8月末，服飾行業(yè)兩件事情吸引了人們的目光。首先是海瀾之家在8月30日與天貓聯(lián)合舉行了“海瀾之家&天貓新零售戰略合作發(fā)布會(huì )”。海瀾之家旗下5000家線(xiàn)下門(mén)店將全面升級為新零售“智慧門(mén)店”。一天后，美特斯邦威旗下APP“有范”正式結束了2年4個(gè)月的使命，停止運營(yíng)。

美特斯邦威和海瀾之家的經(jīng)營(yíng)模式很像，他們都是將生產(chǎn)和銷(xiāo)售外包，自己只保留產(chǎn)品研發(fā)、品牌運營(yíng)的輕資產(chǎn)模式。為什么在2017年的夏末，一個(gè)選擇收縮自己的的互聯(lián)網(wǎng)戰線(xiàn)，另一個(gè)卻進(jìn)一步擁抱互聯(lián)網(wǎng)？

就本質(zhì)而言，零售的每一次變革都是對供應鏈的變革。本文將從供應鏈角度分析國內服飾企業(yè)電商發(fā)展狀況，以及電商業(yè)務(wù)和整體供應鏈之間的相互影響。

美特斯邦威：受累于供應鏈

美邦是最早“觸電”的服飾企業(yè)之一，早在2008年他們就開(kāi)設了淘寶店，并且在2010年上線(xiàn)了自己的“邦購網(wǎng)”，但隨之而來(lái)的是越來(lái)越復雜的供應鏈問(wèn)題。

直營(yíng)vs加盟商，線(xiàn)上vs線(xiàn)下紛爭不斷

美邦最初以加盟店進(jìn)行渠道拓展，后來(lái)為了加強對渠道的控制，他們開(kāi)始開(kāi)建自營(yíng)店。這也成為了日后矛盾的導火索。由于直營(yíng)店可以獲得更多的折扣，比如加盟店在打八折的時(shí)候，直營(yíng)店可以打五到六折。這導致直營(yíng)店在競爭中更占優(yōu)勢。此外，可能是由于資本所帶來(lái)壓力，美邦在上市后對加盟商的態(tài)度開(kāi)始強硬，要求他們每年的下單量要有25%的增長(cháng)。也許在美邦眼里，商品就算賣(mài)不掉也是爛在加盟商的倉庫里，不會(huì )對他們造成損失。

在直營(yíng)店和加盟商之間的矛盾沒(méi)有得到有效解決的時(shí)候，美邦就沖上線(xiàn)做了自己的電商平臺—邦購網(wǎng)，并且推出了AMPM，這一專(zhuān)供線(xiàn)上的品牌。但過(guò)快的擴張嚴重加大了公司的庫存壓力。

自2008年上市后，美特斯邦威的存貨占比從14.5%一路上升，最高時(shí)一度達到29.7%。

線(xiàn)上獲得的價(jià)格折扣甚至比直營(yíng)店還要低，這打擊了線(xiàn)下門(mén)店，令他們庫存增加。不同的渠道使用各自獨立的供應鏈，彼此信息不同，庫存不共享，這同樣增加了存貨。庫存高往往是沒(méi)用的東西一堆，而有用的東西卻又短缺。邦購網(wǎng)當時(shí)是一個(gè)獨立的事業(yè)部，獨立計算營(yíng)收。如果美邦的商品管理部門(mén)把貨發(fā)給加盟店或直營(yíng)店的話(huà)，可以計入自己的KPI，但發(fā)給邦購網(wǎng)卻不會(huì )。這導致邦購網(wǎng)時(shí)常出現商品短缺的現象。與此同時(shí)，公司對AMPM的前景過(guò)于樂(lè )觀(guān)，在渠道還沒(méi)鋪完的時(shí)候，AMPM就產(chǎn)生了3億庫存。

除了上述原因外，如果仔細閱讀美特斯邦威歷年財報，可以發(fā)現很多可能導致庫存增加的舉動(dòng)。

比如2009年，Meters/bonwe和ME&CITY被分成兩個(gè)獨立的事業(yè)部。品牌/部門(mén)數量增加必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對整體銷(xiāo)量的預測，再進(jìn)一步影響到采購的抉擇。如果兩個(gè)品牌的采購是各自分開(kāi)的話(huà)，那么還將降低采購量，削弱規模效益和面對上游廠(chǎng)商的議價(jià)能力。

復雜供應鏈拖累業(yè)績(jì)

