最近的幾件事情，讓海瀾之家成為了輿論的焦點(diǎn)。

2017年8月，馬云高調夜訪(fǎng)海瀾集團。之后雙方就“互聯(lián)網(wǎng)+”、“新批發(fā)”等主題達成了戰略協(xié)作共識。當年“雙11”，海瀾之家力壓優(yōu)衣庫、杰克瓊斯等老牌勁旅，榮登“天貓男裝”榜首。其線(xiàn)下實(shí)體門(mén)店也成為了阿里的“天貓出�！焙途�(xiàn)下“智慧門(mén)店”的代表案例。

誰(shuí)料，2018年開(kāi)年，陣營(yíng)突變。2月3日，海瀾之家宣布，騰訊以25億元入股海瀾之家，持股5.31%；同時(shí)，雙方擬共同設立100億元的服飾產(chǎn)業(yè)投資基金。

在這場(chǎng)被業(yè)內稱(chēng)為“二馬之爭”的事件中，海瀾之家儼然被兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭視為線(xiàn)下服裝品類(lèi)的兵家必爭之地。吸引兩大巨頭的，一是海瀾之家擁有4472家線(xiàn)下門(mén)店，這個(gè)數量，在零售行業(yè)，僅肯德基能與其媲美。在服裝行業(yè)，無(wú)出其右者；二是，海瀾之家“A股市值最高服裝品牌”的“江湖地位”。

如此龐大的服裝商業(yè)帝國背后，“藏”著(zhù)的是怎樣的商業(yè)奇才?

明星廠(chǎng)長(cháng)

80年代中后期的中國，消費市場(chǎng)逐漸放大，政策放寬，民間資本開(kāi)始蘇醒。每個(gè)人都是在打聽(tīng)賺錢(qián)的門(mén)道和機會(huì )。在沿海一帶，搞“第二職業(yè)”、做個(gè)體戶(hù)、承包企業(yè)成了時(shí)尚。

這種氛圍在江蘇省江陰市尤為濃烈。這個(gè)城市在60年代就孕育出全國先進(jìn)典型村落“華西村”，到80年代制造業(yè)已經(jīng)在國內相對領(lǐng)先。當地人周建平商業(yè)嗅覺(jué)敏銳，膽子也大，早早就參與到了這股大潮之中。到1988年，28歲的周建平已經(jīng)靠開(kāi)照相館積攢了30萬(wàn)元。

個(gè)體戶(hù)畢竟流水有限，周建平想做更大的生意。同年，他承包了當時(shí)的江蘇新橋鎮第三毛紡廠(chǎng)。如今國內毛紡行業(yè)生產(chǎn)規模最大的陽(yáng)光集團，也是在相近的年份成立的。

一個(gè)從來(lái)沒(méi)有管理過(guò)工廠(chǎng)的人，有什么本事把毛紡廠(chǎng)做好?正當大家都在懷疑時(shí)，周建平立下一紙軍令狀：“錢(qián)，我來(lái)出；風(fēng)險，我來(lái)?yè)�；企業(yè)辦成了，是集體的；辦砸了，就算我交的學(xué)費�！睕_著(zhù)這份魄力，毛紡廠(chǎng)的18個(gè)員工決定留下來(lái)跟著(zhù)周建平干。

毛紡廠(chǎng)在周建平的帶領(lǐng)下發(fā)展很快。到1994年6月，第三毛紡廠(chǎng)晉升為江蘇三毛集團。1997年，公司總資產(chǎn)達55億元人民幣，職工5000人，年產(chǎn)銷(xiāo)10億元，經(jīng)濟規模和綜合效益躍居全國同領(lǐng)域第二位。從80到90年代，中國誕生了很多“明星廠(chǎng)長(cháng)”，比如馬勝利、柳傳志、魯冠球等，周建平成功躋身其中。

“優(yōu)衣庫+國美”

2000年，三毛集團在上交所成功上市。隔年，公司更名為海瀾集團公司。世紀之交，周建平覺(jué)得是時(shí)候對公司的戰略、商業(yè)模式等進(jìn)行全盤(pán)的重新思考了。

