4月30日，貴人鳥(niǎo)發(fā)布的2019年一季度報告顯示，報告期內，營(yíng)業(yè)收入5.2億元，較上年同期減少37.40%；歸屬上市公司股東凈利潤1390余萬(wàn)元，較上年同期減少83.66%，同期發(fā)布的2018年年報顯示，貴人鳥(niǎo)上一年度總計虧損額度，為6.9億元人民幣。

自2014年于上海登陸A股，貴人鳥(niǎo)的市值一度突破400億元，成為僅次于安踏的國內上市運動(dòng)品牌。但在接下來(lái)的從傳統運動(dòng)品牌向以體育服飾為主，多種體育形態(tài)并存的產(chǎn)業(yè)化集團轉型過(guò)程中，貴人鳥(niǎo)的能力，沒(méi)能支撐起它的雄心。

大衛如何戰勝歌利亞

腓力士將軍歌利亞是傳說(shuō)中著(zhù)名的巨人，在腓力士人進(jìn)攻以色列的戰役中，歌利亞連戰連捷40天，直到他遇見(jiàn)命運的宿敵，牧羊人大衛。

大衛的身材與歌利亞相距甚遠，如果與歌利亞正面對決，擺在大衛面前的只有死路一條。所幸者，大衛選擇的武器，并非歌利亞期望的長(cháng)矛與盾牌，而是石子兒與甩鞭。當大衛用甩鞭將石子兒甩出，正中歌利亞面門(mén)，后者應聲倒地后，以色列人擁有了他們的大衛王，而全世界，則得到了以弱勝強的不二法門(mén)——不在強者制定的規則內與之決戰。

如果把耐克、阿迪達斯比作體育用品行業(yè)中的歌利亞，那么貴人鳥(niǎo)，顯然帶錯了出征的武器。

和安踏、特步、361度一樣，貴人鳥(niǎo)也來(lái)自于晉江陳埭。從1987年建廠(chǎng)到2002年憑借代言人劉德華、張柏芝的號召力市場(chǎng)走紅，僅用了15年，貴人鳥(niǎo)便從3000余家陳埭鎮的制鞋廠(chǎng)中脫穎而出，成為晉江鞋的又一張世界名片。

劉德華、張柏芝為貴人鳥(niǎo)代言

與成功突出重圍的安踏等品牌一樣，貴人鳥(niǎo)的成名之路，所依靠的也是中國市場(chǎng)足夠的縱深厚度。廣泛存在的三、四線(xiàn)城市，為貴人鳥(niǎo)的壯大打下堅持基礎，彼時(shí)聚焦于運動(dòng)鞋、運動(dòng)服裝的研發(fā)、設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的貴人鳥(niǎo)，在2009至2011年期間，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中鞋服占比分別達100%、99.97%、99.98%，市場(chǎng)門(mén)店數一度激增至5067家。如果不是2012年的全行業(yè)淪陷事件爆發(fā)，也許后來(lái)所有故事的走向，都要重新書(shū)寫(xiě)。

從2011年底開(kāi)始，一場(chǎng)宏觀(guān)經(jīng)濟調整與行業(yè)高庫存的雙重危機，使國內體育用品裝備制造企業(yè)集體進(jìn)入寒冬。重倉于此領(lǐng)域的貴人鳥(niǎo)，亦無(wú)法幸免。這場(chǎng)寒冬所持續時(shí)日之長(cháng)，以至于貴人鳥(niǎo)在2013年的年報，仍顯示營(yíng)業(yè)收入24.06億元，較上年下降15.74%；營(yíng)業(yè)利潤5.22億元，較上年同期下降12.91%；歸入母公司凈利潤4.23億，較上年同期下降19.79%。

吞下了“把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃子”所帶來(lái)的苦果后，2014年，貴人鳥(niǎo)上市之初，便將企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略，定位于“以體育服飾用品制造為基礎，多種體育產(chǎn)業(yè)形態(tài)協(xié)調發(fā)展的體育產(chǎn)業(yè)化集團”。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，這種發(fā)展戰略的制定，既是“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的現實(shí)寫(xiě)照，同時(shí)也是貴人鳥(niǎo)不滿(mǎn)足于偏安三、四線(xiàn)城市，渴望站在世界舞臺的必然選擇——任何一家企業(yè)，都希望成為其領(lǐng)域當仁不讓的頭牌，在李寧、安踏相繼在國內一、二線(xiàn)城市與耐克、阿迪掰手腕并未處于明顯下風(fēng)后，貴人鳥(niǎo)當然希望，下一個(gè)站上擂臺的主角，是自己。

