復旦大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系主任蔣青云教授

　　案例點(diǎn)評

　　宜家擴張：自建為主 不排除收購可能

　　⊙蔣青云

　　宜家在中國掀起新一輪降價(jià)潮，贏(yíng)得了市場(chǎng)的歡迎。應該說(shuō)這并不是僅針對中國市場(chǎng)的本土化調整，而是回到了其原來(lái)的定位。事實(shí)上，剛進(jìn)入中國時(shí)，宜家的中國供應鏈還不完善，所以?xún)r(jià)格比較高。隨著(zhù)供應鏈和供應商實(shí)現本土化，價(jià)格降低與公司原來(lái)的定位才相符合。

　　對于大多數在華的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有把供應鏈做好才能贏(yíng)利，所以經(jīng)過(guò)幾年的比較，宜家基本完成了戰略供應商的選擇和自建，形成了供應鏈體系，從而也形成了其最重要的核心競爭力。在這個(gè)過(guò)程當中，從營(yíng)銷(xiāo)慣例來(lái)看，零售商與供應商雙方間是互相依賴(lài)的。這不僅在國內，國際上亦然，所以宜家也會(huì )用這種實(shí)力來(lái)壓制供應商，但同時(shí)一定會(huì )留有一定的利潤空間，之后達到雙贏(yíng)的結果。

　　向下滲透的經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)

　　從經(jīng)營(yíng)類(lèi)別上細分，宜家主要是提供家庭裝飾產(chǎn)中，強調的是簡(jiǎn)約，風(fēng)格，廉價(jià)，此外倡導顧客要通過(guò)自己增加勞動(dòng)、享受自己動(dòng)手樂(lè )趣的理念�？梢哉f(shuō)，廉價(jià)在國內是有市場(chǎng)的，簡(jiǎn)約在中國都市化的生活中也被逐漸接受。但是自己動(dòng)手的方式卻受到了阻礙，也制約其快速打開(kāi)國內市場(chǎng)。從一定程度上說(shuō)，這與國內的消費習慣有深層聯(lián)系。一方面中國家庭施展的范圍比較小，容易受限制，另一方面在文化上國人對服務(wù)的要求更高。針對此種狀況，宜家特別在中國開(kāi)設了設計安裝部門(mén)，這也體現了宜家的本土化進(jìn)程。                        

　　我們可以看到，宜家在國內的經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)是不斷向下滲透的。在西方社會(huì )，宜家主要盈利對象是中產(chǎn)階級，但國內不存在這樣的群體，所以它只能面向都市大眾，這在中國是非常龐大的消費群體。但隨著(zhù)它定位日益向大眾市場(chǎng)靠攏，也導致一部分對生活品位要求比較高的消費群的喪失，這是它降價(jià)的風(fēng)險所在。但另一方面，它的模式也是靠大批量來(lái)獲得利潤。所以雖然在梯度化的向下滲透過(guò)程中放棄了一部分消費者，但宜家因此卻能獲得更多的市場(chǎng)關(guān)注。此外，宜家也不需要擔心原客戶(hù)會(huì )流失太多。因為它不僅靠?jì)r(jià)格來(lái)取勝，有有自己的產(chǎn)品特點(diǎn)，雖然廉價(jià)，但仍強調簡(jiǎn)約和時(shí)尚，這樣就降低了價(jià)格訴求的壓力。

　　擴張進(jìn)行時(shí)

　　宜家在剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，選擇了保守路線(xiàn)，為了降低風(fēng)險，投資速度很慢，同時(shí)，要了解中國市場(chǎng)的消費購買(mǎi)行為，也會(huì )拉上當地伙伴一起承擔風(fēng)險，而隨著(zhù)本土供應鏈問(wèn)題的解決，市場(chǎng)擴張速度必然加速，可以預見(jiàn)其今后會(huì )通過(guò)增設門(mén)店發(fā)揮供應鏈的規模效應。

　　從跨國公司在國內的擴張模式來(lái)看，不排除宜家在近年內選擇收購本土企業(yè)擴張門(mén)店的可能，但仍要視被收購企業(yè)是否存在與宜家相似的經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品而定。從目前來(lái)看宜家還是自建為主，選擇自己投資直營(yíng)。但在未來(lái)，它可能會(huì )為了擴大規模會(huì )出現這種狀況，但首先應該考慮的是這樣做的成本。

　　宜家之所以沒(méi)有選擇上市，可能有以下幾個(gè)原因。第一，企業(yè)自身不愿意和市場(chǎng)其他主體共同分享資源。第二，它不愿意別人影響內部決策，宜家自身有足夠的現金流發(fā)展，尤其處在零售行業(yè)，資金比較充足，不需要借助外部的資金。

　　從未來(lái)發(fā)展的風(fēng)險和瓶頸角度分析，有以下幾方面值得注意。一，宜家目前所做的降價(jià)策略可能導致其失去一部分高端客戶(hù)，所以它應該明確到底瞄準哪部分中國客戶(hù)群來(lái)發(fā)展。其次，宜家色彩風(fēng)格上不容易為本土大眾消費者廣泛接受，是取悅本土還是堅持原本的風(fēng)格，還是需要權衡的。第三個(gè)，還是回歸到供應鏈的問(wèn)題。供應鏈問(wèn)題的矛盾，會(huì )引發(fā)供應上的反抗力，這點(diǎn)也值得注意。第四，員工管理和人才供應存在一定差距。正如百安居的前中國區總裁衛哲說(shuō)過(guò)，連鎖商店效益中百分之七十來(lái)自于位置，百分之二十來(lái)自于品種結構，百分之十來(lái)自于管理。這一方面說(shuō)明人員管理不一定占主要地位，但在同行業(yè)不相上下的競爭中，能否脫穎而出，管理的先進(jìn)程度卻至關(guān)重要。