說(shuō)起思捷環(huán)球，大家可能對這個(gè)公司都很陌生，但是，ESPRIT這個(gè)牌子大家不陌生了吧，那三條紅杠杠是否有浮現在你的腦海里，你想起那個(gè)熟悉的LOGO了嗎？

想當年，開(kāi)滿(mǎn)各大商場(chǎng)的ESPRIT可謂引領(lǐng)著(zhù)一群70和80后的歐美新潮流。ESPRIT當年在他們心中應該就像現在ZARA在我們心中一樣的感覺(jué)，時(shí)尚，歐美，潮流的尖端。

ESPRIT是1964年在美國舊金山由Susie Russell及她的丈夫（Douglas Tompkin，North Face的創(chuàng )始人）一起創(chuàng )辦的服飾品牌，深受美國小年輕的喜愛(ài)。1972年，林青霞老公邢李原成為ESPRIT的亞洲代理商，成立思捷遠東有限公司，主要負責ESPRIT在亞洲地區的一個(gè)銷(xiāo)售和批發(fā)。1993年，邢李原將ESPRIT亞洲這部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)在港交所上市，4年后收購ESPRIT歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司。

1997年，思捷環(huán)球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開(kāi)展ESPRIT品牌服裝的零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績(jì)增長(cháng)，巔峰時(shí)期一度在全國近百個(gè)城市擁有數百家直營(yíng)店和加盟店。 在中國大陸，ESPRIT曾是中產(chǎn)階層西式審美品位的最初啟蒙者。當時(shí)ESPRIT號召力之大，各大商場(chǎng)為了吸引它入駐，紛紛給出了各種優(yōu)惠政策。在ESPRIT的巔峰時(shí)期，各大門(mén)店的客人絡(luò )繹不絕，甚至任賢齊、范冰冰等明星都被看到在ESPRIT購物。

在進(jìn)入中國的前十年里，ESPRIT因為缺乏競爭者在中國服裝市場(chǎng)上賺得盤(pán)滿(mǎn)缽滿(mǎn)。但是花無(wú)百日紅，正所謂三十年河東，三十年河西。在薄情的資本市場(chǎng)上，完全不用三十年，只需要十年，十個(gè)月，甚至十天，就是另一個(gè)光景了。

一、曾經(jīng)的百倍股和無(wú)休止的跌跌不休

看一下思捷環(huán)球近20年來(lái)的股價(jià)走勢，從1997年至2007年的這十年間，算上分紅，股價(jià)最低約為0.9元，而2007年公司股價(jià)最高去到了94元，算下也是個(gè)百倍股啊。但是從2008年開(kāi)始，思捷環(huán)球一方面受金融危機的影響，另一方面該公司的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)，導致股價(jià)一路下跌，直至今天，股價(jià)在個(gè)位數徘徊，下跌了95%左右。

如果稍微修改下，也正是印證了那句老話(huà)：十年河東，十年河西。因為前后十年的巨大反差，讓我對這個(gè)股票留了個(gè)心眼，想看看到底是什么情況，讓ESPRIT這個(gè)服裝品牌能上演一出這樣驚天大反轉的的案例。

二、ESPRIT的十年河東十年河西

在港股這個(gè)業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)的市場(chǎng)，用業(yè)績(jì)去直觀(guān)了解過(guò)去發(fā)生了什么事，這是最簡(jiǎn)單的方法。

從2000年之后，公司無(wú)論是收入還是利潤，都雙雙保持持續的增長(cháng)，但是到了2008年之后，收入就再也沒(méi)有回過(guò)頭，與此對應的利潤，更是一年不如一年，有時(shí)候甚至大幅虧損。

其實(shí)思捷環(huán)球的主要收入來(lái)源一直是在德國和歐洲地區，其中德國可以占到公司銷(xiāo)售收入的4-5成。同時(shí)商業(yè)模式也是比較簡(jiǎn)單，就是出售ESPRIT商品，具體分為批發(fā)零售和加盟，其中加盟收入可以忽略不計，絕大多數的收入來(lái)自批發(fā)和零售。零售就是現在我們看到的專(zhuān)賣(mài)店，批發(fā)就是百貨商場(chǎng)里的那種小鋪子，很傳統的商業(yè)模式。

