李寧的回歸，讓這家以創(chuàng )始人名字命名的公司終于從連續3年虧損的泥潭中走出，回到正常的發(fā)展軌道中。

　　根據李寧發(fā)布的2017年財報，集團全年營(yíng)收增長(cháng)11%，達到88.74億元人民幣，其他各項指標也欣欣向好。7年之后，營(yíng)收規模終于接近李寧在2010年頂峰時(shí)的94.79億元，離昔日營(yíng)收百億的夢(mèng)想一步之遙。

　　不僅如此，今年年初更是打出“中國李寧”的大旗驚艷亮相紐約時(shí)裝周，兼具設計感與民族情懷的產(chǎn)品贏(yíng)得一片叫好聲。李寧公司的股價(jià)也在各種利好之下迎來(lái)大漲，一個(gè)月內市值暴增60億港元。李寧似乎找回“被偷走的那7年”，重溫昔日國產(chǎn)運動(dòng)品牌龍頭老大的風(fēng)光。

　　不過(guò)，在李寧亮眼業(yè)績(jì)的背后，是整個(gè)國內體育用品市場(chǎng)的井噴式增長(cháng)。

　　一個(gè)殘酷的事實(shí)擺在李寧面前：李寧用了7年時(shí)間才重回接近2010年的水平，但昔日的“老二”安踏卻早已一騎絕塵。

　　安踏公司2017年收入達到166.9億元人民幣，幾乎是李寧的兩倍，而且安踏已經(jīng)連續三年營(yíng)收超過(guò)100億，兩者的差距正在不斷拉大。此外，安踏目前市值超1100億港幣，躋身全球體育品牌四強，相比之下，李寧的市值則不到200億港幣。

　　另外，無(wú)論是從營(yíng)收規模增速、毛利率、凈利率等財務(wù)數據，還是存貨周轉天數等運營(yíng)效率來(lái)看，安踏均要優(yōu)于李寧，并且兩者的差距正在不斷拉大。

　　紐約時(shí)裝周驚艷亮相WCBA冠軍T恤卻出現低級失誤 李寧謎一樣的設計能力

　　今年年初，李寧登陸紐約時(shí)裝周的消息可謂鋪天蓋地，一時(shí)間，中國元素結合時(shí)尚廓形的運動(dòng)風(fēng)引發(fā)了社交媒體討論的熱潮。奪人眼球的出色設計讓很多人驚呼，“中國制造”也可以創(chuàng )作出如此具有設計感和潮流元素的款式。

李寧悟道系列與阿迪達斯的eqt solution 1998以及Yeezy 700高度相似

　　雖然李寧的悟道產(chǎn)品也有流行元素堆砌和模仿其他潮牌的嫌疑，但總體而言，悟道系列產(chǎn)品展現出了遠高于以往的設計水準，特別是懷舊復古風(fēng)很好地展現了李寧的歷史積淀底蘊。

　　不過(guò)就此并不能證明李寧的整體設計能力有明顯的進(jìn)步，尤其是作為CBA和WCBA的贊助商，李寧設計的產(chǎn)品遭到大量球迷的質(zhì)疑和吐槽。

　　今年，遼寧男籃歷史首次奪得CBA總冠軍，李寧為其設計了冠軍T恤。這本是李寧展示其贊助商身份和設計水平的一次好機會(huì )，但當球員穿著(zhù)設計簡(jiǎn)單粗暴毫無(wú)美感的冠軍T恤亮相卻引起一陣吐槽。有球迷甚至尖銳批評：“李寧的這設計，設計師是在砸品牌！我遼好不容易得個(gè)冠軍，為毛線(xiàn)這帽子這么丑？”連著(zhù)名籃球解說(shuō)員朱彥碩也忍不住吐槽：“如果把冠軍T的‘第一’改成‘不二’，我會(huì )更想穿出去�！�

　　如果說(shuō)遼寧的冠軍T恤設計水平是仁者見(jiàn)仁，畢竟每個(gè)人有不同的審美，但WCBA北京女籃奪冠T恤上英文字母出現拼寫(xiě)錯誤，就沒(méi)法強行解釋了。

從網(wǎng)上流傳的圖片可以看到，北京女籃奪冠T恤黑底粉字，兩個(gè)大字“女王”非常霸氣，同時(shí)印有“2018”和冠軍的英文字樣。但令人尷尬的是，冠軍的英文應是“CHAMPIONS”，可T恤上卻是“CHAMOPIONS”，多了一個(gè)字母“O”，出現十分低級的錯誤。

