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運動(dòng)安踏的直接競爭對手為何是李寧?

| | | | 2009-5-8 00:00

李寧公司的官方網(wǎng)站之《公司概述》是不完整的,它遺漏了這個(gè)人,遺漏了他曾經(jīng)掌舵的公司。這也證明,歷史往往“只見(jiàn)新人笑,不見(jiàn)舊人哭”,然而有人總喜歡詭異地問(wèn):記住了,又如何?事實(shí)證明,健力寶的李經(jīng)緯對于李寧本人有再造之恩,如果李寧不把李經(jīng)緯寫(xiě)進(jìn)企業(yè)史可以理解的話(huà),那么不提及健力寶,似乎就是忘本。

  李寧是一家比安踏更為傳奇的公司。

  李寧公司的官方網(wǎng)站之《公司概述》是不完整的,它遺漏了這個(gè)人,遺漏了他曾經(jīng)掌舵的公司。這也證明,歷史往往“只見(jiàn)新人笑,不見(jiàn)舊人哭”,然而有人總喜歡詭異地問(wèn):記住了,又如何?事實(shí)證明,健力寶的李經(jīng)緯對于李寧本人有再造之恩,如果李寧不把李經(jīng)緯寫(xiě)進(jìn)企業(yè)史可以理解的話(huà),那么不提及健力寶,似乎就是忘本。

  李寧官網(wǎng)的《公司概述》第一句是:“1990年,李寧有限公司在廣東三水起步!彼质窃趺雌鸩降哪?廣東三水又是怎樣的一個(gè)地方?廣東三水是健力寶的“老巢”,看來(lái)有淵源的事物,總能輕易找到痕跡。

  1988年,李寧以“大敗局”結束了體操生涯,昔日的“體操王子”瞬間跌入低谷,遍嘗徹骨的寒意與世態(tài)炎涼。在偏僻的機場(chǎng)通道,手捧鮮花等候的只有李經(jīng)緯,贊助退役晚會(huì )、送上純金護手的,亦是此君。1989年4月,李寧正式加盟健力寶,出任總經(jīng)理特別助理,初期主管公關(guān)宣傳、市場(chǎng)策劃、籌辦運動(dòng)服裝廠(chǎng)等工作。這個(gè)運動(dòng)服裝廠(chǎng)項目,正是李寧公司的前身。

  在這家正處于快速上升之勢的中國飲料領(lǐng)跑者和商業(yè)領(lǐng)袖李經(jīng)緯身邊,李寧獲得了充分的商業(yè)歷練和管理實(shí)踐;健力寶強大的品牌、雄厚了財力,讓李寧的創(chuàng )業(yè)得到了遠勝常人的豐富的資源與便利條件。1990年,健力寶介入體育用品行業(yè),李經(jīng)緯說(shuō)服李寧,大膽啟用“李寧”作為品牌;為了讓新公司“產(chǎn)權清晰”,李經(jīng)緯建議引入合資方,并最終實(shí)現。僅此品牌、產(chǎn)權兩項,李經(jīng)緯就為今日“中國體育用品第一品牌”——李寧的成長(cháng)與輝煌,奠定了根基。不久,中新合資的“健力寶運動(dòng)服裝公司”很快成立,主要從事李寧牌運動(dòng)服裝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),李寧成為新公司的負責人。

  李經(jīng)緯,是李寧生命中毫無(wú)疑問(wèn)的貴人。

  1990年,李寧用愛(ài)國情緒感染了亞運會(huì )籌備領(lǐng)導,低價(jià)取得亞運會(huì )火炬接力傳遞活動(dòng)主辦權。據報道,約2億人直接參與亞運圣火的傳遞過(guò)程,25億中外觀(guān)眾從媒體獲知“健力寶”和“李寧”。李寧借勢亞運會(huì )和健力寶,一夜之間走紅中國、橫空出世。亞運會(huì )閉幕不久,剛剛成立的“李寧”就收到了1 500萬(wàn)元的訂單。90年代初期,中國體育用品市場(chǎng)才剛剛起步,行業(yè)之內還不存在競爭。市場(chǎng)的領(lǐng)導者是那位在2008年喊出“不止一個(gè)運動(dòng)場(chǎng)”的康威。李寧通過(guò)大手筆的品牌策劃與營(yíng)銷(xiāo)、特許經(jīng)營(yíng)的銷(xiāo)售方式的創(chuàng )新,很快就向這位老大發(fā)出強有力的挑戰。