多元化業(yè)務(wù)發(fā)展陷阱

2015年，貴人鳥(niǎo)2.4億元入股虎撲，成為其第二大股東；7月,貴人鳥(niǎo)入股西班牙足球經(jīng)濟公司The Best of You Sports,S.A（BOY）；2016年6月，入股杰之行；7月，入股星友科技；8月，入股名鞋庫，2017年，完成對名鞋庫的100%控股……

在此期間，貴人鳥(niǎo)于2016年出資6500萬(wàn)與廈門(mén)融一科技共創(chuàng )享安保險，但僅過(guò)了8個(gè)月，享安保險又宣告注銷(xiāo)；如果再加上2017年收購威康健身未果，自2014年上市，貴人鳥(niǎo)的多元化發(fā)展戰略，幾乎可以用“饑不擇食”來(lái)形容。

這并不是聯(lián)想收購IBM式的“蛇吞象”，也與安踏通過(guò)收購國外體育用品品牌，繼而進(jìn)一步在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展壯大自身的發(fā)展策略有別。貴人鳥(niǎo)過(guò)去5年的多元化發(fā)展策略，充滿(mǎn)了互聯(lián)網(wǎng)“跨界”思維，但糟糕的是，擁有了跨界思維的貴人鳥(niǎo)，并不具備跨界后的執行力。

從主營(yíng)業(yè)務(wù)分散太多精力的貴人鳥(niǎo)，方向沒(méi)錯，但步點(diǎn)兒沒(méi)踩對。這些投資雖然為貴人鳥(niǎo)在2014至2017帶來(lái)了營(yíng)收69.38%的增長(cháng)，但歸屬母公司凈利潤，卻下降了49.68%，這為2018年6月，貴人鳥(niǎo)的股價(jià)閃崩埋下了伏筆。

作為國內晉江鞋企的代表品牌之一，貴人鳥(niǎo)的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展策略，從根本上說(shuō)并沒(méi)有錯。阿里巴巴以電商起家，成長(cháng)為今天集電商、金融、文娛、體育等多產(chǎn)業(yè)為一體的世界500強企業(yè)，正是基于企業(yè)多元化發(fā)展戰略的實(shí)施。但貴人鳥(niǎo)的失誤在于，其多元化發(fā)展戰略的實(shí)施，來(lái)得過(guò)于迅速而猛烈，在其自身能力尚不足以支撐多點(diǎn)布局的形勢下，從單一的制造業(yè)同時(shí)向社交、經(jīng)紀、零售、保險等多領(lǐng)域邁進(jìn)，雖然這些領(lǐng)域間都有體育這條脈絡(luò )，但貴人鳥(niǎo)卻未能在單位時(shí)間內，將各領(lǐng)域的橫向關(guān)聯(lián)加以實(shí)質(zhì)性打通，這導致了其在多元化發(fā)展道路上的受挫。

2018年，貴人鳥(niǎo)先是作價(jià)1.43億，轉讓康湃思體育股份；繼而以2.73億出售所持虎撲體育股份；年底，又以虧損1.3億為代價(jià)轉讓杰之行股份。一系列出售資產(chǎn)的行為，標志著(zhù)貴人鳥(niǎo)在多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰略上的調整進(jìn)入實(shí)操層面，被現實(shí)迎頭痛擊后，貴人鳥(niǎo)從一個(gè)極端，向另一個(gè)極端邁進(jìn)。

回歸主營(yíng)業(yè)務(wù)是個(gè)不錯的選擇，但貴人鳥(niǎo)在錯失了站上擂臺與耐克、阿迪掰手腕的機會(huì )后，4年后的今天，與安踏、李寧等國內一線(xiàn)體育用品陣營(yíng)的差距，也被漸次拉開(kāi)。

