美國時(shí)尚品牌Esprit在中國發(fā)展12年，從時(shí)尚先鋒淪落為快時(shí)尚的迷途者，為什么?

　　2007年，美國時(shí)尚品牌Esprit廣州第一家旗艦店在天河城開(kāi)業(yè)。當時(shí)Esprit信心滿(mǎn)滿(mǎn)，希望以旗艦店拓寬渠道，引入“全球性時(shí)尚理念”。然而，終究抵不過(guò)“七年之癢”，2014年廣州旗艦店成為Esprit關(guān)店“多米諾骨牌”中的一張。報表顯示，Esprit去年在華減少38家店。

　　1992年，Esprit借道香港進(jìn)入內地，憑借時(shí)尚的設計、投資少見(jiàn)效快的代理商模式，迅速成長(cháng)起來(lái)，連續3年保持50%的增長(cháng)。此后，受到Zara、H&M等快時(shí)尚品牌沖擊，Esprit業(yè)績(jì)下滑。2012年Esprit轉向快時(shí)尚，投入重金從Zara聘請高管，重塑品牌形象，整合供應鏈。但其努力似乎未見(jiàn)成效，2013年Esprit陷入“關(guān)店潮”。

　　Esprit，是如何從時(shí)尚先鋒淪落為迷途者的?

　　定位搖擺

　　Esprit定位于25歲左右的中高檔消費者，1990年代進(jìn)入內地市場(chǎng)之前，在歐洲、香港等市場(chǎng)引領(lǐng)時(shí)尚先鋒，曾經(jīng)是內地年輕族群“去香港一定要買(mǎi)的服裝品牌”。

　　Esprit早期在內地市場(chǎng)快速發(fā)展，與當時(shí)服裝行業(yè)的背景有密不可分的關(guān)系。1990年代初，中國消費者的品牌觀(guān)念逐漸形成，時(shí)尚潮流卻落后于日本、韓國以及歐洲，可供選擇的主要是本土品牌，以及為數不多的香港品牌，設計風(fēng)格比較沉悶。Esprit的出現給內地服裝市場(chǎng)帶來(lái)時(shí)尚元素，它倡導的品牌內涵是“美式的生活方式”，設計理念“在乎心態(tài)而非年齡”， 色彩明亮，受到白領(lǐng)一族青睞。

　　1992年，Esprit在中國內地開(kāi)展零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績(jì)增長(cháng)，巔峰時(shí)期一度在中國近百個(gè)城市擁有數百家加盟店，銷(xiāo)售額在各大商場(chǎng)占據第一梯隊的位置。當時(shí)Esprit號召力之大，大商場(chǎng)招商，其他品牌都以Esprit是否進(jìn)駐作為自己是否進(jìn)駐的判斷標準。為了吸引Esprit進(jìn)駐，各大商場(chǎng)主動(dòng)給予各項優(yōu)惠政策。

　　隨著(zhù)優(yōu)衣庫、依戀等國外品牌進(jìn)入內地市場(chǎng)，本土服裝品牌不斷成長(cháng)，時(shí)尚市場(chǎng)開(kāi)始細化和轉變，休閑風(fēng)、少淑風(fēng)興起，消費者選擇面更廣，大眾化品牌的可替代性更強。

　　據雅鹿控股董事執行總經(jīng)理程偉雄觀(guān)察，Esprit快速增長(cháng)期間一頭扎進(jìn)批發(fā)市場(chǎng)，沒(méi)有過(guò)多關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化，其產(chǎn)品風(fēng)格變化不明顯，所代表的時(shí)尚元素漸漸老去，不能討好逐漸成為消費主流的80后，而老一批消費者因為年齡增長(cháng)、收入水平提高，開(kāi)始遠離Esprit品牌。

　　于是，Esprit漸漸進(jìn)入“夾心層”，業(yè)績(jì)增長(cháng)放緩。隨后，Esprit意識到了品牌年輕化的必要性，2002年捷克裔德國人高漢思升任行政總裁，將消費群體定位為20歲-40歲，Esprit被拆分為Esprit、Esprit Collection和edc三個(gè)子品牌，Esprit走經(jīng)典路線(xiàn)，保留原有風(fēng)格，Esprit Collection走職業(yè)路線(xiàn)，edc走青春時(shí)尚路線(xiàn)。

