(shuō)上海世錦賽跳水比賽中國隊又夢(mèng)幻了一把,不過(guò)我更關(guān)心在香港的另一場(chǎng)跳水比賽:幾家國內最優(yōu)秀的體育用品公司的股票連連跳水。一年以來(lái)(截至8月1日),安踏體育股價(jià)跌了14.31%、匹克體育跌了17.46%、特步國際跌了19.17%、361度跌了32.88%,最后的冠軍是李寧,跌了62.64%。

  一直處于高速增長(cháng)狀態(tài)的體育用品行業(yè)正面臨一場(chǎng)磨難。起因是最近幾年的過(guò)度擴張導致增長(cháng)放緩、大量庫存和利潤下降,這正是耐克阿迪達斯此前在中國市場(chǎng)的困境所在。

  但這也難以解釋為什么投資者會(huì )更加不信任李寧。通常在一場(chǎng)災難來(lái)臨之時(shí),投資者會(huì )更相信那些經(jīng)驗豐富的團隊,而成立已經(jīng)超過(guò)20年的李寧公司本應向投資者提供更多的安全感。

  看起來(lái),李寧在過(guò)去幾年至少是和其他體育用品品牌采取了類(lèi)似的戰略:通過(guò)不斷擴張的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )來(lái)推動(dòng)收入增長(cháng)。截至2010年底,香港上市的五家體育用品品牌都有7000家以上的零售店。

  那么,李寧到底是為什么受到更多質(zhì)疑呢?最直接的答案是這家公司在一系列最基本的戰略性問(wèn)題上,長(cháng)期以來(lái)一直沒(méi)有好答案。

  我是誰(shuí)。雖然李寧品牌已經(jīng)有20年的歷史,但是這個(gè)品牌更多讓人聯(lián)想起來(lái)的還是那個(gè)知名的創(chuàng )始人。除此之外,這個(gè)品牌很難給人以強烈的歸屬感。李寧最早的品牌詮釋是Everything is Possible,這看起來(lái)是阿迪達斯的“Nothing is Impossible”的另一種說(shuō)法。去年李寧推出的新口號是“Make the Change”,看起來(lái)更像是公司本身的一個(gè)訴求,而非針對消費者。

  賣(mài)給誰(shuí)。李寧最初的目標消費群是國內的70后人群。去年,李寧將目標消費者定位于90后人群,這是一個(gè)激進(jìn)的策略,直接拋棄了70后和80后人群,但90后似乎并不買(mǎi)賬。而且李寧的定價(jià)也不明確,其產(chǎn)品價(jià)格比耐克、阿迪達斯等國際品牌低20%至30%,但比國內品牌高35%至45%,消費者難道想買(mǎi)一個(gè)既不是最便宜又不是品質(zhì)最好的產(chǎn)品?

  賣(mài)什么。上個(gè)月我和一個(gè)激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者見(jiàn)面,他關(guān)于產(chǎn)品的一句話(huà)讓我印象深刻:這是一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)代,只要產(chǎn)品做得足夠好,口口相傳便可。新技術(shù)使得信息流動(dòng)和分享如此快速和便捷,SNS網(wǎng)站的普及也使得口口相傳成為了一個(gè)真正重要的營(yíng)銷(xiāo)方式。相比耐克的傳奇系列和阿迪達斯的三葉草系列,李寧似乎從未有一款經(jīng)典之作。此外,李寧還意外地放棄足球和籃球產(chǎn)品作為核心,逃避性地將未來(lái)壓在羽毛球項目上。

  怎么賣(mài)。零售店是李寧的核心渠道,但李寧并未在渠道管理質(zhì)量上與競爭者有何明顯區分。摩根士丹利預期,李寧未來(lái)幾年僅用于庫存回購就需要14.48億元。李寧宣稱(chēng)已經(jīng)完成整合256家低效率的店面,并且到年底將完成400家店面的整合,但這家公司并未改變依靠開(kāi)新店推動(dòng)的傳統擴張模式,其戰略是三年內將零售店面從目前的大約8000個(gè)增加至1萬(wàn)個(gè)。

  很難相信一家20年歷史、過(guò)去數年有兩位數增長(cháng)的公司存在一系列基本的戰略問(wèn)題。但這就是事實(shí),而掩蓋這一系列問(wèn)題的則是好得讓人難以清醒的中國市場(chǎng)。而戰略問(wèn)題的罪魁禍首通常都是CEO。

  但這個(gè)問(wèn)題更大的根源則是創(chuàng )始人李寧,他似乎不該把一個(gè)未達成熟期的公司交給一個(gè)財務(wù)出身的職業(yè)經(jīng)理人張志勇。CFO背景的CEO并不少見(jiàn),但財務(wù)出身的CEO更適合成熟期的企業(yè)—品牌、產(chǎn)品和渠道都非常穩定,這時(shí)企業(yè)的業(yè)績(jì)增長(cháng)更依賴(lài)于管理尤其是財務(wù)管理上的能力,收款,甚至企業(yè)并購和資本運作。對于李寧來(lái)說(shuō),顯然它是處在一個(gè)產(chǎn)品為主和渠道為主的周期內,并不能靠管理和財務(wù)解決主要問(wèn)題,而是需要夢(mèng)想家來(lái)突破各種瓶頸。

  運動(dòng)用品行業(yè)向來(lái)是競爭極其激烈的,李寧公司因存貨影響業(yè)績(jì)下滑,尚在風(fēng)浪口徘徊,這卻這給對手安踏一個(gè)絕好的趕超機會(huì )。

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