2007年之前是思捷環(huán)球的黃金十年，因為一方面并沒(méi)有快消品的普及，時(shí)裝類(lèi)的競爭品牌也很少，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊也還是沒(méi)影的事，便宜的價(jià)格加上時(shí)尚的設計，ESPRIT非常受到年輕人的歡迎。

所以當時(shí)，思捷環(huán)球的戰略也是比較簡(jiǎn)單，開(kāi)拓新市場(chǎng)，增加銷(xiāo)售面積。

從上圖可以看出，從2002年至2008年，集團的業(yè)績(jì)隨著(zhù)銷(xiāo)售面積的增加而增加。2008年，集團銷(xiāo)售面積超過(guò)了100多萬(wàn)平方米，比2002年增長(cháng)了3.5倍，銷(xiāo)售額達到了360多億港幣，比2002年增長(cháng)了4倍，可見(jiàn)當年的增長(cháng)真的非常迅速，也說(shuō)明了增加銷(xiāo)售面積的方法雖然簡(jiǎn)單粗暴但是非常有效。

而同樣，2008年之前，集團的單位銷(xiāo)售面積也是穩中有升，說(shuō)明了當時(shí)年輕人也是愿意進(jìn)店消費。

過(guò)了2008年，有些東西就悄悄的發(fā)生了改變。從賬面上，集團的收入開(kāi)始下滑，單位銷(xiāo)售面積也出現了大幅的下滑，ESPRIT對于消費者的吸引力越來(lái)越弱，而公司能選擇的也只是通過(guò)關(guān)店來(lái)努力保持賬面上的盈利。

不僅如此，2006年，公司創(chuàng )始人邢李原先后辭掉了公司董事會(huì )主席和CEO的職位，并不斷的減持手里的股份，到了2010年，邢李原拋光了自己的股份，從此和一手創(chuàng )立的思捷環(huán)球分道揚鑣�；蛟S邢李原早早就看到了ESPRIT商業(yè)模式的局限性。

三、快消品的崛起，ESPRIT面臨危機

金融危機之后，全球的時(shí)尚快消品迅速崛起，不斷打壓著(zhù)傳統服裝品牌的市場(chǎng)份額。

快消品中做的最好的可能就要數ZARA了，ZARA所采用的商業(yè)模式，就是把整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)的所有環(huán)節，從設計打樣到生產(chǎn)，渠道，銷(xiāo)售等，都把握在自己手里。從而提高流轉速度，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，縮短決策環(huán)節。最重要的是，現在時(shí)尚風(fēng)潮的轉換實(shí)在太快，也只有這種快速反應的商業(yè)模式才能活的長(cháng)久。

在服裝行業(yè)，傳統企業(yè)從設計到原料采購，再到生產(chǎn)加工，整個(gè)傳統生產(chǎn)過(guò)程周期需要長(cháng)達4-9個(gè)月時(shí)間，單單設計階段就需要花上1-3個(gè)月的時(shí)間。而ZARA只需要幾天時(shí)間，就可以把在電影或其它媒體中出現的新流行元素和在時(shí)裝秀上頂級服裝設計大師的創(chuàng )意產(chǎn)品模仿出來(lái)，再過(guò)兩周，新設計的衣服就能出現在商店的貨架上了。

這得益于其強大的垂直整合供應鏈系統。ZARA擁有自己的工廠(chǎng)，超過(guò)50%的產(chǎn)品都是自己制造的，只有極少數的產(chǎn)品由中國生產(chǎn)商代工。這種生產(chǎn)模式讓ZARA可以根據市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況，更快速地通過(guò)自己的工廠(chǎng)作出反應，修改制造計劃，實(shí)現更有效地管控。