　　這也說(shuō)明，一次成功的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)并不能拯救一家根基不穩的公司。某種程度上來(lái)講，謎一樣的設計能力暴露了李寧在管理層面的混亂，整體給人感覺(jué)設計水平參差不齊，一些低級失誤讓辛辛苦苦贏(yíng)得的口碑瞬間蕩然無(wú)存。

　　專(zhuān)業(yè)or時(shí)尚，李寧要轉型了嗎？

　　除了謎一樣的設計能力，讓人摸不清頭腦的還有李寧的品牌定位。

　　拋開(kāi)設計能力不談，從近期一系列動(dòng)作可以明顯感覺(jué)到李寧正在大打時(shí)尚牌，亮相紐約時(shí)裝周就是一個(gè)明顯的信號。

　　對于體育運動(dòng)品牌而言，找準品牌定位是制定戰略發(fā)展規劃的先決條件。定位不清晰則很可能導致經(jīng)營(yíng)思路混亂，左右搖擺，精準的定位則有助于幫助企業(yè)實(shí)現逆襲。

　　這其中，起源于福建晉江的特步從2001年開(kāi)始進(jìn)入體育用品行業(yè)。當時(shí)特步由于采取差異化的營(yíng)銷(xiāo)模式，借助謝霆鋒等娛樂(lè )明星進(jìn)行產(chǎn)品推廣，特步從眾多國產(chǎn)運動(dòng)品牌中脫穎而出，成為國內知名的體育用品品牌。從2015年開(kāi)始，面對國內體育運動(dòng)市場(chǎng)的變化，特步又調整品牌戰略，宣布將由時(shí)尚運動(dòng)品牌變革為以跑步為主、時(shí)尚為輔的運動(dòng)時(shí)尚品牌。

　　眾所周知，李寧是一家將運動(dòng)融入基因的品牌，其創(chuàng )始人是中國著(zhù)名的體操奧運冠軍，專(zhuān)業(yè)運動(dòng)也是與生俱來(lái)的品牌調性。但從去年開(kāi)始，李寧先是和說(shuō)唱廠(chǎng)牌 GOSH 發(fā)售了定制鞋款“勒是霧都”，隨后又簽下了嘻哈歌手 GAI，雙方合作推出聯(lián)名鞋“GAI 適無(wú)雙”，而亮相紐約時(shí)裝周則是希望進(jìn)一步強化品牌的時(shí)尚標簽。

　　在這方面，阿迪達斯是時(shí)尚路線(xiàn)的先行者，如今Neo、 “Y3”運動(dòng)休閑類(lèi)子品牌營(yíng)收已經(jīng)超過(guò)3成，阿迪達斯與美國著(zhù)名饒舌歌手 Kanye West（中文昵稱(chēng)“侃爺”）推出的運動(dòng)潮鞋品牌 Yeezy更是號稱(chēng)估值超過(guò)10億美金。

　　對于李寧而言，給品牌增加時(shí)尚標簽也許是次不錯的嘗試，這也符合李寧本人提出的擁抱年輕消費者的理念。不過(guò)，能否把握好專(zhuān)業(yè)性與時(shí)尚感的平衡對品牌而言是大的考驗，殊不知，過(guò)去彪馬也是埋頭走時(shí)尚風(fēng)，最終碰壁陷入困頓。

　　對于體育運動(dòng)品牌而言，找準品牌定位是制定戰略發(fā)展規劃的先決條件，定位不清晰則很可能導致經(jīng)營(yíng)思路混亂。

　　李寧是一家將專(zhuān)業(yè)屬性融入基因的品牌，其創(chuàng )始人是中國體育史上的傳奇人物，著(zhù)名的體操王子，這賦予了品牌獨特的先天優(yōu)勢。如果李寧真的有意轉型應當慎重，必須做好專(zhuān)業(yè)性與時(shí)尚感的平衡。

　　客觀(guān)而言，李寧此舉既有主動(dòng)求變的意味，也是基于當前市場(chǎng)環(huán)境走出的一步險棋。

　　目前，國內幾大體育品牌在體育營(yíng)銷(xiāo)資源上爭奪激烈。

　　安踏將最為核心的奧運會(huì )資源收入囊中，與中國奧委會(huì )的合作已經(jīng)續約至2024年，可以預見(jiàn)在北京冬奧會(huì )上安踏的無(wú)限風(fēng)光，并且安踏將與國際奧委會(huì )合作的消息也傳得沸沸揚揚，同時(shí)安踏還在接連布局籃球（簽約克萊湯普森）、冰雪（冬奧會(huì )）、足球（贊助杭州綠城）、跑步（斯巴達勇士賽）、拳擊（帕奎奧、鄒市明）等市場(chǎng)。

