馬克華菲的電商公司位于上海徐匯區馬克華菲大廈七層，一出電梯便看到這個(gè)團隊忙碌的身影。你不會(huì )想到的是，這支210余人的電商團隊在2015年創(chuàng )下七個(gè)多億的銷(xiāo)售額，在到馬克華菲零售總額中占據相當大的比例。

實(shí)體店如何做電商？這是零售業(yè)至今為止依然倍感困惑的問(wèn)題。與大賣(mài)場(chǎng)、便利店、百貨店等傳統零售業(yè)態(tài)不同，馬克華菲由于擁有自己的工廠(chǎng)、產(chǎn)品和品牌，“產(chǎn)品—通路”一體化的特性使得它更加便于借助線(xiàn)上平臺開(kāi)展全渠道銷(xiāo)售。

從2008年由五個(gè)人組成的電商部門(mén)發(fā)展到2012年以獨立公司的架構運作電商，再到去年電商業(yè)務(wù)做到七個(gè)多億的規模。馬克華菲一方面充分利用天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會(huì )等電商平臺擴大銷(xiāo)售；另一方面積極研發(fā)網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款產(chǎn)品，小心翼翼回避了實(shí)體店做電商的“老大難”問(wèn)題：線(xiàn)上線(xiàn)下左右互搏的掣肘。

在未來(lái)，馬克華菲計劃從組織架構變革入手，用更加符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理機制——阿米巴模式來(lái)深耕電商�！拔覀冇媱澪磥�(lái)兩到三年內再造一個(gè)馬克電商�！瘪R克華菲電商負責人在接受專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表示。

伴隨著(zhù)麥德龍、好市多、迪亞天天等外資零售商入駐天貓超市，傳統零售實(shí)體店也應該學(xué)習馬克華菲的“身段”：借力打力，與電商平臺共謀生路的同時(shí)，擴大自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

1從專(zhuān)注男裝到多品牌運作：電商思維之變

2008年，馬克華菲開(kāi)始“觸網(wǎng)”，成立了5個(gè)人組成的網(wǎng)銷(xiāo)部。一開(kāi)始做電商，馬克華菲的策略與傳統服飾品牌并無(wú)差別，無(wú)非是增開(kāi)網(wǎng)店，入駐大的零售平臺，依托別人的地盤(pán)做自己的生意。

但和傳統零售業(yè)成立電商事業(yè)部相比，馬克華菲在2012年轉變觀(guān)念，將電商團隊從公司獨立出去，自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、獨立核算，并且布局直營(yíng)、分銷(xiāo)、特銷(xiāo)三大渠道。

在線(xiàn)上布局方面，馬克華菲擁有一家旗艦店，七家分銷(xiāo)商，以旗艦店為主分銷(xiāo)商為輔，分銷(xiāo)商只允許代理其一家產(chǎn)品。這樣一來(lái)如果馬克華菲重新介入品牌，那就意味著(zhù)需要注冊新店，既有的渠道模式在這個(gè)意義上來(lái)講沒(méi)有太大優(yōu)勢。

在會(huì )員管理方面，馬克華菲的線(xiàn)上店鋪會(huì )員資源共享，多家店的會(huì )員可以實(shí)現有效轉化，進(jìn)而實(shí)現購買(mǎi)力的進(jìn)一步挖掘。前端各自獨立，后端資源共享的模式再加上原有的電商優(yōu)勢馬克華菲很有信心將三四百萬(wàn)會(huì )員和多品牌的新業(yè)務(wù)快速打通。

在品牌運作上，馬克華菲最初的定位是依靠自己的男裝做品牌電商，剛剛試水電商兩年，馬克華菲便占據了男裝品牌第三的江湖地位，但瓶頸隨之而來(lái)。如果單一運作男裝，線(xiàn)上占比越大，對于線(xiàn)下的沖擊自然越大。出于原有資源、設計、供應鏈、影響力等優(yōu)勢的考慮，馬克華菲在已有男裝品牌的基礎上迅速嫁接女裝、鞋品以及童裝品類(lèi)。

