身為女鞋絕對霸主的百麗，同樣對來(lái)自電商的壓力表示擔憂(yōu)，原本以防御為目的的布局逐漸被賦予更多責任，守正，未出奇。

　　2013年夏天，優(yōu)購網(wǎng)CEO張學(xué)軍恐怕不是很舒心。7月中旬，COO張小軍正式離職，過(guò)去半年來(lái)，這是第三位離職的高管;優(yōu)購的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)波瀾不驚，市場(chǎng)傳聞四起。用張學(xué)軍的話(huà)說(shuō)，“反優(yōu)購的浪潮集中出現”，公司內人心浮動(dòng)，以至于這位出身傳統行業(yè)的CEO不得不親自出來(lái)解說(shuō)。

　　在垂直電商行業(yè)中，優(yōu)購屬于中等體量，然而，作為內地鞋業(yè)帝國布局電商的一枚重要棋子，其標本性意義不可小覷。透過(guò)優(yōu)購項目進(jìn)退，百麗國際對于商業(yè)模式的思考以及應對策略若隱若現。如果套用張學(xué)軍自己的話(huà)，在可能的變局下，百麗奉行的策略是“以正合”，而“奇勝”的道路還沒(méi)有找到。

　　融合防御

　　蘇寧、國美所承受的來(lái)自電商的壓力，百麗同樣堪憂(yōu)。

　　在中國內地的鞋類(lèi)和運動(dòng)服飾市場(chǎng)，百麗國際近乎“獨孤求敗”。2012年，以銷(xiāo)售額計，國內女鞋市場(chǎng)排名前10名中，6個(gè)品牌屬于百麗;在運動(dòng)服飾領(lǐng)域，百麗代理經(jīng)銷(xiāo)的運動(dòng)品牌包括Nike、Adidas等，在中高端市場(chǎng)占據強勢。

　　2012年，百麗國際營(yíng)業(yè)收入高達328.59億元，其凈利潤達到43.52億元。以8月20日的收盤(pán)價(jià)計，公司市值約930億港元，整整7倍于同在香港上市的國美電器。截至2013年6月末，百麗在全國布局18316家自營(yíng)零售店。

      “百麗實(shí)體店鋪構建的競爭壁壘非常之高，公司希望存活一二十年甚至百年，要防備的是競爭對手在網(wǎng)上渠道進(jìn)行突破�！睆垖W(xué)軍說(shuō)，他此前長(cháng)期服務(wù)于百麗的投資和并購部門(mén)。2011年前后，蘇寧、國美所承受的來(lái)自電商的競爭壓力，已非常明顯，百麗CEO盛百椒擔憂(yōu)的是，時(shí)尚類(lèi)商品是否同樣可能被電商所打破?

　　在此背景下， 2011年百麗宣布戰略投資2億美元，上馬優(yōu)購項目，其首要目標就是進(jìn)行戰略防御，“在線(xiàn)上領(lǐng)域，我們一定要比同行業(yè)競爭對手投入更多，以應對消費者行為習慣可能的變化�！睆垖W(xué)軍說(shuō)。

　　防御戰略最次的底線(xiàn)，就是能構筑一個(gè)銷(xiāo)售平臺，“就像Gap或者其他品牌的電商項目一樣，售賣(mài)自有的品牌�！倍�防御戰的階段性目標，就是超越同業(yè)的電商平臺樂(lè )淘和好樂(lè )買(mǎi)——在張學(xué)軍看來(lái)，該目標已基本達成。

　　百麗集團的防御術(shù)，并不只限于網(wǎng)上平臺，其更大的防御手段，在于線(xiàn)上線(xiàn)下實(shí)現一體化，實(shí)現O2O模式的轉身。

　　早在優(yōu)購上線(xiàn)之初，百麗內部就曾設想能否實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下信息、庫存共享，卻發(fā)現無(wú)法實(shí)現，首要瓶頸就是IT系統，“百麗線(xiàn)下IT系統不是實(shí)時(shí)的，無(wú)法做到即時(shí)反映庫存狀況，而且系統架構以地區為中心，并沒(méi)有形成一個(gè)中央數據庫，優(yōu)購無(wú)法直接抽取線(xiàn)下店鋪的數據，實(shí)現數據共享�！睆垖W(xué)軍說(shuō)。于是，優(yōu)購網(wǎng)在成立之初，自己招攬技術(shù)團隊，進(jìn)行IT系統的迭代開(kāi)發(fā)，并在深圳、上海、北京三地自建庫房。簡(jiǎn)單地說(shuō)，線(xiàn)上線(xiàn)下，楚河漢界，各行其是。