　　特步則在轉型之后重點(diǎn)深耕跑步，先后贊助國內十數場(chǎng)大型馬拉松賽事。

　　李寧則從職業(yè)聯(lián)賽下手重倉布局籃球，成為CBA贊助商（中超長(cháng)期被耐克壟斷），并與韋德等NBA球星合作。

　　各家品牌之所以對體育營(yíng)銷(xiāo)資源爭奪如此激烈，主要是因為優(yōu)質(zhì)資源有限，而借助頂級體育IP的影響力宣示產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性和品牌力是不可或缺的。

　　因此，一旦李寧無(wú)法處理好時(shí)尚感和專(zhuān)業(yè)性的平衡，很可能會(huì )導致現有的消費客戶(hù)流失，傷及品牌根本。

　　多元化戰略收效甚微李寧后勁不足，與安踏差距或進(jìn)一步拉大

　　只要瀏覽一下李寧和安踏的財報數據，就可以發(fā)現，其實(shí)二者之所以拉開(kāi)如此大的差距，一個(gè)重要原因在于二者在推進(jìn)多元化戰略方面的不同成果。

　　事實(shí)上，李寧在推進(jìn)業(yè)務(wù)多元化方面早有布局。

　　2003年李寧拿下Kappa在大陸、澳門(mén)的代理權，2008年收購紅雙喜57.5%的股份，此外李寧集團旗下還有李寧童裝品牌李寧kids、樂(lè )途、凱勝（Kason）、艾高（Aigle）等等，但這些業(yè)務(wù)對集團貢獻甚微，甚至成為拖累。

　　李寧主品牌占公司營(yíng)收超過(guò)99%，去年其他品牌營(yíng)收僅5500萬(wàn)元左右，較之2016年的8985萬(wàn)元減少近四成，這無(wú)疑給企業(yè)發(fā)展造成很大隱患，也降低了企業(yè)天花板。

　　因此李寧本人在回歸以后進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革。前幾年為了扭轉頹勢，李寧不得不集中精力專(zhuān)注主營(yíng)業(yè)務(wù)李寧品牌，多元化戰略陷入停滯甚至倒退。

　　在基本梳理完主營(yíng)業(yè)務(wù)后，才有精力推進(jìn)多元化品牌發(fā)展，16年李寧正式開(kāi)始重新規劃原有李寧童裝品牌李寧KIDS未來(lái)的發(fā)展策略，構建獨立的童裝事業(yè)部，推出全新的李寧YOUNG，還推出主打休閑運動(dòng)的彈簧標，以及收購了美國女子舞蹈和訓練的美國運動(dòng)品牌DANSKIN。

　　但李寧的節奏明顯慢了半拍。

　　以童裝為例，李寧最早采取品牌授權合作的模式，將品牌授予第三方運營(yíng)。這樣的模式存在諸多問(wèn)題，導致李寧童裝業(yè)務(wù)陷于停滯。目前國內一些體育品牌的童裝產(chǎn)品年營(yíng)收少則7、8億，多則10億甚至20億元，李寧KIDS一年收入才2、3億。這不僅無(wú)法和安踏的兒童品牌相提并論，甚至連361度、特步等也不及，李寧才不得不收回品牌授權自主經(jīng)營(yíng)。

　　由于錯過(guò)了最佳戰略機遇期，李寧想要完成追趕的難度可想而知，DANSKIN這類(lèi)新品牌則需要很長(cháng)的培育期，短期內很難見(jiàn)到成效。

　　相比而言，提出“單聚焦、多品牌、全渠道”的4.0戰略的安踏旗下有本品牌安踏、安踏兒童、FILA、FILA KIDS、DESCENTE、Kolon、Kingkow等多品牌。從大眾到高端，從功能性到休閑體育用品，安踏已經(jīng)完成覆蓋全面的品牌矩陣布局。根據安踏公布的2018年第一季度數據，安踏集團旗下其他品牌（不包括2017年1月1日以后加入的品牌）零售額較2017年同期獲得80%-85%的增長(cháng)。

　　正是在如此成功的“多品牌”策略之下，安踏才有達成2025年千億銷(xiāo)售流水的目標的底氣。安踏也多次公開(kāi)對外表示，仍在尋求各種潛在的收購可能。

　　李寧作為曾經(jīng)中國體育品牌的老大哥，還是有很深的底蘊的，我們希望他能在保持穩健的同時(shí)走得更快一些，更重要的是，李寧不能再犯錯了。