為了平衡線(xiàn)上線(xiàn)下，馬克華菲實(shí)行電商與實(shí)體店的差異化營(yíng)銷(xiāo)。童裝、鞋品線(xiàn)上專(zhuān)供，女裝從線(xiàn)下逐步發(fā)展到線(xiàn)上。差異化的營(yíng)銷(xiāo)策略使得線(xiàn)上線(xiàn)下重合率僅百分之三十，而這百分之三十大部分是線(xiàn)下庫存。

在杰克瓊斯等品牌門(mén)店時(shí)有關(guān)閉時(shí)，馬克華菲仍然實(shí)現了線(xiàn)下銷(xiāo)售呈兩位數的增長(cháng)，在這個(gè)意義上來(lái)講差異化營(yíng)銷(xiāo)確實(shí)奏效。然而這種差異是否意味著(zhù)產(chǎn)品品質(zhì)的不同？馬克華菲電商負責人回應：“線(xiàn)上線(xiàn)下并非品質(zhì)不同，只是同時(shí)開(kāi)發(fā)了A和B產(chǎn)品，A在線(xiàn)上，B在線(xiàn)下，它們之間只是型號、設計、生產(chǎn)方面的調整。因為馬克華菲線(xiàn)上線(xiàn)下品牌共享�！�

實(shí)際上，馬克華菲實(shí)行差異化營(yíng)銷(xiāo)存在苦衷。如果線(xiàn)上線(xiàn)上毫無(wú)差異，價(jià)格相同，一來(lái)不符合網(wǎng)購比實(shí)體店便宜的消費心理，二來(lái)由于線(xiàn)上沖擊，實(shí)體代理商同樣存在抵制心理。隨著(zhù)阿里集團“全渠道”概念的推出，商品通、服務(wù)通、會(huì )員通的三通模式逐步落地實(shí)施，未來(lái)線(xiàn)上線(xiàn)下的區隔會(huì )越來(lái)越小。

2阿米巴式創(chuàng )業(yè)：再造一個(gè)馬克電商

今年一月份，馬克華菲電商迎來(lái)一位特殊的員工：她不僅是馬克華菲電商女裝團隊招收的第一名員工；更是以業(yè)務(wù)合伙人的身份加入馬克華菲。而在公司內部，像她這樣的業(yè)務(wù)合伙人被稱(chēng)作“巴長(cháng)”。

這一切源于馬克華菲近年來(lái)推行的阿米巴管理模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)模式，其本質(zhì)是一種量化的賦權管理模式。將組織分成小的集團，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨立核算制進(jìn)行運營(yíng)，培養具有管理意識的領(lǐng)導，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理。

從整個(gè)集團到分公司再到每一個(gè)部門(mén)，馬克華菲都推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。在集團層面，各部門(mén)獨立核算、自負盈虧、自主分配。舉例來(lái)說(shuō)，在電商公司，CEO是一級“巴長(cháng)”，各個(gè)事業(yè)部負責人是二級“巴長(cháng)”。

每位二級“巴長(cháng)”負責整個(gè)業(yè)務(wù)單元的團隊建設、人員招聘、成本核算、項目推進(jìn)、利潤分配。在此機制下，公司的機構設置、工作流程以及績(jì)效考核都發(fā)生了巨大的改變。

在機構設置上，馬克華菲電商不以工序流程的層級劃分團隊，而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類(lèi)不同品類(lèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模塊的復制，分別成立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部作為獨立的利潤中心。這樣一來(lái)每個(gè)事業(yè)部都擁有運營(yíng)、商品、市場(chǎng)等相同的子部門(mén)，看似重復建設的機構設置，實(shí)質(zhì)上遵循著(zhù)“讓合適的人干適合的事”這一原則，因為熟悉男裝并不意味著(zhù)熟悉鞋品。而每個(gè)團隊的負責人又具有不同的行業(yè)經(jīng)驗，或者熟悉平臺，或者熟悉服裝。

事業(yè)部負責人在銷(xiāo)售前端把控如何取得資源、如何營(yíng)銷(xiāo)、如何帶領(lǐng)團隊。而在后端，各個(gè)事業(yè)部又共同擁有工廠(chǎng)、設計、供應鏈，每個(gè)事業(yè)部與設計之間分別形成購買(mǎi)與合作關(guān)系，負責人可以在現有的馬克華菲設計圈子中選擇自己認為更好的設計。