簡(jiǎn)而言之，美邦在電商領(lǐng)域失敗的根本原因是把自己的供應鏈搞的越來(lái)越復雜。下游渠道首先是從全加盟到加盟/直營(yíng)混合。在大量加盟商的不滿(mǎn)未被平息之前，他們已急切地進(jìn)入了線(xiàn)上。獨立的線(xiàn)上平臺和品牌，導致渠道變得更加復雜。與此同時(shí)，美邦又不斷推出新品牌、新系列、新產(chǎn)品，不斷地將一個(gè)個(gè)部門(mén)獨立出來(lái)，這顯然增加了溝通的成本，導致信息不能及時(shí)有效地流通。獨立的部門(mén)有著(zhù)各自不同的供應商，這降低了采購量。

在2008年時(shí)，美邦19.95%的采購來(lái)自于前5大供應商，到了2016年該比例下降到14.97%。供應商過(guò)于集中會(huì )有風(fēng)險，這是所有人都知道的事情，但如果太分散了也會(huì )影響供應商的應對彈性和自己的進(jìn)貨成本。這的確是一個(gè)兩難的問(wèn)題，只能進(jìn)行取舍。對于企業(yè)而言，創(chuàng )新當然很重要，尤其是時(shí)尚行業(yè)，為了迎合消費者不斷變化的口味，服飾品牌必須每季都推出新的產(chǎn)品，但新的產(chǎn)品不代表必須用新的材料或新的供應商。ZARA就經(jīng)常以現有材料庫存設計一款新產(chǎn)品，而不必額外采購，再等待原料到來(lái)，這是他們成功的重要原因之一。美邦大量的供應商顯然造成了很多不必要的浪費。

信息流的不通暢降低了庫存使用率，進(jìn)而對資金流造成傷害。美邦的資產(chǎn)減值損失從2014年開(kāi)始暴增，其中絕大部分是存貨跌價(jià)造成的。

由此可見(jiàn)，美邦早年對于電商的理解很淺顯，沒(méi)有意識到渠道的復雜化會(huì )增加整體供應鏈的復雜化，進(jìn)而導致庫存堆積、供應鏈效率低下。他們在2013年試圖通過(guò)O2O打通線(xiàn)上線(xiàn)下，解決庫存問(wèn)題，但效果不甚理想。即使在今天，O2O或者說(shuō)全渠道模式都還處在摸索階段，更何況4年前。隨后在2015年，“有范”的推出顯然是為了移動(dòng)端，但這款產(chǎn)品從一開(kāi)始就沒(méi)有吸引足夠多的用戶(hù)。無(wú)論是PC端、O2O還是移動(dòng)端，每看到一個(gè)機遇，美邦總是最早的進(jìn)入者之一，但卻次次碰壁。他們或許有不錯的戰略洞察力，但卻受累于復雜的供應鏈，缺乏相應的執行能力。

海瀾之家：線(xiàn)上服務(wù)線(xiàn)下

海瀾之家同樣將生產(chǎn)和銷(xiāo)售渠道外包，但和美邦不同的是，目前他們的門(mén)店幾乎都是加盟商（2016年底直營(yíng)店只有19家，占比不到1%）。所以，他們并沒(méi)有直營(yíng)店和加盟店之間的內斗。

重庫存的供應鏈模式

在管理方面，海瀾之家采取類(lèi)直營(yíng)管理模式。海瀾之家不收取加盟費，加盟商只負責支付相關(guān)運營(yíng)費用，不必參與加盟店的具體經(jīng)營(yíng)，所有門(mén)店的內部管理均委托海瀾之家全面負責。此外，還有很重要的一點(diǎn)，加盟商不必承擔存貨滯銷(xiāo)所帶來(lái)的風(fēng)險。

采購環(huán)節，海瀾之家與供應商簽訂滯銷(xiāo)商品可退貨條款，不承擔尾貨風(fēng)險。但另一方面，公司會(huì )通過(guò)子公司海一家重新回購退貨，以減輕供應商的資金壓力和經(jīng)營(yíng)壓力。

這種模式導致海瀾之家的存貨占比非常高，我們整理了海瀾之家上市以后的存貨周轉和占比，可以看出在大部分時(shí)間，其存貨占比始終在35%以上，有時(shí)甚至超過(guò)40%。

線(xiàn)上業(yè)務(wù)方面，海瀾之家的電商之旅起于2011年，他們對于電商平臺的定位是對線(xiàn)下門(mén)店的補充，并非出清庫存的渠道。所以線(xiàn)上銷(xiāo)量占比一直不高，2016年也不過(guò)5.17%。線(xiàn)下門(mén)店始終是他們的核心渠道，門(mén)店數量從2014年的3348家，上升到2016年的5243家。在實(shí)體經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，海瀾之家可謂逆流而上。公司采取線(xiàn)上和線(xiàn)下價(jià)格/款式一致的策略，這令其線(xiàn)上的毛利率高于線(xiàn)下門(mén)店。2016年，海瀾之家電商毛利率60%，線(xiàn)下只有38.8%。