  1991年1月,陳義紅,這個(gè)對于李寧公司乃至中國體育產(chǎn)業(yè)有重要影響力的人物,終于在李寧公司出場(chǎng)了。陳先生在創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域里,是我非常崇敬的一個(gè)人。他原先任職于國內首家體育用品公司——十佳公司運動(dòng)鞋有限公司,曾在前門(mén)鞋廠(chǎng)任銷(xiāo)售科長(cháng),從事銷(xiāo)售工作8年。李寧非常有抱負、有激情,“夢(mèng)想有一天能讓中國的奧運冠軍們,穿上自己國家生產(chǎn)的領(lǐng)獎服站在領(lǐng)獎臺上”,李寧的這個(gè)夢(mèng)想當時(shí)也感染了陳義紅。

  另外一位對李寧公司產(chǎn)生重要影響的人物,是首都經(jīng)貿大學(xué)劉紀鵬教授。1994年初,劉教授在初步診斷完李寧公司之后,建議李寧“獨立”。劉教授認為,健力寶持有李寧公司大量股份,而健力寶由三水市政府持股,李寧公司產(chǎn)權不清,而劉教授深知其中利害關(guān)系。2002年開(kāi)始,產(chǎn)權不清的健力寶經(jīng)過(guò)多次折騰,迅速衰敗,劉教授顯然有先見(jiàn)之明。在李經(jīng)緯寬大的胸襟下,李寧最終從健力寶、三水市政府懷抱中脫離而去。

  李寧于2007年、2008年,在中國范圍內啟動(dòng)多品牌戰略,我認為是非常合適的、策略是非常得當的。理由有三:第一,在中國居于領(lǐng)先地位的李寧,實(shí)力雄厚、品牌強大,在體育用品市場(chǎng)經(jīng)驗豐富,擁有足夠的資源同時(shí)在國內開(kāi)展多個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng);第二,李寧品牌的門(mén)店已多達5853間,幾年之后在中國擴張和成長(cháng)的空間已經(jīng)不大,借助于新品牌,李寧可以實(shí)現新的擴張。第三,雖然體育用品市場(chǎng)已進(jìn)入充分競爭時(shí)代,但是還未成熟的市場(chǎng),新品牌依然擁有很多機會(huì ),借助新品牌來(lái)分割市場(chǎng)——在企業(yè)具備操作多品牌階段時(shí),提高整體占有率是非常有效的策略。此外,同屬于體育用品市場(chǎng)的這五個(gè)品牌(紅雙喜比較特殊),背后的供應鏈管理、品牌推廣、生產(chǎn)制造等存在非常大的相似性,有利于發(fā)揮公司的協(xié)同效應與規模優(yōu)勢。

  就多品牌的未來(lái)發(fā)展戰略而言,雖然上市時(shí)安踏已經(jīng)表明有收購國際品牌的計劃,但是至今未有動(dòng)靜,在未來(lái)品牌的發(fā)展布局上,李寧遠勝于安踏。

  其四,國際化管理經(jīng)驗。早在1999年,李寧公司就把“品牌國際化”提上戰略議程,公司調整架構,開(kāi)始開(kāi)拓國際市場(chǎng)。幾年來(lái)李寧的海外業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有起色,2006年其國際銷(xiāo)售額占總營(yíng)業(yè)額的1.1%。其后李寧明確“放棄”國際市場(chǎng),試圖反攻、站穩中國市場(chǎng),才有機會(huì )成為世界領(lǐng)先品牌?梢赃@樣說(shuō),李寧階段的國際化戰略以失敗告終,但是6—7年的嘗試及國際化體育營(yíng)銷(xiāo),還是讓李寧積累了豐富的國際化操作經(jīng)驗。李寧在企業(yè)基礎上,比如市場(chǎng)反應機制、研發(fā)技術(shù)、人才聚集、供應鏈管理等方面也要強于安踏,整體管理水平也高于安踏。國際化無(wú)論對于安踏、還是李寧,都不會(huì )是一個(gè)夢(mèng),它們遲早要走上這一“外侵”的征程。在未來(lái)的國際化操作上,李寧的優(yōu)勢再次勝于安踏。

