“VUCA時(shí)代，唯一可以確定的就是我們自己，自助才能走出困境，走向未來(lái)�！�

楊坤田對新冠肺炎的嚴重性開(kāi)始有認知，是2020年的1月21日下午，他在阿里巴巴西溪園區參加全國男裝品牌TOP10的共創(chuàng )私享會(huì )。

這是天貓服飾每年例行的聚會(huì )，來(lái)的都是企業(yè)一把手和電商負責人，主要是群策群力展望2020線(xiàn)上業(yè)務(wù)。

創(chuàng )立于2000年的馬克華菲，早在2008年就開(kāi)始拓展電商渠道，如今線(xiàn)上業(yè)務(wù)已達10多億元規模。作為天貓的超V商家，每年私享會(huì )都被邀請參加。

當天現場(chǎng)一共來(lái)了20多人，原本計劃下午開(kāi)會(huì )，晚上聚餐。下午4：30開(kāi)會(huì )中，突然接到阿里的通知：為避免病毒感染，10人以上的聚餐全部取消，會(huì )議于是延長(cháng)到晚上8點(diǎn)。

“阿里有12萬(wàn)員工，可能是人多需要防控，比較緊張�！贝饲耙惶扃娔仙浇邮苎胍曉L(fǎng)問(wèn)，確認了新冠肺炎存在人傳人，這并未引起楊坤田的警惕，經(jīng)歷過(guò)2003年的非典，他對國家防疫體系有信心。

他還沒(méi)有意識到，馬克華菲即將面臨又一場(chǎng)生死之戰。

2019，“驚悚般活下來(lái)”

如果不是新冠肺炎疫情，楊坤田對馬克華菲的2020抱有很大的期待。

楊坤田很早就意識到了滿(mǎn)足消費者需求，提供超爽購物體驗在零售中的重要性。

2014年馬克華菲開(kāi)始試水O2O，2015年“新零售”的概念還沒(méi)有出現時(shí)，楊坤田和CIO左敬東就看到了數據的價(jià)值，開(kāi)始上線(xiàn)ERP系統，投入巨大資源做品牌的數字化探索。

2017年馬克華菲全面接軌阿里巴巴的新零售，是當時(shí)男裝新零售戰略唯一合作伙伴，在已有的智慧門(mén)店基礎上，引入了數據銀行（消費者數據管理中心）、地動(dòng)儀（應用Wi-Fi探針技術(shù)的門(mén)店數據運營(yíng)工具）、天梭門(mén)店（通過(guò)支付環(huán)節，實(shí)現與阿里的會(huì )員通和支付通）等項目。

在當年的6·18大促和雙11活動(dòng)中借力新技術(shù)和數據管理實(shí)現了訂單增長(cháng)和發(fā)貨效率的提高。

2018年，結合多年電商運營(yíng)的經(jīng)驗和大數據分析，馬克華菲決定通過(guò)產(chǎn)品年輕化和潮流化主攻90后、95后、00后人群，打造“多元藝術(shù)潮牌”。

2019年，在楊坤田看來(lái)，是品牌轉型元年，但恰好碰上了經(jīng)濟的下行周期，馬克華菲“在夾縫中生存，驚悚般活了下來(lái)”。

這一年服裝行業(yè)悲喜交加。國潮、漢服把握著(zhù)流行趨勢，中國李寧走向巴黎時(shí)裝周，太平鳥(niǎo)登上紐約時(shí)裝周，波司登賣(mài)出高價(jià)羽絨服……

馬克華菲攜手“東方紅一號”登陸米蘭時(shí)裝周

但同時(shí)上演著(zhù)大量的虧損和倒閉：美特斯邦威年市值縮減300多億元，堡獅龍虧損1.39億港元，Esprit賣(mài)身GXG的母公司慕尚集團，雙方將成立合資公司重啟內地市場(chǎng)的開(kāi)拓；

始創(chuàng )于1998年的拉夏貝爾慘淡收場(chǎng)：5月出售了控股的電子商務(wù)子公司54.05%的股權；12月，以1元的價(jià)格出售了旗下家居公司，加上10月破產(chǎn)的男裝品牌杰克沃克，拉夏貝爾在一年內共清算了三個(gè)子品牌。

經(jīng)濟大環(huán)境不景氣，消費需求降低，品牌供大于求就面臨著(zhù)存量競爭。在競爭中，誰(shuí)有優(yōu)勢就能脫穎而出。

“2019年，馬克華菲有頭部品牌的先發(fā)優(yōu)勢，腰部和尾部品牌都很艱難�！睏罾ぬ镎J為有的行業(yè)巨頭轟然倒塌，因為沒(méi)有意識到時(shí)代和消費者生活方式的變化，產(chǎn)品沒(méi)有創(chuàng )新度，傳統渠道思維，資產(chǎn)較重，也可能是因為多元化太厲害，或者金融杠桿用的太厲害。

