學(xué)鱷魚(yú)擴張快

　　在內地男裝市場(chǎng)尚處短缺的時(shí)代，七匹狼也曾賺過(guò)容易錢(qián)。據福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(cháng)周少雄曾在一檔知名財經(jīng)訪(fǎng)談節目中聊到，當時(shí)七匹狼男裝在上海一百、華聯(lián)一天的銷(xiāo)售額可以達到8萬(wàn)元。

　　時(shí)隔不久，上世紀九十年代中期內地迎來(lái)男裝品牌飛速發(fā)展，七匹狼很容易被眾多品牌所湮沒(méi)，一度遭遇成為弱勢品牌的危險。事實(shí)上，戰略營(yíng)銷(xiāo)對于七匹狼而言，也在這段時(shí)期才算剛剛起步。

　　隨之產(chǎn)生改變的，除了一整套以狼為核心的營(yíng)銷(xiāo)方案外，渠道的變革也應運而生。那個(gè)階段，多數服裝企業(yè)仍熱衷于以批發(fā)為主的銷(xiāo)售模式。七匹狼果斷引進(jìn)新的營(yíng)銷(xiāo)手段，采用了周轉周期快的流通方式，先將批發(fā)渠道改成總代理制，后又在業(yè)內率先引入特許專(zhuān)賣(mài)經(jīng)營(yíng)模式。周少雄坦言那時(shí)候的學(xué)習對象是香港鱷魚(yú)。

　　“與同時(shí)期成長(cháng)起來(lái)的一批企業(yè)明顯不同的是，七匹狼很看重渠道�！敝苌傩劢邮苊襟w采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，這也決定七匹狼發(fā)展的走向。

　　作為南派男裝品牌的龍頭，七匹狼是最早通過(guò)品牌運營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)商渠道脫穎而出的企業(yè)。從1995年開(kāi)始，七匹狼開(kāi)始采用周轉周期快的流通方式，先將批發(fā)渠道改成總代理制，后又采用了特許專(zhuān)賣(mài)經(jīng)營(yíng)模式。

　　和其他閩派服裝企業(yè)類(lèi)似，七匹狼起初是通過(guò)發(fā)展區域經(jīng)銷(xiāo)商，憑借其對當地市場(chǎng)的了解和影響力，共同做大市場(chǎng)，從而逐漸發(fā)展為以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營(yíng)店為輔的模式。據公司2008年公開(kāi)的財報，截至當年底七匹狼合計擁有終端零售網(wǎng)點(diǎn)2769家，當中，自營(yíng)及聯(lián)營(yíng)終端98家，自營(yíng)及聯(lián)營(yíng)占比甚小。如今，七匹狼的專(zhuān)賣(mài)店(專(zhuān)柜)已經(jīng)突破3000家。

　　得益于有力的渠道拓展和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，七匹狼連續幾年都實(shí)現了高增長(cháng)，其2007年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入8.76億元、凈利潤8870萬(wàn)元，分別比2006年增長(cháng)79.6％和77.2％。在2008年經(jīng)濟低迷時(shí)期，七匹狼也實(shí)現了增長(cháng)，2008年營(yíng)業(yè)總收入16.5億元，凈利潤1.4億元，比2007年增長(cháng)59.8％。

　　向“渠道商品牌”轉型

　　周少雄曾于2007年訂貨會(huì )上對媒體表示，七匹狼并不愿意成為一個(gè)最大的服裝制造企業(yè)，而是要成為中國最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。言下之意，即是實(shí)現從服裝生產(chǎn)商向渠道商品牌的轉型。而在經(jīng)銷(xiāo)商的模式下，門(mén)店管理、商品陳列，甚至打折促銷(xiāo)雖是由七匹狼建議，但還是經(jīng)銷(xiāo)商主導，七匹狼曾經(jīng)很難對渠道終端有影響力。

　　此外，以批發(fā)和訂貨會(huì )為主的銷(xiāo)售模式，在時(shí)裝更新?lián)Q代速度不斷加快的背景下，難免對市場(chǎng)反應及經(jīng)銷(xiāo)商的反饋產(chǎn)生時(shí)滯。據其財報所述，七匹狼仍沿用大型訂貨會(huì )(含補強會(huì ))為主導的訂貨模式，并對一些在訂貨會(huì )之后設計的新品采用產(chǎn)品巡展的方式推廣。訂貨會(huì )、補強會(huì )及產(chǎn)品巡展總計訂貨數量約占全年銷(xiāo)售額的90％。七匹狼表示，由于提前訂貨機制以及2008年宏觀(guān)經(jīng)濟的驟變導致2008年有一定產(chǎn)品積壓，行業(yè)面臨庫存及資金回籠壓力，2009年公司增長(cháng)速度將放緩。