在物流上，ZARA也是把快做到了極致。倉庫門(mén)口有無(wú)數的貨倉每天兩次將產(chǎn)品運輸到歐洲其他區域或者機場(chǎng)，而遠程運輸都是用空運來(lái)完成，不走航運。他們甘愿為此支付高額的運輸費用，而不愿為了提高利潤去節省上述成本。因為ZARA更看重的是速度，追求整個(gè)時(shí)尚界前所未有的高速度。

相比之下，ESPRIT這種傳統的，依靠零售批發(fā)的，整個(gè)過(guò)程就真的如烏龜一樣緩慢。公司唯一的工作就是設計新品和召開(kāi)訂貨會(huì )。具體來(lái)說(shuō)，在每季新品設計完成后，公司往往需要先經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月的面料采購期，再交由各工廠(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)，在此期間召開(kāi)訂貨會(huì )，根據各個(gè)分公司和代理商的訂貨訂單調整生產(chǎn)，最后才到配送和補貨階段。

ESPRIT的產(chǎn)品，從設計開(kāi)始到上架銷(xiāo)售，往往需要花費超過(guò)9個(gè)月的時(shí)間，而在經(jīng)歷大刀闊斧的改革之后，整個(gè)過(guò)程也要花費3個(gè)月左右，和ZARA的兩周相比，還是無(wú)法同日而語(yǔ)。

四、ESPRIT為何轉型很難成功

其實(shí)對于快消品的商業(yè)模式，在服裝行業(yè)都研究的非常清楚。Esprit也曾不斷嘗試要抄襲這樣的商業(yè)模式，但是有些東西，注定Esprit是不會(huì )成功的。

1）輕重資產(chǎn)之差

ZARA和ESPRIT，雖然都是服裝品牌公司，但是這兩家公司有著(zhù)本質(zhì)的區別，就是ZARA是家重資產(chǎn)公司，就像前面介紹的，50%的產(chǎn)品都是生產(chǎn)于自家廠(chǎng)房。而ESPRIT，其實(shí)是個(gè)標準的輕資產(chǎn)公司，公司最大的兩樣非流動(dòng)資產(chǎn)是商譽(yù)和租用的商鋪。

ZARA到目前為止，全球也就不過(guò)2000多家店面，沒(méi)有一家是采用批發(fā)模式的，就是銷(xiāo)售都完全掌握在自己手里。但是ESPRIT輝煌的時(shí)期，通過(guò)傳統的批發(fā)模式，店面數達到上萬(wàn)家，這些渠道都是不可控的，只是把貨往那兒一扔，讓商場(chǎng)自己銷(xiāo)售，并負責一定的回收和補貨要求。

這樣的輕重之分，就導致了ESPRIT無(wú)論如何壓縮流程，一個(gè)月開(kāi)多少次訂貨會(huì )，都無(wú)法正真掌握住整個(gè)生產(chǎn)流程，無(wú)法跟上現在快時(shí)尚的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)。

2）管理層的問(wèn)題

其實(shí)從輕資產(chǎn)向重資產(chǎn)轉型，也是一個(gè)可行的方案。但是回過(guò)頭分析，這個(gè)決策是不可能被提出，提出也不可能被通過(guò)。

因為這個(gè)決策是影響公司未來(lái)發(fā)展的重要決策，而且一旦認準往重資產(chǎn)轉型，那就需要未來(lái)相當長(cháng)的時(shí)間去投入金額相當巨大的資本開(kāi)支，這勢必影響未來(lái)幾年甚至十幾年的利潤，甚至背上巨額債務(wù)影響到公司的生存。這樣的改變，其實(shí)就如同“壯士斷腕”，過(guò)程相當痛苦，而且結局還不一定明朗。

那么這樣一來(lái)，當年，除了掌握公司44%的股份的創(chuàng )始人邢李原，可以說(shuō)任何人都無(wú)法下這樣的決心。當時(shí)邢李原持有公司44%的股份，加上當時(shí)歐洲業(yè)務(wù)，歐洲業(yè)務(wù)的創(chuàng )始人持有思捷環(huán)球11%的股份，當時(shí)的兩個(gè)人只要達成一致，完全可以左右公司的任何決策。