  當年9月,李寧等人持有公司80%股權,正式擁有這家公司,體制改革讓這家企業(yè)充滿(mǎn)活力,當年的銷(xiāo)售額達到了2.5億元人民幣。1995年在天津召開(kāi)了第三屆中國體育用品博覽會(huì ),約500家企業(yè)參展,李寧占據了其中25%的展館面積,并獲得4.5億元訂單,占博覽會(huì )總成交額的一半。沒(méi)有明顯的記錄表明,李寧在哪一年成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)導者,此次博覽會(huì )或許可以作為標記。1995年11月,李寧砸下巨資,成為第26屆亞特蘭大奧運會(huì )之中國體育代表團唯一指定領(lǐng)獎裝備。

  1996年年初,李寧公司總部從廣東遷到北京,算是從距離上“告別”了健力寶和廣東,開(kāi)始了它全新的征程。當年,李寧銷(xiāo)售收入再創(chuàng )新高,達到6.7億元。97年以后,由于亞洲金融危機、多元化“泥潭”、組織機構臃腫的大企業(yè)病,及家族制對于成長(cháng)到一定規模企業(yè)的影響等諸多因素,李寧公司進(jìn)入調整期。這些擺在眼前的事實(shí)也證明,李寧雖然貴為行業(yè)第一品牌,但仍是一家停留于“機會(huì )導向”的企業(yè)。

  1997年—2001年,這4年里,李寧公司發(fā)展得并不順暢,然而讓我匪夷所思的是,97年7月,李寧成了北京大學(xué)法律系的一名新生。李寧的讀書(shū)熱情后來(lái)又延續到了北大的光華管理學(xué)院,在企業(yè)調整的時(shí)期,他本應當率領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)中拼殺。李寧“顧學(xué)業(yè)而輕公司”的經(jīng)典例子,或許就是某天李寧到李寧公司上班,前臺擋住了他,并詢(xún)問(wèn)他是誰(shuí)!在這背后,似乎只有一種解釋?zhuān)惲x紅撐起了這家公司的運營(yíng),事實(shí)上從多方面的信息與報道來(lái)看,也確實(shí)如此。

  一個(gè)曾經(jīng)率領(lǐng)這家企業(yè)突飛猛進(jìn)的人,一個(gè)貢獻杰出的人,一個(gè)事實(shí)上擔任了李寧CEO的人,哪怕再怎么出色、卓越——哪怕幾年之后還有機會(huì )用更大的成就來(lái)證明自己,一旦企業(yè)業(yè)績(jì)出現問(wèn)題,企業(yè)或資本擁有者就會(huì )讓你離開(kāi),這就是商業(yè)。從1997年到2001年,李寧的銷(xiāo)售額一直未能越過(guò)10億元大關(guān),這讓李寧和公司上上下下都感到了焦慮。據說(shuō),李寧給了陳義紅4年時(shí)間,陳義紅很努力,但是未能達成。事實(shí)證明,這并非陳之過(guò)錯,相反在這次大調整中,李寧公司在陳義紅的管理下存活下來(lái),但是他依然擺脫不了“下課”的命運。李寧認為陳義紅靠悟性做生意,未來(lái)的李寧公司要靠流程、崗位和組織能力來(lái)完成一個(gè)生意,而不是靠一個(gè)人,李寧認為他已難以為繼。