2002年年初，周建平按照往常慣例赴國外進(jìn)行市場(chǎng)考察。期間，優(yōu)衣庫以豐富的品種、大眾化的價(jià)格、超市化的自選購買(mǎi)方式給他留下了深刻印象。他設想，如果將這種面向大眾消費的服裝銷(xiāo)售模式在中國推出，必將形成獨一無(wú)二的優(yōu)勢。另一方面，幾乎與周建平同期成長(cháng)起來(lái)的黃光裕，在電器行業(yè)創(chuàng )造的“國美模式”，多少也給了周建平一些商業(yè)模式創(chuàng )新上的靈感。

回國半年后，周建平推出了品牌“海瀾之家”，正式進(jìn)入男裝零售領(lǐng)域，海瀾之家的首個(gè)量販式門(mén)店也在南京開(kāi)業(yè)。全新的“海瀾模式”讓海瀾之家走上了馬不停蹄的擴店之路。

一年之內，海瀾之家不僅在全國15座城市開(kāi)設了25家直營(yíng)店，還吸納了25家加盟商。到了2003年底，海瀾之家共擁有50家專(zhuān)賣(mài)店，銷(xiāo)售收入達到2億元。

僅僅用了2年時(shí)間，2005年海瀾集團的營(yíng)業(yè)收入就超過(guò)了100億元，成為江陰市第五家“超百億”的企業(yè)。海瀾之家在2005—2006年度“中國服裝品牌大獎”評選中，獲得“潛力大獎”。2006年，海瀾之家還獲得有中國服裝界“奧斯卡獎”之譽(yù)的“第二屆中國服裝品牌年度大獎”之“營(yíng)銷(xiāo)大獎”。

2005年時(shí)，“海瀾模式”已經(jīng)引起部分業(yè)界人士的關(guān)注。雖然海瀾之家的成功也和周建平在營(yíng)銷(xiāo)上的大手筆等有關(guān)，但有業(yè)界人士發(fā)現，它快速擴店的秘密，還是藏在商業(yè)模式里面。

這種商業(yè)模式，一端是針對下游的財務(wù)加盟制，一端是針對上游的貨品賒銷(xiāo)制。

當時(shí)，海瀾之家除了開(kāi)設自營(yíng)店、聯(lián)營(yíng)店外，還采取吸納加盟商開(kāi)加盟店的辦法。加盟商需繳納押金保證金，并負擔店鋪的租金、裝修、人工等日常費用。加盟店由海瀾之家總公司統一管理，包括日常的店面形象管理、培訓、采購、配送、結算、價(jià)格管理等等，而且門(mén)店貨品可以百分之百退換貨。

對加盟商來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)只需要投入資金，無(wú)須參與門(mén)店的具體經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，在合同期內每年都可以獲得門(mén)店固定比例的銷(xiāo)售收入分成。海瀾之家后來(lái)還給出了保底承諾：每年額外繳納6萬(wàn)元管理費，總部可確保門(mén)店5年累計稅前利潤不低于100萬(wàn)。

投入100萬(wàn)元押金，再加上約100萬(wàn)元的日常費用，每年支付6萬(wàn)元管理費，合同期5年，可以最少確保100萬(wàn)的稅前利潤，那么稅前年化收益率至少是14%。這讓海瀾之家看起來(lái)更像是一個(gè)投資基金。隨著(zhù)看透海瀾之家加盟游戲本質(zhì)的人越來(lái)越多，眾多投資者紛至沓來(lái)。

到2008年時(shí)，海瀾之家在全國各地開(kāi)設的400多家門(mén)店，有90%是加盟商投資開(kāi)設的。一些加盟商在嘗到了加盟的甜頭后，紛紛接著(zhù)開(kāi)第二家、第三家店，最多的一個(gè)加盟商開(kāi)了14家店。

周建平的另一手里運轉著(zhù)的，是針對上游的貨品賒銷(xiāo)制。

海瀾之家效仿優(yōu)衣庫，把設計、生產(chǎn)外包給外面的服裝廠(chǎng)做，但與優(yōu)衣庫不同的是，海瀾之家是等供應商墊資設計、生產(chǎn)出服裝之后，挑選款式，賒銷(xiāo)過(guò)來(lái)(有少數比例預付款)代銷(xiāo)兩季，如果有剩余庫存，退給服裝廠(chǎng)。服裝銷(xiāo)售出去后，海瀾之家再付款給服裝廠(chǎng)。