　　服裝品牌細分更容易讓消費者知曉品牌適合的目標群體，然而Esprit三個(gè)子品牌的設計部門(mén)雖說(shuō)相互分離，但仍隸屬于德國杜塞爾多夫設計中心，受類(lèi)似的文化熏陶，其設計風(fēng)格相似度比較高。在市場(chǎng)上呈現出來(lái)的結果就是品牌定位搖擺不定，以一款基本款T恤為例，不同子品牌之間的差價(jià)達三四百元，售價(jià)最低為99元，最高為500多元。

　　2006年Esprit原大股東邢李源退出，5年內換了3位CEO，他們在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上各有側重，最終反映為不同的品牌風(fēng)格，高漢思注重產(chǎn)品線(xiàn)劃分和子品牌建設，其接任者范德施重視直營(yíng)店建設，從Zara聘請的馬丁內斯側重向快時(shí)尚轉型。3位CEO轉型的側重點(diǎn)不同，針對Esprit存在問(wèn)題的解決方案不同，但高頻率地更換CEO導致任何解決方案淺嘗輒止，反而加劇了Esprit的品牌定位搖擺。

　　渠道單一

　　在渠道模式上，Esprit采取商場(chǎng)零售+代理商批發(fā)模式。批發(fā)模式的好處是風(fēng)險小、輕資產(chǎn)，那些具備強大號召力的服裝品牌往往無(wú)須自建渠道，依靠各級批發(fā)商即可實(shí)現迅速擴張。在程偉雄看來(lái)，這是Esprit快速崛起的關(guān)鍵，但也正是因為過(guò)于倚重商場(chǎng)和批發(fā)業(yè)務(wù)，為Esprit后來(lái)的“關(guān)店潮”埋下了隱患。

　　程偉雄指出，代理商批發(fā)模式適合品牌初期擴張，而品牌長(cháng)期發(fā)展需要更多的渠道突顯自己的個(gè)性。長(cháng)期以來(lái)Esprit的主要經(jīng)營(yíng)陣地是傳統的百貨商場(chǎng)，當大型Shopping mall、購物中心興起，一定程度上分流了商場(chǎng)的人流，商場(chǎng)的業(yè)績(jì)受到?jīng)_擊，Esprit的整體效益勢必下滑。

　　Esprit過(guò)分依賴(lài)商場(chǎng)和代理商批發(fā)兩大渠道，錯失了專(zhuān)賣(mài)店建設、品牌建設的先機。商場(chǎng)因其個(gè)性和主張，更強調整體運作，對單一品牌宣傳和表現有一定的局限性。而以Zara、H&M為代表的快時(shí)尚品牌紛紛開(kāi)設專(zhuān)賣(mài)店，強調品牌個(gè)性，美特斯?邦威、森馬等國內品牌也抓住機遇快速成長(cháng)，占領(lǐng)了不同的服裝時(shí)尚細分市場(chǎng)市場(chǎng)。

　　而且商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)有不穩定性，每年春秋季節，商場(chǎng)都要根據商品品類(lèi)、品牌規劃進(jìn)行調整。一方面淘汰老品牌，對于上一年度銷(xiāo)售不好或達不到考核標準的品牌進(jìn)行調整，另一方面增加新品牌。Esprit業(yè)績(jì)下滑，商場(chǎng)店鋪面積不斷縮小，從人流旺盛的位置轉到邊角位置。

　　“服裝品牌一般兩三年要調整一次，但Esprit店鋪形象、硬件裝修，甚至櫥窗展示，很難看到明顯的變化�！背虃バ墼诜�裝行業(yè)浸淫十幾年，是服裝“直營(yíng)+加盟商業(yè)模式”和大店策略的踐行者，在他看來(lái)Esprit雖然在國內開(kāi)一年四次更換櫥窗展示之先河，但其櫥窗陳設、店鋪形象裝飾跟不上時(shí)代步伐，而Zara、H&M等新興的快時(shí)尚品牌廣告投入不大，但充分利用了專(zhuān)賣(mài)店陳設、櫥窗布置等塑造品牌形象。