　　在現有的銷(xiāo)售渠道模式下，尋求內生性的增長(cháng)變量或許是一個(gè)辦法。七匹狼選擇以渠道的改進(jìn)作為突破口。

　　七匹狼的成功之處很大程度歸功于品牌的運營(yíng)，通過(guò)一系列廣告和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的支撐，為經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)了豐厚利潤的同時(shí)，也使得七匹狼在經(jīng)銷(xiāo)商中的話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越強。

　　對于渠道商品牌而言，對終端的控制便顯得尤為重要。但僅僅是外在的品牌影響力看來(lái)是不夠的，如何將影響力進(jìn)一步向經(jīng)銷(xiāo)商乃至加盟者滲透？七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營(yíng)零售的管理模式轉變，在實(shí)現管理精細化的同時(shí)提升市場(chǎng)反應的敏感度。

　　去年，七匹狼為提升供應鏈反應速度、零售終端的管控能力以及市場(chǎng)需求收集分析能力的要求，提高公司管理水平，耗資4000萬(wàn)元對ER P系統進(jìn)行集合和升級。在渠道終端，擁有3000多家零售終端的七匹狼，曾無(wú)法規范化地分析商品的各項指標，營(yíng)銷(xiāo)和商品團隊也難以一致地審查訂單數據。這樣，一方面經(jīng)銷(xiāo)商們無(wú)法獲知更準確的流行趨勢分析而選擇對路的商品，另一方面也不能在終端體現七匹狼公司引導而開(kāi)發(fā)的商品。

　　為此，在品類(lèi)計劃實(shí)施的同時(shí)，七匹狼有個(gè)專(zhuān)門(mén)的團隊負責到各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的店鋪或者專(zhuān)柜，幫助加盟商規劃和檢查他們的系統。

　　此外，七匹狼也在逐步實(shí)現管理扁平化。去年，公司在貴陽(yáng)、廣西設立子公司，進(jìn)一步加強對當地渠道的管理，并計劃于今年設立華東、華南、華北、華中、西南、西北六大管理中心，負責對當地區域的渠道管理。

　　而七匹狼通過(guò)上市公司募資資金，在北京、上海、廣州、西安等地計劃發(fā)展的七匹狼男士生活館，則承載本區域內形象展示、新品發(fā)布、服務(wù)示范、員工培訓等功能。去年在銷(xiāo)售核心區域，七匹狼及經(jīng)銷(xiāo)商共開(kāi)設生活館共22家。通過(guò)分區域駐點(diǎn)，與區域內經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商拉近距離。

　　學(xué)POLO差異化管理

　　事實(shí)上，在渠道精細化的同時(shí)，多樣化也是擺在七匹狼面前的一道課題。周少雄曾不止一次在媒體面前提到，七匹狼的發(fā)展路徑與美國PO LO頗有相似之處，并以后者作為“假想敵”。

　　PoloR alphLauren是注冊于美國的著(zhù)名企業(yè)，產(chǎn)品包括男裝、女裝、運動(dòng)裝、體育用品、牛仔裝、配件、香水、家飾品等，形成多系列多元化的品牌結構，并根據產(chǎn)品類(lèi)型、目標群體和價(jià)格而有所區隔。PoloR alphLauren讓不同產(chǎn)品和品牌對接不同的渠道體系，對零售商進(jìn)行差異化管理。

　　“作為一個(gè)時(shí)尚的品牌，并非只有特性產(chǎn)品，而是對一種生活方式的表達，問(wèn)題就在于怎么將各種產(chǎn)品類(lèi)別連貫地表達出來(lái)�！敝苌傩劢榻B說(shuō)。僅就七匹狼目前的服裝品牌體系來(lái)看，已形成圣沃斯、紅狼、綠狼、藍狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列。

　　據公司的介紹，目前主要以紅狼及綠狼為主，約占整體銷(xiāo)售收入的93.50％，這部分商品在其專(zhuān)柜及專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售；作為高端西服定位的圣沃斯集中于百貨商場(chǎng)專(zhuān)柜以及生活館；女裝和童裝則“仍以配套生活館產(chǎn)品豐滿(mǎn)度為主”。此外，藍狼則計劃獨立招商，成為公司新的增長(cháng)點(diǎn)。