  2001年某天深夜,李寧公司的核心人物李寧與陳義紅進(jìn)行了一次理性而又傷感的對話(huà)。李寧直接而簡(jiǎn)單地對陳義紅說(shuō):“你不應該再插手具體業(yè)務(wù)了”;“好吧,那我就走好了”,陳義紅回答。

  2001年,中央財大、財務(wù)出身、年輕的張志勇出任李寧CEO。

  上任之后的張志勇“燒了兩把火”渠道擴張——在他主導下,公司大部資源都投入到對渠道的支持上;品牌再造,聘請蓋洛普調查公司,公司自身提煉、李奧貝納廣告推廣協(xié)作下,李寧的品牌精神得到蛻變與升華,也就是現在大家所熟知的“一切皆有可能”。張的努力很快從財報上得到了體現:2002年李寧銷(xiāo)售額突破9億5千萬(wàn),2003年突破12億,2004年更是突破了18億,并且在那年成為第一家在海外上市的中國體育用品公司。我想說(shuō)的是,陳義紅那時(shí)候只需要等待時(shí)間的推移,沒(méi)有人給他時(shí)間,但是機遇給了他KAPPA。

  李寧于2007年、2008年,在中國范圍內啟動(dòng)多品牌戰略,我認為是非常合適的、策略是非常得當的。理由有三:第一,在中國居于領(lǐng)先地位的李寧,實(shí)力雄厚、品牌強大,在體育用品市場(chǎng)經(jīng)驗豐富,擁有足夠的資源同時(shí)在國內開(kāi)展多個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng);第二,李寧品牌的門(mén)店已多達5853間,幾年之后在中國擴張和成長(cháng)的空間已經(jīng)不大,借助于新品牌,李寧可以實(shí)現新的擴張。第三,雖然體育用品市場(chǎng)已進(jìn)入充分競爭時(shí)代,但是還未成熟的市場(chǎng),新品牌依然擁有很多機會(huì ),借助新品牌來(lái)分割市場(chǎng)——在企業(yè)具備操作多品牌階段時(shí),提高整體占有率是非常有效的策略。此外,同屬于體育用品市場(chǎng)的這五個(gè)品牌(紅雙喜比較特殊),背后的供應鏈管理、品牌推廣、生產(chǎn)制造等存在非常大的相似性,有利于發(fā)揮公司的協(xié)同效應與規模優(yōu)勢。

  就多品牌的未來(lái)發(fā)展戰略而言,雖然上市時(shí)安踏已經(jīng)表明有收購國際品牌的計劃,但是至今未有動(dòng)靜,在未來(lái)品牌的發(fā)展布局上,李寧遠勝于安踏。

  其四,國際化管理經(jīng)驗。早在1999年,李寧公司就把“品牌國際化”提上戰略議程,公司調整架構,開(kāi)始開(kāi)拓國際市場(chǎng)。幾年來(lái)李寧的海外業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有起色,2006年其國際銷(xiāo)售額占總營(yíng)業(yè)額的1.1%。其后李寧明確“放棄”國際市場(chǎng),試圖反攻、站穩中國市場(chǎng),才有機會(huì )成為世界領(lǐng)先品牌?梢赃@樣說(shuō),李寧階段的國際化戰略以失敗告終,但是6—7年的嘗試及國際化體育營(yíng)銷(xiāo),還是讓李寧積累了豐富的國際化操作經(jīng)驗。李寧在企業(yè)基礎上,比如市場(chǎng)反應機制、研發(fā)技術(shù)、人才聚集、供應鏈管理等方面也要強于安踏,整體管理水平也高于安踏。國際化無(wú)論對于安踏、還是李寧,都不會(huì )是一個(gè)夢(mèng),它們遲早要走上這一“外侵”的征程。在未來(lái)的國際化操作上,李寧的優(yōu)勢再次勝于安踏。