經(jīng)營(yíng)的是供應鏈，而不是公司

比較一下美邦和海瀾之家。在線(xiàn)下，除了直營(yíng)店的比例以外，加盟商是否需要為滯銷(xiāo)品承擔風(fēng)險是兩者最大的不同。單就公司角度來(lái)看，顯然美邦的模式更好（讓存貨爛在加盟商手上），但對供應鏈的管理必須從一個(gè)全局的角度去思考，因為有的時(shí)候片面追求局部利益會(huì )損傷全局利益。比如當加盟商的資金一直沒(méi)有回籠的時(shí)候，他們自然就沒(méi)有錢(qián)訂下一季的衣服，這不利于品牌商和上游供應商，讓整條供應鏈受傷。而為了回籠資金，加盟商不得不打折出售，這樣的事情一旦多了，顯然對品牌形象有負面影響。諷刺的是，美邦這幾年一直想要做品牌升級，其直營(yíng)店全部開(kāi)在一、二線(xiàn)城市，試圖在高端市場(chǎng)占據一席之地。對于上游供應商也是一樣，如果不適當回購退貨的話(huà)，供應商將面臨資金壓力，這樣就無(wú)法完成新訂單，或者對新訂單偷工減料，最終受傷的是下面的品牌商和渠道。所以，海瀾之家的模式可能不利于自己，但有利于整體供應鏈。他們經(jīng)營(yíng)的是整條供應鏈，而不是僅僅一家公司。

線(xiàn)上線(xiàn)下同款同價(jià)，提升運營(yíng)效率

再比較下兩者的線(xiàn)上策略。就渠道而言，雙方?jīng)]有特別大的差距，都在主流電商平臺開(kāi)設了旗艦店，都在自己的官網(wǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品，也開(kāi)發(fā)了APP。主要區別在價(jià)格/品牌。美特斯邦威專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)線(xiàn)上專(zhuān)供品牌，而且為了搶占市場(chǎng)份額，線(xiàn)上獲得了更低的折扣。這造成供應鏈變得更復雜，具體前面已經(jīng)講過(guò)了。海瀾之家由于線(xiàn)上價(jià)格并沒(méi)有優(yōu)勢，所以制約了銷(xiāo)量。但另一方面也有效遏制了供應鏈的復雜化。比如由于是同款同價(jià)，所以可以實(shí)現線(xiàn)上購買(mǎi)線(xiàn)下退貨，這當然有利于公司整體的經(jīng)營(yíng)效率和客戶(hù)體驗。

雖然之前線(xiàn)上銷(xiāo)量一直不高，但就此次和天貓簽署合作協(xié)議來(lái)看，海瀾之家對互聯(lián)網(wǎng)還是有想法的，不過(guò)應該不是直接提升線(xiàn)上的銷(xiāo)量，而是依靠互聯(lián)網(wǎng)提高線(xiàn)下門(mén)店的效率、服務(wù)品質(zhì)。在我看來(lái)，海瀾之家可能會(huì )跨過(guò)電商，直接進(jìn)入新零售階段。

七匹狼：傳統服飾電商異類(lèi)

七匹狼是國內最早上市的服飾公司，近年來(lái)開(kāi)始涉足投資理財，欲實(shí)現“實(shí)業(yè)＋投資”的雙輪驅動(dòng)。但其電商銷(xiāo)售占比卻明顯高于同行，2017年上半年，七匹狼線(xiàn)上銷(xiāo)售超過(guò)5億，占比達到了40%。

就整體供應鏈而言，七匹狼和前面兩家公司大同小異。在生產(chǎn)環(huán)節，他們以外包為主、自主生產(chǎn)為輔。在銷(xiāo)售環(huán)節，則通過(guò)批發(fā)與直營(yíng)相結合的銷(xiāo)售模式在線(xiàn)下/線(xiàn)上進(jìn)行銷(xiāo)售。

和眾多同行一樣，七匹狼正在收縮線(xiàn)下門(mén)店。2012年的時(shí)候他們的門(mén)店數量為4007家，2014年下降到2821家。此后，財報中再沒(méi)有披露門(mén)店數量，但由于公司自2012年后再未新開(kāi)門(mén)店，所以現在的門(mén)店數只少不多。

線(xiàn)上差異化競爭，和而不同

七匹狼從2009年開(kāi)始在淘寶、京東等開(kāi)設店鋪，并且在2012年開(kāi)始建設自己獨立網(wǎng)上商城和移動(dòng)商城。在公司內部，電商部門(mén)是一個(gè)獨立的事業(yè)部門(mén)，同時(shí)也有專(zhuān)供線(xiàn)上的產(chǎn)品，這點(diǎn)和美邦很像。