　　可是，就百麗集團而言，現在優(yōu)購的角色已轉型為內部融合的重要推手。4月、 8月，百麗分別進(jìn)行了倉庫系統與POS系統的重新開(kāi)發(fā)。在張學(xué)軍看來(lái)，一旦完成，線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的業(yè)務(wù)形態(tài)將最終確立。以目前優(yōu)購的體量，采購自百麗集團內部的貨品根本不用獨立備貨，直接與線(xiàn)下店鋪共享資源，就近發(fā)貨就可以，實(shí)現融合后，物流成本低、時(shí)效強。根據總部規劃，百麗集團的“融合”防御，在兩年時(shí)間內即可以完成。

　　缺少奇兵

　　百麗的野心不僅僅在于防御，然而，構建的一切能否承擔所有期望?

　　然而，百麗在電商的遠期目標并不止于防御。

　　在百麗集團看來(lái)，時(shí)尚百貨類(lèi)的電商，依然存在機會(huì )�！拔覀兎治隽藭r(shí)尚百貨類(lèi)可能參與的玩家，比如百貨商場(chǎng)，主流百貨公司多是上市公司，一年至多十幾億的利潤，在電商經(jīng)營(yíng)的初期環(huán)境，有幾家可以持續性承擔高舉高打的虧損?一般體量的百貨公司沒(méi)有這么龐大資本實(shí)力，而且中國的百貨商場(chǎng)基本屬于‘二房東’，采買(mǎi)能力也并不突出�！�

　　行業(yè)中的大型電商玩家，戰略上規模主導，垂直型特色并不明顯，在張學(xué)軍看來(lái)，百麗有機會(huì )將優(yōu)購打造成一家客單價(jià)在300-1000元的在線(xiàn)時(shí)尚商城，品類(lèi)將主要集中在服飾、鞋包和運動(dòng)鞋服。在進(jìn)攻的意義上，百麗只是優(yōu)購的供應商之一，能夠共享部分線(xiàn)下倉儲、配送等部分資源而已。

　　然而，百麗的線(xiàn)上進(jìn)攻策略，目前在商品端和推廣端都遭遇了明顯瓶頸。

　　首先，商品結構方面，傳統的百貨商場(chǎng)，服飾在營(yíng)業(yè)的占比在50%左右，鞋包10%-15%，運動(dòng)商品6%左右�，F在，優(yōu)購的品類(lèi)結構恰恰是運動(dòng)占主導，而且百麗的自有或者代理品牌貢獻了大部分。很多時(shí)尚品牌商或者自建電商渠道，或者進(jìn)駐流量大的綜合電商平臺，優(yōu)購在招商方面只有另辟蹊徑，現在正探索香港“直發(fā)”的時(shí)尚品類(lèi)，采購有調性的小眾品牌。

　　其次，則是市場(chǎng)推廣�，F在互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境正在改變�！笆紫�，廣告投放的效率在下降，以往在四大門(mén)戶(hù)有足夠曝光度就OK，而今流量明顯分流，大量轉移到移動(dòng)客戶(hù)端，在移動(dòng)端品牌廣告不好呈現;電商圈的超級巨鱷已形成，不僅投放資源多，而且消費擁有‘基本賬戶(hù)’的概念，除非有特色，不然驅動(dòng)用戶(hù)轉移的成本非常之高�！睆垖W(xué)軍說(shuō)。

　　此外，優(yōu)購網(wǎng)在時(shí)尚調性的品牌塑造方面，也一直沒(méi)有找到感覺(jué)，“當年凡客找到韓寒那一套路數，我們還沒(méi)有找到�！睆垖W(xué)軍說(shuō)。

　　談到離職的人，張學(xué)軍對過(guò)往的人表示非常感激：“爬坡了兩年以后，每個(gè)人內心會(huì )有疲憊感，看到其他地方的風(fēng)景，可能感覺(jué)更好�！弊鳛榘冫惖睦铣�，他會(huì )是留守到最后的船長(cháng)�；蛟S，對于優(yōu)購命運的最大懸念在于，當其幫助龐大艦隊完成防御后， 未來(lái)線(xiàn)上百貨的戰艦能走多遠?