  2001年之后至今,李寧又迎來(lái)了一個(gè)快速發(fā)展的階段,然而中國體育用品市場(chǎng)局勢卻“年年歲歲花相似,歲歲年年花不同”。2005年,世界領(lǐng)先的NIKE、ADIDAS等品牌經(jīng)過(guò)多年來(lái)的蓄勢,終于爆發(fā),在中國運動(dòng)服飾市場(chǎng)分別以13.1%、12.3%超越以運動(dòng)服飾見(jiàn)長(cháng)的李寧(據前銳(上海)統計資料);而以安踏、特步為代表的泉州運動(dòng)品牌,在運動(dòng)鞋市場(chǎng)也漸成氣候,并且發(fā)展迅猛。2005年李寧戰略調整,開(kāi)始收縮海外市場(chǎng),收復中國失地,希望縮小與行業(yè)領(lǐng)導者的差異,并擺脫眾多新生品牌的瘋狂追趕。2007年初,CEO張志勇對于李寧公司的發(fā)展及幾年來(lái)的國際化戰略進(jìn)行反思,他清醒認識到,只有在本土市場(chǎng)戰勝對手,李寧才有機會(huì )。李寧在產(chǎn)品創(chuàng )新、品牌營(yíng)銷(xiāo)等方面需要具備強大的競爭力,財務(wù)狀況必須好,李寧才有機會(huì )真正走出去,才有可能成為世界領(lǐng)先的品牌。

  為什么我一直強調,李寧是安踏最為直接、充分、最強的競爭對手?

  主要原因有三:

  其一,過(guò)多“重合”導致直接競爭。安踏、李寧的品牌,均定位于專(zhuān)業(yè)運動(dòng),優(yōu)勢市場(chǎng)均集中于二、三線(xiàn)城市,產(chǎn)品售價(jià)、品牌高度非常接近(李寧略高)。定位、優(yōu)勢市場(chǎng)、產(chǎn)品、售價(jià)乃至體育營(yíng)銷(xiāo)、賽事資源爭奪等各個(gè)方面的“重合”,兩者之間不可避免“正面沖突”。

  其二,品牌、渠道力壓安踏。雖然安踏在運動(dòng)鞋市場(chǎng)已經(jīng)全面超越李寧,但是李寧依然作為“中國運動(dòng)第一品牌”,其品牌知名度和美譽(yù)度,依然高于安踏,并且具備了一定的國際影響力。從上表的數據我們可以看到,雖然幾年來(lái),安踏持續發(fā)力于終端建設,但是李寧的終端在數量方面,依然持有優(yōu)勢。此外,李寧在運動(dòng)服飾的優(yōu)勢明顯強于安踏,據前銳(上海)的資料,2005年李寧在中國的運動(dòng)服裝市場(chǎng)占有率為9.6%,而安踏是3.2%。

  其三,李寧的多品牌戰略。目前李寧公司擁有五大品牌:李寧、紅雙喜、新動(dòng)(Z-DO)、AIGLE以及LOTTO。這五大品牌中,李寧、紅雙喜在中國地區具備相當高的知名度,均是領(lǐng)先品牌,紅雙喜品牌在“乒羽領(lǐng)域”享有盛譽(yù)。

  2007年4月,李寧旗下“新動(dòng)”品牌產(chǎn)品開(kāi)始在市場(chǎng)上銷(xiāo)售。截止今年中期,“新動(dòng)”已進(jìn)入114個(gè)城市,店鋪數量達500多家;2007年11月中旬,李寧發(fā)布公告,其旗下公司以總價(jià)約3.05億元收購上海紅雙喜股份有限公司共57.5%股權。該公司擁有著(zhù)名乒乓球品牌“紅雙喜”,是國內乒乓球領(lǐng)域的領(lǐng)導者;AIGLE是法國知名戶(hù)外品牌,李寧把它定位于戶(hù)外運動(dòng)、休閑服裝及鞋類(lèi)產(chǎn)品。截止今年中期,李寧已開(kāi)設34間AIGLE店鋪;2008年8月,李寧發(fā)布公告,以不低于10億港元獲得LOTTO(樂(lè )途)品牌在中國20年的獨家特許權。