這種模式對海瀾之家來(lái)說(shuō)，更像是“空手套白狼”，前期能“無(wú)本經(jīng)營(yíng)”，后期能擺脫最讓服裝業(yè)恐懼的庫存。但大家都是做生意的人，面對這種苛刻的合作方式，對于服裝廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，合作的必要性在何處?有人說(shuō)，周建平能想到這種模式，不算牛，牛就牛在他能說(shuō)服服裝廠(chǎng)，平衡各方風(fēng)險和利益，把這場(chǎng)游戲玩起來(lái)，且一直玩下去。

最開(kāi)始被周建平說(shuō)服的，是江浙一帶“有工廠(chǎng)、有工人、無(wú)訂單”的小服裝廠(chǎng)。有訂單總比沒(méi)單強啊，海瀾之家這種碎片化生產(chǎn)力組織者，一定程度上成了養活小服裝廠(chǎng)的重要角色。而且隨著(zhù)合作的深入，這些服裝廠(chǎng)也發(fā)現了跟海瀾之家合作的好處：回款很快，信譽(yù)好，隨著(zhù)海瀾之家的加盟店越開(kāi)越多，海瀾之家的訂單量也在逐年增長(cháng)。

憑借這種獨特的類(lèi)金融、輕資產(chǎn)商業(yè)模式，到2011年末時(shí)，海瀾之家已經(jīng)擴張成了擁有1919家加盟店的“龐然大物”，加盟店占比上升到96%。如果單以店面數量來(lái)看，海瀾之家的發(fā)展可以用“爆炸式增長(cháng)”來(lái)形容。

新鮮血液，新玩法

但當時(shí)的海瀾之家并不是毫無(wú)破綻，在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，甚至“槽點(diǎn)”不斷。

有消費者表示，海瀾之家在門(mén)店陳列和服裝調性上“時(shí)尚度欠佳”，且其廣告雖然投放在電視臺的黃金時(shí)段，但代言人印小天的“尬舞”等等問(wèn)題，也讓眾多年輕消費者對其品牌形象“吐槽”不斷。

這種情況到2012年出現了轉機。那一年，海瀾之家將代言人換成了“新生代小生”杜淳，廣告偏向也變得相對更年輕化、時(shí)尚化。

而那一年，剛好是周建平24歲的兒子周立宸進(jìn)入海瀾之家的年份。他的到來(lái)，給后來(lái)的海瀾之家帶來(lái)了一系列的變化。

從小，周立宸便是人們口中的“別人家的孩子”。有接近過(guò)周立宸的人士評價(jià)說(shuō)，周立宸是個(gè)“學(xué)霸”，性格活潑，思路開(kāi)闊，小時(shí)候學(xué)習成績(jì)就很好。18歲時(shí)，周立宸考入清華大學(xué)，攻讀金融專(zhuān)業(yè)。在清華期間，周立宸依然延續學(xué)霸氣質(zhì)，在校期間便曾在多家咨詢(xún)公司和證券公司實(shí)習；同時(shí)也涉足文藝，先后擔任學(xué)院文藝部副部長(cháng)和校廣播電臺副臺長(cháng)。

2010年畢業(yè)后奔赴上海工作，在摯信資本歷練了兩年。據稱(chēng)，周立宸本人低調平和。一位知情人士曾透露：“上次過(guò)年前，我還看到他一個(gè)人開(kāi)車(chē)到地攤上買(mǎi)煙花，做人沒(méi)什么架子，不講究場(chǎng)面�！�

2012年，24歲的周立宸在摯信資本歷練了兩年后返回海瀾之家，陸續接管了廣告部等部門(mén)。

接管廣告部后，他便開(kāi)始大幅降低在央視的廣告投放比例，加大了對綜藝節目的投放。2014年之后，海瀾之家開(kāi)始以服裝贊助的形式支持《奔跑吧兄弟》《最強大腦》《非誠勿擾》等知名綜藝節目。同時(shí)注重人群定位的精準性，提高每年在互聯(lián)網(wǎng)視頻、電影院、地鐵、高鐵的投放金額。

這些改變慢慢帶來(lái)了海瀾之家品牌形象的轉型，這場(chǎng)轉型在2016年迎來(lái)了階段性的成功。這一年，海瀾之家將代言人變成了擁有“9億少女粉絲”的“國民男友”林更新。更重要的是，海瀾之家邀請“廣告女王”許舜英親自操盤(pán)，推出一系列高逼格的廣告片和戶(hù)外廣告。許舜英用她一貫鮮明的時(shí)尚態(tài)度，用“高級感”重新定義了海瀾之家。