　　雖然Esprit后來(lái)加快進(jìn)行專(zhuān)賣(mài)店布局，在北京、上海、廣州等大城市開(kāi)設旗艦店，請明星、模特撐場(chǎng)，店面裝修主打美國風(fēng)格，但由于渠道一直在分解，收到的效果甚微，兩年內這些旗艦店相繼關(guān)閉。

　　離快時(shí)尚有多遠

　　為了適應市場(chǎng)變化，2012年Esprit向快時(shí)尚轉型，從Zara聘請馬丁內斯。馬丁內斯曾在Zara所屬的Inditex集團工作9年，在成衣貨物供應鏈和物流方面有著(zhù)豐富的經(jīng)驗。他提出了兩個(gè)建議：“貨要做好些，料要做好些”;“新貨要快上鋪”，新設計不能等半年才換。

　　業(yè)內人士認為，Esprit在前期發(fā)展中過(guò)于注重短期效益，馬丁內斯主導此Esprit向快時(shí)尚轉型，開(kāi)始注重品牌長(cháng)期發(fā)展，甚至不惜犧牲短期利益。因此，2013年Esprit出現“關(guān)店潮”，是情理之中的事，表明其快時(shí)尚轉型之艱難。

　　目前唯快不破是快時(shí)尚在服裝市場(chǎng)高速發(fā)展的關(guān)鍵，快時(shí)尚的背后有兩個(gè)平行的鏈條，一個(gè)鏈條是從產(chǎn)品企劃到店鋪終端的整個(gè)商品流程鏈，另外一條鏈是與商品流程鏈相輔相成的信息鏈。Zara從設計到把成衣擺上柜臺出售的時(shí)間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬(wàn)款時(shí)裝。H&M則與奢侈品品牌合作，以平價(jià)限量發(fā)售一線(xiàn)大牌設計師的時(shí)裝。至今Esprit的產(chǎn)品發(fā)布仍采用訂貨會(huì )模式，批發(fā)業(yè)務(wù)占到一半，周期長(cháng)的訂單占有的比例偏高。Esprit的訂貨會(huì )從一年2次變成12次，一年推出7000款左右時(shí)裝。

　　在產(chǎn)品庫存上，Zara每款時(shí)裝的量一般不大，即使是暢銷(xiāo)款式也進(jìn)行數量控制，一款衣服在店里停留的時(shí)間往往不超過(guò)4周。而Esprit的訂貨模式帶來(lái)了高庫存，其直接后果就是頻頻打折，對品牌和正常商品的銷(xiāo)售造成損害。

　　買(mǎi)手制給Zara、H&M帶來(lái)前沿的時(shí)尚信息。在各大時(shí)裝秀上，前排坐的永遠有Zara、H&M的設計師和買(mǎi)手，對即將流行的時(shí)尚元素做出分析，最短兩周后Zara就會(huì )推出自己的新款時(shí)裝。而Esprit的選擇標準卻是去年暢銷(xiāo)款式的銷(xiāo)售數據和時(shí)尚元素，導致其跟不上時(shí)尚潮流。在時(shí)尚、品質(zhì)、價(jià)格三要素中，快時(shí)尚把價(jià)格放在最后。而為了降低生產(chǎn)成本，Zara把價(jià)格敏感度高的服裝交給亞洲代理工廠(chǎng)生產(chǎn)。

　　Esprit雖然在款式上不占優(yōu)勢，其價(jià)格卻“不甘落后”。同樣質(zhì)地、類(lèi)似款式的服裝，ONLY、VEROMODA的售價(jià)為300-400元，Esprit則標價(jià)700-800元。

　　2013年下半年，Esprit采用更快速、更具效率的“垂直綜合業(yè)務(wù)模式”，以重塑競爭力。具體措施包括：委任新的產(chǎn)品總裁，其對垂直業(yè)務(wù)模式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)擁有豐富的經(jīng)驗和知識;重整亞洲區采購辦事處，重組垂直業(yè)務(wù)模式所需要的產(chǎn)品類(lèi)別管理團隊。

　　業(yè)內人士認為，如果Esprit向快時(shí)尚轉型，就必須改變現有的產(chǎn)品企劃模式及其內部運營(yíng)機制，重塑供應鏈，提高對市場(chǎng)的反應速度。否則，Esprit難攙頹勢。