安踏是晉江跑出來(lái)的一匹黑馬。

　　當年的代工小鞋企，已經(jīng)華麗轉身。當年李寧不屑一顧的小鞋企，現在已然是來(lái)勢洶洶的競爭對手。無(wú)論是不菲數字的運動(dòng)巨星代言，還是體育賽事贊助的爭奪，安踏在營(yíng)銷(xiāo)投入上開(kāi)始發(fā)力，氣勢絲毫不讓李寧。

　　長(cháng)期坐在國內體育品牌首席的李寧，是目前被看作最有潛質(zhì)能與國際大品牌抗衡的中國本土品牌。而安踏目前走著(zhù)的，正是李寧走過(guò)的發(fā)展道路。當然，兩者當下又都必須面對共同的市場(chǎng)挑戰，比如，如何適應或改寫(xiě)所謂的“輕資產(chǎn)運營(yíng)模式”，如何演繹國際化背景下的多品牌戰略。

　　安踏創(chuàng )始人丁志忠，或許從來(lái)沒(méi)有像今天這樣迫切地想拉近與頭馬的距離。

　　“草根”叫板名人

　　李寧天生具備“名人”血統，是一家起步于體育名人的企業(yè)。1989年，在賽場(chǎng)失意的李寧進(jìn)入健力寶，開(kāi)始進(jìn)軍商業(yè)領(lǐng)域。后來(lái)“李寧”借助亞運會(huì )一炮而紅。自1994年至2002年間，李寧一直保持國內體育用品市場(chǎng)的最大份額。

　　長(cháng)期以來(lái)，只有李寧孤軍奮戰對抗耐克、阿迪達斯等國際高端體育品牌。2003年，李寧首次被耐克超過(guò)，其后又被阿迪達斯超越。2005年，兩個(gè)國際品牌巨頭在中國的銷(xiāo)售一度翻番，而李寧在國內的高端市場(chǎng)爭奪中，終于顯現不敵耐克、阿迪達斯的乏力，排位第三。

　　李寧在自我定位上走過(guò)不少彎路�！耙粫�(huì )兒是超大（城市），一會(huì )兒是二、三線(xiàn)城市；一會(huì )兒走專(zhuān)業(yè)，一會(huì )兒追時(shí)尚；左右都不是，為難了自己�！崩顚幍膯T工曾有過(guò)這樣的抱怨。早在1999年，李寧就有了“品牌國際化”意識，開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)。但幾年下來(lái)難見(jiàn)成效，回頭發(fā)現國內市場(chǎng)已經(jīng)“前有敵人，后有追兵”。從2005年開(kāi)始，李寧進(jìn)行戰略調整，收縮海外市場(chǎng)，收復國內失地，希望縮小與行業(yè)領(lǐng)導者的差異，同時(shí)擺脫眾多新生品牌的瘋狂追趕。

　　安踏則是草根起家。創(chuàng )始人丁志忠具備精明的商業(yè)頭腦，擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)推廣，使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。從2005年開(kāi)始，丁志忠意識到，搞清楚“安踏是誰(shuí)”，才能明確企業(yè)發(fā)展的方向。通過(guò)國際4A廣告公司智威湯遜的分析定位，安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達斯的正面硬碰，在高端定位上適可而止，同時(shí)拒絕娛樂(lè )休閑路線(xiàn)的誘惑，專(zhuān)心打造中低端的專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品牌。安踏更將消費群體定位為非精英族群的草根族，將二、三線(xiàn)城市定位為重點(diǎn)市場(chǎng)。

　　由智威湯遜操刀的“永不止步”口號，使安踏形象顯得大氣，傳遞的是積極向上、不斷進(jìn)取的草根精神。智威湯遜是體育品牌推廣和傳播的操作高手，它曾代理耐克的廣告長(cháng)達十年之久。

　　無(wú)疑，二、三線(xiàn)市場(chǎng)已被眾多體育品牌覬覦，這一市場(chǎng)也被公認為中國最具增長(cháng)潛力的市場(chǎng)。一位體育品牌分析師表示，安踏當初選擇將重點(diǎn)放在二、三線(xiàn)城市的大眾市場(chǎng)是明智之舉，這個(gè)市場(chǎng)的消費需求有日益增大的趨勢。安踏既避開(kāi)了高端市場(chǎng)與李寧、耐克、阿迪達斯的激烈競爭，同時(shí)占領(lǐng)了符合自身優(yōu)勢的領(lǐng)域。