始終牢記業(yè)務(wù)聚焦的楊坤田，堅持不碰銀行的金融杠桿，只做服裝相關(guān)的業(yè)務(wù)和投資，關(guān)注科技和文化帶來(lái)的消費者審美變化，積極尋求適應和變革，在這一年里活了下來(lái)。

2020，雙重壓力

熬過(guò)2019年的寒冬，春天卻沒(méi)有如期到來(lái)。

2020年1月13日，馬克華菲將公司從龍漕路附近搬到了浦江國際科技廣場(chǎng)，三層樓一萬(wàn)多平方米的新辦公樓計劃于2月3日正式啟用。為此公司年前就策劃并準備開(kāi)門(mén)利是的“潮盈無(wú)限”主題派對活動(dòng)。

馬克華菲的新辦公樓

1月23日凌晨武漢宣布封城。此時(shí)馬克華菲的湖北業(yè)務(wù)并未受到影響，多數店鋪仍照常運營(yíng)。

馬克華菲在湖北省有60多家加盟店，一年銷(xiāo)售額在1.5億元左右。這個(gè)數字在馬克華菲全國1600多家門(mén)店，全年35億銷(xiāo)售額的大盤(pán)中屬于中等偏上。

楊坤田接到的第一個(gè)事關(guān)業(yè)務(wù)將受疫情影響的警示，來(lái)自上海環(huán)球港的直營(yíng)門(mén)店，1月24日大年三十，上海環(huán)球港因為一例新冠疑似病例宣布關(guān)停。

春節前的秋冬季，從九9月到次年的1月，是服裝行業(yè)的銷(xiāo)售旺季，馬克華菲的秋冬季占全年銷(xiāo)售60%，春夏季約占40%。

2020年1月，因疫情帶來(lái)的關(guān)店潮爆發(fā)之前，馬克華菲的業(yè)績(jì)增長(cháng)勢頭良好，無(wú)論線(xiàn)上還是線(xiàn)下均超目標完成，“同比去年，一月線(xiàn)下超額105%，線(xiàn)上超額120%”，但疫情爆發(fā)截至正月初十后，全國80%的店鋪關(guān)停，“業(yè)績(jì)一落千丈，線(xiàn)下幾乎沒(méi)有收入，影響力度很大”。

即使沒(méi)有收入，馬克華菲需要面對的是3000多名員工的工資，近千家門(mén)店的租金，承擔的固定成本每月超5000萬(wàn)元以上。

楊坤田盤(pán)過(guò)公司賬面的現金，至多可以撐3個(gè)月。也就意味著(zhù)如果到了5月份，疫情還沒(méi)被有效抑制，消費沒(méi)有全面恢復，企業(yè)的生存會(huì )變得極為艱難。

這種艱難，楊坤田2003年已經(jīng)領(lǐng)略過(guò)一次。

2003年3月28號，楊坤田帶領(lǐng)創(chuàng )立不過(guò)3年的馬克華菲參加北京第十屆國際服裝服飾博覽會(huì )，布完展走完秀，幾乎是從非典疫情蔓延的恐慌中逃回了上海。

4月底，他乘坐飛機前往云南昆明等地考察經(jīng)銷(xiāo)商，雖然當年政府并沒(méi)有強制性停業(yè)關(guān)店，但商場(chǎng)冷清蕭條，考察回程的飛機上只有9個(gè)乘客。

按照服裝行業(yè)的經(jīng)驗，服裝產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和投產(chǎn)需要提前半年準備。當年的5月，楊坤田必須要做出秋冬季“備多少貨”的決定。

在疫情發(fā)展趨勢尚不明朗時(shí)，為保險起見(jiàn)，同行競品都按50%甚至更少的下單量投產(chǎn)，楊坤田決定逆勢冒進(jìn)：“那時(shí)候沒(méi)有包袱，反正左也死，右也死，沖出去看看�！�

當時(shí)馬克華菲在全國的店鋪不過(guò)百家，投產(chǎn)的量大量小風(fēng)險相差不大。團隊關(guān)起門(mén)來(lái)討論了7天，最終決定，維持90%的下單量。

