“第一要打破的，就是企業(yè)家自身的天花板�！敝苌傩巯饶米约洪_(kāi)刀。周很清楚自己的短板。在制定轉型戰略時(shí)，他從其它企業(yè)、顧問(wèn)公司及書(shū)本上汲取養分，缺什么補什么。晉江企業(yè)家大多文化基礎薄弱，對文化理解不夠深入，由于長(cháng)期粗放管理，對現代企業(yè)制度也不熟悉。他去讀EMBA�！八枷氲淖矒艚o我很多感性的啟發(fā)�？上覍W(xué)習基礎不好，電腦、英語(yǔ)也不熟，不像青島啤酒的金志國，能現學(xué)現用�！彼麑Α吨袊髽I(yè)家》自嘲。
通過(guò)摸索，周少雄終于有了初步戰略—七匹狼要轉型為零售管理模式，一方面將七匹狼品牌的形象進(jìn)一步提升，提高品牌溢價(jià)能力，另一方面擴大店鋪數量，增加銷(xiāo)售量。同時(shí)，不斷提高自營(yíng)店比例，改良加盟店，通過(guò)標準化的終端管理傳遞七匹狼的品牌理念和形象。
戰略之后，周少雄試圖打破第二個(gè)天花板—制度和體系。一個(gè)重義氣的晉江男人，在變革時(shí)做的第一件事，就是將中高層管理人員“大換血”。對此周少雄坦言“很無(wú)奈”�！拔乙矝](méi)辦法，他們的思維或者能力已經(jīng)跟不上七匹狼的發(fā)展。比如以前我們做批發(fā)比較簡(jiǎn)單，管理好十幾個(gè)地區總代理就行了�，F在需要的是做零售、做品牌的人才�！苯Y果，包括品牌、行銷(xiāo)在內幾乎所有的總監，都被換掉。其中不乏跟隨周少雄多年的舊部。而他對新總監的要求是有國際化視野，其中不乏ZARA、戴爾等國際公司的人才。
接下來(lái)，變化超過(guò)了員工們的想象。周聘請多家顧問(wèn)公司，從各個(gè)角度幫助重設業(yè)務(wù)部門(mén)。綜合各方建議，他開(kāi)始下刀組織結構。按七匹狼內部人的話(huà)說(shuō)，幾乎所有部門(mén)都在變。
2009年，七匹狼有了歷史上第一個(gè)“戰略部”，這在管理粗放的過(guò)去，會(huì )被譏笑為“很虛”。但此時(shí)，周少雄不再希望靠拍腦袋做決定，他需要“智囊團”，需要更理性更詳實(shí)的數據和分析，降低決策風(fēng)險。
很快，七匹狼又新增了商品計劃部，同時(shí)設置渠道總監，對渠道進(jìn)行分類(lèi)管理。以前，七匹狼負責銷(xiāo)售的部門(mén)叫拓展部，任務(wù)就是開(kāi)店。改革之后，七匹狼重新對渠道進(jìn)行分類(lèi)，根據不同渠道設計不同的招商方案。
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