雖然2019年1月至今，貴人鳥(niǎo)及其下屬子公司累計獲得地方政府補助資金3032.11萬(wàn)元（分別為：晉江市財政局創(chuàng )新發(fā)展專(zhuān)項資金1058萬(wàn)元，獎勵扶持資金238.73萬(wàn)元；廈門(mén)市思明區政府財政局獎勵扶持資金1410.87萬(wàn)元，思明區人民政府筼筜湖街道辦事處扶持資金301.49萬(wàn)元，其他補助23.01萬(wàn)元），但這對于虧損高達6.9億元的貴人鳥(niǎo)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于杯水車(chē)薪，貴人鳥(niǎo)想要重新崛起，只能依靠自身的力量。

貴人鳥(niǎo)的“貴人”在哪里

回到2017年貴人鳥(niǎo)的一季度財報。當年，貴人鳥(niǎo)一季度營(yíng)收達到7.68億，營(yíng)收同比增長(cháng)46.5%，凈利潤增加1.49%，達到8300余萬(wàn)。這一數據的背后，并非貴人鳥(niǎo)品牌的業(yè)績(jì)大幅增長(cháng)，而是源自其收購名鞋庫、杰之行等零售商后，其代理銷(xiāo)售的耐克、阿迪、彪馬等品牌銷(xiāo)售增加所帶來(lái)的利潤，當時(shí)貴人鳥(niǎo)主品牌的銷(xiāo)售，已降至總營(yíng)收的50%左右。

2019年，貴人鳥(niǎo)的一季度財報顯示，主品牌貴人鳥(niǎo)營(yíng)業(yè)總收入4.12億元，占據本季度營(yíng)業(yè)總收入的79.23%，在轉讓杰之行股份后，貴人鳥(niǎo)代理的耐克、阿迪、彪馬的該季度收入分別為1500萬(wàn)、3200萬(wàn)、1800萬(wàn)，其中，除彪馬營(yíng)業(yè)收入較上年增長(cháng)1.18%外，耐克、阿迪的營(yíng)業(yè)收入分別減少89.67%、68.67%，這對于貴人鳥(niǎo)來(lái)說(shuō)，雖然收入大幅度降低，但將重心折返對主品牌的打造與重建，未嘗不是一件好事。

季報顯示，截止3月31日，貴人鳥(niǎo)品牌零售終端店鋪數量達到2830家，其中，一線(xiàn)城市393家；二線(xiàn)城市650家；三線(xiàn)城市1231家，四線(xiàn)城市556家。三、四線(xiàn)城市，依然是貴人鳥(niǎo)的主戰場(chǎng)，貴人鳥(niǎo)的“貴人”，便散落其間。這雖然與貴人鳥(niǎo)的遠大目標有些不符，但卻是貴人鳥(niǎo)當下必須重視的現實(shí)：在安踏開(kāi)啟了從國內品牌向國際品牌邁進(jìn)的戰略后，安踏的營(yíng)銷(xiāo)重心，勢必要從三、四線(xiàn)城市向一、二線(xiàn)城市挺進(jìn)。此時(shí)，哪家企業(yè)能抓住安踏戰略轉型所留下的市場(chǎng)空間，誰(shuí)也許就能再一次復制安踏的成功。

特步、361度，將是貴人鳥(niǎo)重振旗鼓，贏(yíng)回市場(chǎng)的重要競爭對手，但卻不是最主要的。事實(shí)上，不論是貴人鳥(niǎo)，還是特步與361度，它們所面臨的最重要的競爭對手，都不是彼此，而是三、四線(xiàn)城市的居民可支配收入在不斷提高后，是否還會(huì )繼續對晉江鞋企青睞有加？

從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，不論是留給貴人鳥(niǎo)，還是留給特步、361度的時(shí)間，都將是有限的，安踏模式未來(lái)是否能在其他晉江鞋企身上重演，也在兩說(shuō)。

真正有借鑒意義的，也許是以瑜伽起步的露露檸檬、以塑身起步的斯凱奇，這些分別在運動(dòng)細分領(lǐng)域獲得成功的運動(dòng)品牌，最終都獲得了與行業(yè)頭部企業(yè)爭奪市場(chǎng)份額的籌碼。在多元化策略受挫后，回歸主營(yíng)業(yè)務(wù)的貴人鳥(niǎo)，也許需要進(jìn)一步收縮戰線(xiàn)，將產(chǎn)品線(xiàn)深度聚焦，才能真正獲得翻身的機會(huì )。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)十體育　　作者：劉文