  五個(gè)品牌之間,品牌定位、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域存在明顯的差異,非常有利于企業(yè)的整合發(fā)展,并通過(guò)多品牌搶占市場(chǎng)。借助于意大利知名體育品牌LOTTO、中低端定位的“新動(dòng)”品牌,李寧可以很好向上、向下豐富產(chǎn)品線(xiàn)——向上可以提升李寧的高端品牌空間,向下可以借用“新動(dòng)”用“晉江運動(dòng)品牌低價(jià)蠶食李寧”的策略去蠶食晉江運動(dòng)品牌的市場(chǎng)份額。AIGLE品牌可以“橫向”補充李寧原有的產(chǎn)品線(xiàn),增加李寧在戶(hù)外運動(dòng)領(lǐng)域的實(shí)力。收購紅雙喜,讓李寧公司加強了在快速增長(cháng)的“乒羽市場(chǎng)”的地位,紅雙喜是一個(gè)專(zhuān)業(yè)形象非常清晰的品牌,知名度非常高。李寧幾年前轉手KAPPA,如今又染指在足球、網(wǎng)球均擁有世界級營(yíng)銷(xiāo)資源的意大利知名運動(dòng)品牌LOTTO,意圖非常明顯,就是對擁有一個(gè)高端的國際品牌的渴求,發(fā)展高端運動(dòng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)。簽下20年LOTTO的品牌使用權,李寧無(wú)非是借其大力搶奪中國的高端運動(dòng)用品市場(chǎng),回擊NIKE、ADIDAS。

  李寧于2007年、2008年,在中國范圍內啟動(dòng)多品牌戰略,我認為是非常合適的、策略是非常得當的。理由有三:第一,在中國居于領(lǐng)先地位的李寧,實(shí)力雄厚、品牌強大,在體育用品市場(chǎng)經(jīng)驗豐富,擁有足夠的資源同時(shí)在國內開(kāi)展多個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng);第二,李寧品牌的門(mén)店已多達5853間,幾年之后在中國擴張和成長(cháng)的空間已經(jīng)不大,借助于新品牌,李寧可以實(shí)現新的擴張。第三,雖然體育用品市場(chǎng)已進(jìn)入充分競爭時(shí)代,但是還未成熟的市場(chǎng),新品牌依然擁有很多機會(huì ),借助新品牌來(lái)分割市場(chǎng)——在企業(yè)具備操作多品牌階段時(shí),提高整體占有率是非常有效的策略。此外,同屬于體育用品市場(chǎng)的這五個(gè)品牌(紅雙喜比較特殊),背后的供應鏈管理、品牌推廣、生產(chǎn)制造等存在非常大的相似性,有利于發(fā)揮公司的協(xié)同效應與規模優(yōu)勢。

  就多品牌的未來(lái)發(fā)展戰略而言,雖然上市時(shí)安踏已經(jīng)表明有收購國際品牌的計劃,但是至今未有動(dòng)靜,在未來(lái)品牌的發(fā)展布局上,李寧遠勝于安踏。

  其四,國際化管理經(jīng)驗。早在1999年,李寧公司就把“品牌國際化”提上戰略議程,公司調整架構,開(kāi)始開(kāi)拓國際市場(chǎng)。幾年來(lái)李寧的海外業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有起色,2006年其國際銷(xiāo)售額占總營(yíng)業(yè)額的1.1%。其后李寧明確“放棄”國際市場(chǎng),試圖反攻、站穩中國市場(chǎng),才有機會(huì )成為世界領(lǐng)先品牌?梢赃@樣說(shuō),李寧階段的國際化戰略以失敗告終,但是6—7年的嘗試及國際化體育營(yíng)銷(xiāo),還是讓李寧積累了豐富的國際化操作經(jīng)驗。李寧在企業(yè)基礎上,比如市場(chǎng)反應機制、研發(fā)技術(shù)、人才聚集、供應鏈管理等方面也要強于安踏,整體管理水平也高于安踏。國際化無(wú)論對于安踏、還是李寧,都不會(huì )是一個(gè)夢(mèng),它們遲早要走上這一“外侵”的征程。在未來(lái)的國際化操作上,李寧的優(yōu)勢再次勝于安踏。

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