　　改寫(xiě)輕資產(chǎn)模式

　　借助資本的力量，安踏加速占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　安踏上市之前，無(wú)論是其營(yíng)業(yè)額還是凈利潤，都差李寧一大截。2007年7月，安踏上市，成功募資31.68億元，是李寧當年上市募資規模的六倍。這使得安踏有了充足的“彈藥”擴張市場(chǎng)。據2007年的財報顯示，安踏的營(yíng)業(yè)額達到31.824億元，實(shí)現凈利潤達5.378億元，分別增長(cháng)154.6％、305.4％。安踏的凈利潤也首度超過(guò)了李寧，李寧以43.48億元營(yíng)業(yè)額在本土體育品牌排名第一，但凈利潤為4.73億元。

　　2008年，安踏更進(jìn)一步擴展在盈利上的優(yōu)勢。受北京奧運會(huì )的帶動(dòng)，李寧營(yíng)業(yè)額獲得大突破達到66.9億元，凈利潤僅5.21億元。安踏的營(yíng)業(yè)額繼續躍至46.3億元，但其凈利潤已達到8.95億元。安踏的凈利潤領(lǐng)先在不少人看來(lái)，在某種程度上超過(guò)了李寧。為何兩家公司的銷(xiāo)售額和凈利潤會(huì )出現不同步的情況？

　　中銀香港分析師邢小羽分析認為，兩家公司是處在不同階段，即李寧已經(jīng)進(jìn)入了大面積的品牌推廣階段，其廣告費用占的比例比安踏要高，經(jīng)營(yíng)費用就相對較大。但安踏才開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)階段，相信往后會(huì )開(kāi)始加大廣告投入的比例，加強品牌的宣傳。今年6月，安踏以昂貴代價(jià)，擊敗李寧、阿迪達斯等品牌，成為“2009-2012年中國奧委會(huì )體育服裝合作伙伴”。以往，中國奧委會(huì )官方贊助商均為李寧品牌，2008年北京奧運會(huì )，阿迪達斯擊敗李寧取得贊助權。

　　“目前，以安踏的市場(chǎng)定位，很難在其零售終端漲價(jià)。只有加強對品牌的宣傳，讓高端客戶(hù)也購買(mǎi)安踏的產(chǎn)品，未來(lái)才有終端提價(jià)的空間�！毙闲∮鹫f(shuō)，從李寧的發(fā)展經(jīng)驗看，通過(guò)大量的廣告投入，品牌也得到提升，具體體現在李寧目前在終端的提價(jià)能力。據李寧公司此前預期，2009年其服裝會(huì )提價(jià)10％，鞋類(lèi)則會(huì )提價(jià)6％。

　　另外，安踏在制造環(huán)節上有成本優(yōu)勢。運動(dòng)品牌觀(guān)察人士陳士信表示，“國際運動(dòng)品牌大多采用典型的‘啞鈴模式’，以耐克為代表，只負責研發(fā)設計、品牌管理，其他環(huán)節如生產(chǎn)、零售基本上外包�！卑蔡な且源�工起家的晉江系代表，從產(chǎn)品研發(fā)設計、原料采購、生產(chǎn)制造到分銷(xiāo)、物流、營(yíng)銷(xiāo)推廣及零售，全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節的模式，即“縱向一體化”。如此，安踏能夠獲取產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)環(huán)節的利潤，從而提高公司的盈利水平。

　　丁志忠也曾對媒體說(shuō)過(guò)，在競爭對手毛利率基本維持穩定的今天，安踏仍能保持以每年5.5％的速度增長(cháng)，是因為“擁有一定的自生產(chǎn)能力，以快速應對來(lái)自市場(chǎng)或渠道的需求變化，同時(shí)獲得部分成本優(yōu)勢”。

　　因此，李寧也在介入制造環(huán)節，以化解成本壓力。2008年12月，李寧在湖北省荊門(mén)市占地3200畝、總投資32億的工業(yè)園奠基。陳士信認為，多年來(lái)李寧一直采用耐克的“輕資產(chǎn)運營(yíng)模式”，注重研發(fā)與品牌經(jīng)營(yíng)，而將生產(chǎn)外包�！按伺e是一個(gè)強烈的信號，即李寧開(kāi)始向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸�！�

　　在供應鏈管理上，李寧公司表示，2009年將加大力度“推進(jìn)靈活有效的供應鏈體系建設，持續提升營(yíng)運效率�！倍�荊門(mén)工業(yè)園使得供應鏈布局更加貼合市場(chǎng)以及對市場(chǎng)作出更快反應，同時(shí)減小成本上漲壓力。