在七匹狼的電商業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，他們首先解決了線(xiàn)上的矛盾。最初，由于線(xiàn)上各店鋪的價(jià)格、質(zhì)量和官方直營(yíng)店不統一，影響了公司形象。因而公司授權了幾家規模較大的店，按照線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)制度管理他們，比如返點(diǎn)和激勵政策。很多線(xiàn)上的大店本身就是七匹狼線(xiàn)下的一些大經(jīng)銷(xiāo)商，所以這一做法很有效。為了進(jìn)一步緩解分銷(xiāo)商之間的矛盾，七匹狼又要求各大經(jīng)銷(xiāo)商有不同的側重產(chǎn)品，比如有的經(jīng)銷(xiāo)商側重夾克，那么在采購夾克的時(shí)候擁有特有的返點(diǎn)和優(yōu)先拿貨權。這種方式令各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商之間形成差異化，避免產(chǎn)生價(jià)格戰。

隨著(zhù)線(xiàn)上銷(xiāo)量的提升，線(xiàn)上和線(xiàn)下的矛盾日趨激烈。七匹狼為此采取了一系列措施。首先是線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格一致，試圖在一定程度上保護線(xiàn)下門(mén)店。另外，他們嘗試打造一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的商品交易平臺。線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商可以把多余的存貨發(fā)布上去，然后通過(guò)線(xiàn)上渠道處理掉。換句話(huà)說(shuō)就是打通線(xiàn)上線(xiàn)下存貨。這個(gè)消息最早在2013年就出現了，但我在公司財報上并沒(méi)有找到相關(guān)信息。我推測該平臺效果恐怕不是很理想，不然早就成為O2O的成功范例了。

我個(gè)人認為七匹狼并沒(méi)有很好地解決線(xiàn)上和線(xiàn)下的矛盾，否則無(wú)法解釋為什么他們的線(xiàn)下門(mén)店會(huì )關(guān)閉那么多。七匹狼電商業(yè)務(wù)的高速增長(cháng)得益于其很好的處理了線(xiàn)上各方勢力的矛盾，同時(shí)獲得了線(xiàn)下存量的轉移。電商本身并沒(méi)有為七匹狼制造多少增量（這也和服飾行業(yè)大環(huán)境有關(guān)）。

2013年，七匹狼的電商部門(mén)升級為獨立公司，這類(lèi)似美邦將電商業(yè)務(wù)設立為獨立部門(mén)，并且雙方都推出了專(zhuān)供線(xiàn)上的產(chǎn)品，但兩者的線(xiàn)上業(yè)務(wù)卻有如此大差距，本質(zhì)仍然在供應鏈上。七匹狼的電商公司雖然包含商品部、渠道部、運營(yíng)部、市場(chǎng)部等部門(mén)，但這些部門(mén)又與集團公司相應部門(mén)專(zhuān)人對接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統一并入公司從開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售的各個(gè)流程。所以說(shuō)，公司雖然獨立出去了，但整條供應鏈并沒(méi)有因此變得更復雜。此外，線(xiàn)上各經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)注于不同產(chǎn)品的策略也提升了銷(xiāo)量預測的準確性和配送效率。這些都令供應鏈變得更加高效。

不要讓電商成為供應鏈之殤

零售的比拼本質(zhì)是供應鏈的比拼，而復雜度是供應鏈的絆腳石，一個(gè)渠道肯定要比兩個(gè)渠道簡(jiǎn)單。對比上面三家公司，我們可以看出，當電商這種新渠道產(chǎn)生的時(shí)候，如果沒(méi)有能力處理新渠道所帶來(lái)的復雜度，那將損害供應鏈的效率，進(jìn)而導致公司業(yè)績(jì)下滑。

此外，標準化可以簡(jiǎn)化供應鏈，但也會(huì )令產(chǎn)品無(wú)法突出；差異化或許在某些方面提升公司競爭力，但也會(huì )導致供應鏈變得更加復雜，企業(yè)需要在兩者間拿捏好分寸。

美特斯邦威現在的困境或許是其過(guò)度追求差異化導致的。比如其對下游渠道采取差異化管理（線(xiàn)上、直營(yíng)、加盟商獲得的折扣不同），同時(shí)對產(chǎn)品也采取差異化策略（線(xiàn)上專(zhuān)屬產(chǎn)品）。而七匹狼對線(xiàn)上各經(jīng)銷(xiāo)商采取標準化的管理（復制線(xiàn)下制度），但卻提供差異化的產(chǎn)品（各經(jīng)銷(xiāo)商側重不同產(chǎn)品）。再比如海瀾之家用“千店一面”形容自己的門(mén)店，突出標準化；而美特斯邦威在轉型O2O時(shí)，以“一店一故事，一城一文化”來(lái)開(kāi)體驗店，追求個(gè)性化。

顯然他們沒(méi)有意識到自己的問(wèn)題并非做不做電商或者O2O，而是如何簡(jiǎn)化供應鏈。