但是不知為何，我們看到的結果是，邢李原不斷賣(mài)出手里的股份，直至賣(mài)光，他本人也于2006年辭任的CEO和董事會(huì )主席。從2006年之后，公司都是聘請了職業(yè)經(jīng)理人擔任CEO。但是職業(yè)經(jīng)理人就有個(gè)重大的問(wèn)題，只注重短期的業(yè)績(jì)，所以在短期利潤面前，關(guān)閉店鋪減少開(kāi)支就是最行之有效的辦法，而往重資產(chǎn)轉型的方法，估計這些CEO也就是想想。

而且在2006年之后，ESPRIT的股東結構非常分散，根據最新的年報，持倉前幾的大股東都是投資機構，可以說(shuō)對公司沒(méi)有任何情懷，是隨時(shí)可以跑路的。這樣的股東結構也造成了，但凡有CEO提出了雖然長(cháng)期有利，但是短期損害股東利益的，勢必會(huì )遭到機構股東們的一致反對。

那或許可以這么總結，當2006年邢李原開(kāi)始賣(mài)出自己股份的那一刻，ESPRIT往重資產(chǎn)的轉型就失去了任何希望。

所以明面上，公司只能采取不斷換CEO的做法，前前后后估計換了不下10位，包括前ZARA的的高管，但都是殊途同歸。

五、轉型無(wú)望的負向循環(huán)，ESPRIT是如何毀滅品牌價(jià)值的

既然ESPRIT轉型無(wú)望，職業(yè)經(jīng)理人當道，那么如何保住短期利潤就是職業(yè)經(jīng)理人的頭號任務(wù)。短期行之有效的方法就是關(guān)店。當然關(guān)店也不是一個(gè)輕松的做法，會(huì )面臨很多問(wèn)題，其中如何處理存貨就是一個(gè)重要問(wèn)題。從下圖可以看到，ESPRIT的存貨周轉天數在危機之后，一年比一年高，說(shuō)明了商品積壓越來(lái)越嚴重。

商品積壓嚴重怎么辦，那就只有打折銷(xiāo)售，所以在2008年之后，ESPRIT的很多服裝開(kāi)始走向特賣(mài)場(chǎng)，一來(lái)就是對折3折，而且常年都在打折。一般服裝企業(yè)打折都是為了處理季度尾貨，而ESPRIT的打折是為了處理整個(gè)公司積壓的庫存，所以打折也就變成了持續性商業(yè)行為，這也是毀滅品牌價(jià)值的直接殺手。

所以慢慢的，在消費者的心中，ESPRIT就變成了不斷打折的便宜貨。而。

六、總結

縱觀(guān)ESPRIT的成長(cháng)，輝煌，墮落。我們可以做出如此的總結：在服裝行業(yè)，傳統批發(fā)模式是個(gè)輕資產(chǎn)模式，是個(gè)可以快速擴大復制的模式，在短期可以爆發(fā)出巨大威力，但是這個(gè)模式的問(wèn)題就在于產(chǎn)品周期過(guò)長(cháng)，對產(chǎn)品生產(chǎn)效率沒(méi)有把控能力。也正是因為對很多中間環(huán)節沒(méi)有把控能力，這樣的商業(yè)模式是沒(méi)有持久生命力的，非常容易受到外界因素的沖擊。如絕味鴨脖與周黑鴨，也如順風(fēng)與四通一達，或許也正像很多人說(shuō)的那樣，重資產(chǎn)有時(shí)候就是護城河。

但也如同戴爾逆襲惠普，小米逆襲三星蘋(píng)果等等，我們不能簡(jiǎn)單評價(jià)孰優(yōu)孰劣，更多的只是誰(shuí)更符合產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展的需要。

另外，什么樣的股東結構，什么樣的董事會(huì )更適合公司長(cháng)期的發(fā)展，這也是一個(gè)很難有定論的議題，世界上不乏股權分散，但是獲得巨大成功的公司。說(shuō)一百道一萬(wàn)，不管商業(yè)模式還是公司治理，沒(méi)有最好的，只有最合適的。