在激勵機制上， KPI績(jì)效考核極大地調動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性，事業(yè)部負責人分利潤的百分之二十，員工按照貢獻多少共同分得利潤百分之二十的激勵機制使得每一個(gè)員工都極大發(fā)揮積極性，因為對于他們來(lái)說(shuō)，為公司創(chuàng )造效益就意味著(zhù)為自己爭取利益，同時(shí)，馬克華菲電商采取即時(shí)激勵原則，實(shí)行季度結算。

激勵機制的背后是馬克華菲電商奉行的合伙人制度，馬克華菲將電商經(jīng)營(yíng)定義為再次創(chuàng )業(yè)，對于公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)意味著(zhù)和員工的利益共享。

對每一個(gè)事業(yè)部賦權并不意味著(zhù)馬克華菲完全大撒把。在電商運營(yíng)中馬克華菲實(shí)行過(guò)程管控，提前設定價(jià)格折扣、每月聽(tīng)取經(jīng)營(yíng)匯報、合理制定員工分成原則以此來(lái)監督各事業(yè)部的工作。

從阿米巴經(jīng)營(yíng)的效果來(lái)看，新增加的女裝業(yè)務(wù)在半個(gè)月的時(shí)間，線(xiàn)上銷(xiāo)售額從80萬(wàn)激增到300萬(wàn)，到目前突破800萬(wàn)。

3品牌化、平臺化、生態(tài)化：電商戰略三步走

馬克華菲每年開(kāi)發(fā)新品4000個(gè)SKU，電商員工共有二百一十多個(gè)，每年快遞出去200多萬(wàn)件產(chǎn)品，線(xiàn)上利潤占總利潤近三分之一。但馬克華菲的品牌電商不滿(mǎn)足在別人的地盤(pán)做生意，而做大做強自己的官網(wǎng)平臺，獨立采取B2C模式，面臨的阻力十分強大，容量、資源、技術(shù)各方面都需要很大投入。

這其中最大的問(wèn)題還在于流量的取得，對于天貓、唯品來(lái)講，流量的取得在于各個(gè)品牌的累計貢獻。所以要想做平臺，首先需要解決流量獲得的問(wèn)題，而品牌單一的弱勢恰恰在于無(wú)法貢獻大流量。

今年，馬克華菲品牌電商正式轉型為平臺化電商。而走平臺化路線(xiàn)的第一步正是馬克華菲女裝、童裝、鞋品的品類(lèi)擴張。先擴展自己的品牌，隨后發(fā)展社會(huì )品牌，未來(lái)的馬克華菲或許“一套人馬，兩個(gè)招牌�！�

馬克華菲對自己的定位并非網(wǎng)上賣(mài)貨的運營(yíng)商，從孵化自己的互聯(lián)網(wǎng)品牌到產(chǎn)品的全網(wǎng)推廣，馬克華菲想做的也并非簡(jiǎn)單的增開(kāi)零售店，而是打造線(xiàn)上購物、線(xiàn)下體驗的商業(yè)模式。馬克華菲相關(guān)負責人表示希望未來(lái)線(xiàn)上規模占到百分之七八十，線(xiàn)下則以產(chǎn)品陳列、推廣、配送、服務(wù)、終端陳列形象為導向。

實(shí)現社會(huì )化的全網(wǎng)運營(yíng)、做大零售平臺之后，馬克華菲的第三步發(fā)展戰略是打造從品牌、渠道、用戶(hù)到生產(chǎn)供應鏈、全網(wǎng)大數據各方面在全國的通路。這個(gè)目標意味著(zhù)整個(gè)服務(wù)、整個(gè)關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)，所有上下游產(chǎn)業(yè)鏈都將納入一個(gè)體系。

第三步戰略實(shí)施之前，馬克華菲首先得實(shí)現平臺化的發(fā)展。隨著(zhù)其他品牌的注入，在自己的地盤(pán)上，未來(lái)的馬克華菲原有品牌的規�；蛟S會(huì )大大小于其代理的其他品牌。