　　多品牌知易行難

　　走多品牌戰略之路，李寧經(jīng)過(guò)近兩年的積極出擊，市場(chǎng)布局雛形顯現。

　　從2007年起，李寧開(kāi)始啟動(dòng)一系列的品牌收購，目前旗下已擁有五大品牌：李寧、紅雙喜、新動(dòng)（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。其中，紅雙喜在中國地區的“乒羽領(lǐng)域”是具備高知名度的品牌，因此被收編后很快便突顯品牌的盈利優(yōu)勢；意大利知名體育品牌LOTTO，在足球、網(wǎng)球均擁有世界級營(yíng)銷(xiāo)資源，幫助李寧開(kāi)拓高端運動(dòng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)；定位中低端市場(chǎng)的“新動(dòng)”，則可以去搶奪被“晉江系”蠶食的低價(jià)運動(dòng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；AIGLE是來(lái)自法國的知名戶(hù)外品牌，李寧則將其定位于戶(hù)外運動(dòng)領(lǐng)域。

　　7月，李寧對外宣布以1.65億元作價(jià)收購凱勝（Kason）品牌羽毛球拍、運動(dòng)服裝及運動(dòng)配件等業(yè)務(wù)。這是李寧成為中國國家羽毛球隊贊助商后，在羽毛球專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的大手筆投入。

　　向上、向下縱向拓展產(chǎn)品線(xiàn)，同時(shí)橫向補充產(chǎn)品種類(lèi)，品牌均有各自清晰的市場(chǎng)定位。盡管，除紅雙喜外，這些品牌仍處在投入、整合階段，還沒(méi)開(kāi)始給李寧帶來(lái)盈利貢獻，但業(yè)界人士看好李寧的多品牌戰略，雖然整合和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的難度甚大，但具備的后發(fā)優(yōu)勢不可小覷。

　　靜觀(guān)市場(chǎng)兩年后，安踏收購國際品牌的步伐也終于邁開(kāi)。8月14日，安踏宣布與百麗國際簽訂收購協(xié)議，將收購百麗國際所持Full Prospect 85％股權以及旗下Fila Marketing全部股權，總斥資3.3億元。Full Prospect擁有FILA中國商標，并負責在中國內地、香港和澳門(mén)推廣和分銷(xiāo)Fila中國商標的產(chǎn)品。而Fila Marketing在香港和澳門(mén)經(jīng)營(yíng)十間零售店，銷(xiāo)售FILA中國商標的運動(dòng)服裝、鞋類(lèi)產(chǎn)品及配件。安踏因此獲得FILA在中國商標的所有權、運營(yíng)權以及相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。

　　但安踏下一步將如何將這個(gè)國際高端品牌在中國市場(chǎng)盤(pán)活，卻是個(gè)難題。

　　FILA品牌1911年于意大利建立，經(jīng)過(guò)近百年發(fā)展，開(kāi)發(fā)多元化的運動(dòng)產(chǎn)品，已躋身世界高端運動(dòng)品牌行列。但FILA在中國卻是塊“燙手的山芋”。百麗收購FILA中國業(yè)務(wù)直至賣(mài)出，并沒(méi)有賺到錢(qián)，整體公司業(yè)績(jì)還受此拖累。根據資料顯示，2007年Full Prospect虧損553萬(wàn)元，2008年則擴大至3218萬(wàn)元。連同Fila Marketing的虧損，百麗過(guò)去兩年在FILA業(yè)務(wù)上虧損超過(guò)4000萬(wàn)元。

　　盡管有評論說(shuō)，是因為百麗在鞋類(lèi)的成功經(jīng)驗難以復制在運動(dòng)品牌的經(jīng)營(yíng)上。但一直關(guān)注這兩家公司的中銀香港分析師邢小羽卻認為，百麗擅長(cháng)鞋類(lèi)經(jīng)營(yíng)尤其是女鞋，在高端市場(chǎng)也有較成熟的分銷(xiāo)渠道，但并未成功將定位高端運動(dòng)品牌的FILA做起來(lái)�！跋啾劝冫�，安踏的分銷(xiāo)商更沒(méi)有優(yōu)勢去做FILA�！币虼�，邢小羽對安踏接手FILA的態(tài)度并不樂(lè )觀(guān)。

　　而對于為何收購虧損的FILA業(yè)務(wù)以及未來(lái)發(fā)展計劃問(wèn)題上，無(wú)論是對媒體還是機構投資者，安踏管理層均未能有進(jìn)一步的明確表態(tài)。一位關(guān)注安踏的機構投資者向時(shí)代周報說(shuō)道“這樣的跡象表明，安踏對FILA下一步怎么走還沒(méi)有想好，很需要時(shí)間去規劃這一棘手的品牌�！