在廣告部的突出表現，讓周立宸逐步贏(yíng)得了父親和公司決策層的認可。從2014年開(kāi)始，周立宸以副總裁身份公開(kāi)出席活動(dòng)。2015年3月，周立宸被提名為海瀾之家股份有限公司董事候選人，逐漸接手集團的命脈——產(chǎn)品和供應鏈。當時(shí)，周立宸曾表示：“我的當務(wù)之急是融入到集團的業(yè)務(wù)中去”，他給自己定下了3到5年的“學(xué)習期”，“此后3到5年，海瀾的重心將放在供應鏈打造和產(chǎn)品提升上面”。

2017年1月，在周立宸預設的“3到5年的學(xué)習期”即將到期之際，互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌茵曼母公司匯美集團管理人員曾走訪(fǎng)海瀾之家。據一位參與走訪(fǎng)的人士介紹，當天，周立宸拉上了各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的負責人一起交流，其中多個(gè)部門(mén)比如電商、廣告等，皆直接由周立宸領(lǐng)導。

“后生可畏，少年老成�！北藭r(shí)參與走訪(fǎng)的管理人員這樣評價(jià)周立宸，“真的非常專(zhuān)業(yè)，熟悉海瀾之家各個(gè)業(yè)務(wù)，甚至對人力、流程、規范都非常了解，尤其對供應鏈管理有非常專(zhuān)業(yè)的理解。交流全程，涉及匯美集團各業(yè)務(wù)模塊的問(wèn)題，90%以上都是他自己回答講解。而對整個(gè)集團層面包括歷史和未來(lái)發(fā)展情況，周立宸也都熟知并且有自己的判斷�！�

由此，周立宸的學(xué)習能力和勤奮程度可見(jiàn)一斑。而且在這“3到5年的學(xué)習期”之內，周立宸已經(jīng)給海瀾之家帶來(lái)了一些明顯的變化。

一是海瀾之家逐漸對產(chǎn)品風(fēng)格作出調整，在款式設計上走年輕化路線(xiàn)，以商務(wù)時(shí)尚與休閑時(shí)尚為主，迎合80、90后逐漸成為主流消費群體的需求變化。比如，海瀾之家與著(zhù)名男裝設計師周翔宇攜手推出“XANDER ZHOU+HLA”，打造“年輕化”的海瀾之家。去年4月8日，海瀾之家聯(lián)手東方夢(mèng)工廠(chǎng)共同推出《馬達加斯加》電影系列衍生產(chǎn)品，搭乘IP的順風(fēng)車(chē)，試圖提升產(chǎn)品時(shí)尚度。

二是周立宸實(shí)施了大規模的供應鏈優(yōu)勝劣汰舉措，讓最專(zhuān)注的企業(yè)，既具備資金實(shí)力，又具備開(kāi)發(fā)能力的供應商脫穎而出。

周立宸還試圖全面提升物流效率。比如他提出了一個(gè)方案——為海瀾之家的服裝植入RFID芯片，通過(guò)軟件的投入，有效提升倉儲物流效率，降低固定資產(chǎn)和人力成本的投入。按照他的設想，未來(lái)海瀾之家4000多家門(mén)店將會(huì )形成一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)，所有貨品信息和數量及時(shí)同步反饋，不僅能在最短時(shí)間內解決客戶(hù)調換貨問(wèn)題，還能有效反哺產(chǎn)品端的研發(fā)。

更重要的是，海瀾之家已開(kāi)始對商業(yè)模式進(jìn)行局部調整。比如，調整了加盟政策，不再對新加盟商收取保證金，且之前收取的保證金待合同期滿(mǎn)后將退回原加盟商。

這意味著(zhù)，海瀾之家賬面上的“長(cháng)期應付款”在最近幾年的儲蓄將下降，海瀾之家之前賴(lài)以生存的“資金池”優(yōu)勢也將漸漸消失，海瀾之家將醞釀出新的商業(yè)模式。

正如2017年2月8日海瀾之家宣布由周立宸出任海瀾集團總裁之后，周立宸所說(shuō)的：“企業(yè)管理的文化理念，是之前都已經(jīng)定好了，我們盤(pán)子已經(jīng)這么大了，不可能一夜之間全部顛覆它。但在具體執行層面、發(fā)展方向上，一些新的思維融入的話(huà)，我相信還是可以通過(guò)溝通、去把它全部解決掉的，這可能需要一點(diǎn)耐心，我相信只要解釋都是可以理解的�！