楊坤田賭對了。

6月開(kāi)始非典疫情得到了控制，7月經(jīng)濟回暖，消費需求大漲，馬克華菲的秋冬季庫存動(dòng)銷(xiāo)率在90%以上，以不打折的形式幾乎賣(mài)光了當年的存貨。經(jīng)此一役，馬克華菲躍升為國內男裝的頭部品牌。

17年后，馬克華菲已經(jīng)有1600家店，3000多名員工，春節假期90%的線(xiàn)下店鋪被強制停業(yè)，到目前為止店鋪營(yíng)業(yè)比例只有55%，外部市場(chǎng)的競爭與17年前不可同日而語(yǔ)，面對經(jīng)濟下行周期和新冠肺炎的雙重壓力，楊坤田再做決策，必須更加謹慎。

“關(guān)鍵是動(dòng)態(tài)化決策，研判疫情，每周或者每個(gè)月都調整經(jīng)營(yíng)目標”。結合當下的多方信息，團隊初步判斷疫情3月份會(huì )慢慢恢復，5月份會(huì )恢復正常。

因此2月份的線(xiàn)下業(yè)務(wù)，馬克華菲楊坤田認為，可能會(huì )被影響的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)只能完成預期的10%，但是還只能主要靠微商，靠新零售。

3月份預期完成業(yè)績(jì)40%的可能性，4月份完成60%，5月份完成80%，6月份恢復到正常，秋冬季不受影響，這樣已經(jīng)算是比較樂(lè )觀(guān)的估計了。

而受限于物流被疫情所影響，線(xiàn)上業(yè)務(wù)3月份復蘇到70%，4月份應該是80%~90%，5月份可能會(huì )恢復100%。

預期和經(jīng)營(yíng)目標被影響之后，用“銷(xiāo)售最大化，費用最小化”策略匹配這個(gè)動(dòng)態(tài)化的決策結果。

活用稻盛和夫的五項對策

本來(lái)2月3日的開(kāi)門(mén)利是派對，因為上海市推遲至2月10日開(kāi)工的政策取消了。楊坤田花了兩天時(shí)間寫(xiě)了一封5000多字的CEO信，特地選在2月3日凌晨發(fā)給全體員工。

在信里，他寫(xiě)了公司應對疫情的防控措施，寫(xiě)了當下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難處，寫(xiě)了2003年扛過(guò)非典的故事，也寫(xiě)了企業(yè)當下自救的實(shí)施細則。

他特地提到了日本實(shí)業(yè)家，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家稻盛和夫對自己經(jīng)營(yíng)理念的影響。

2012年底，馬克華菲正經(jīng)歷高速增長(cháng)后的低谷期，利潤率嚴重下滑，高管紛紛離職，公司人心渙散。

楊坤田偶然在機場(chǎng)書(shū)店里看到了稻盛和夫的《在蕭條中飛躍的大智慧》一書(shū)，稻盛和夫提出把逆境當做動(dòng)力，把蕭條當做再發(fā)展的飛躍臺，同時(shí)給出了應對的五項對策：全員營(yíng)銷(xiāo)；全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；徹底削減成本；保持高生產(chǎn)率；構建良好的人際關(guān)系。

很快，楊坤田就在企業(yè)內部推薦稻盛哲學(xué)并導入阿米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴是拉丁語(yǔ)中的“變形蟲(chóng)”，其特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。

阿米巴經(jīng)營(yíng)由稻盛和夫提出，延伸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為核心，自行制訂計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。

面對新冠疫情，楊坤田再次借力稻盛和夫的智慧，提出了應對的6個(gè)具體措施：

1. 各巴巴長(cháng)統一思想，把“堅持就是勝利”的認識傳遞下去；

2. 極限挑戰式降低成本；

3. 銷(xiāo)售最大化；

4. 重視現金流，在賬期上下大功夫，降低應收賬款；

5. 創(chuàng )新辦公方式，全員盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；

6. 全員營(yíng)銷(xiāo)，寶藏男孩女孩各顯神通。

其中極限式降低成本包括了“簡(jiǎn)化流程、避免冗員、推出潮流合伙人等機制；線(xiàn)下店鋪及時(shí)申請減免租或關(guān)閉”。

首先把全部的“水龍頭”關(guān)緊，特殊時(shí)期嚴控費用，絕大部分的支出都要楊坤田親自審核；其次是縮短備貨周期，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、企劃、設計和生產(chǎn)的節奏從原來(lái)的四季切割成十二季，還可能按月、按周做產(chǎn)品的投產(chǎn)決策和訂單，倒逼供應鏈變革。

銷(xiāo)售最大化，指的是大力發(fā)展線(xiàn)上零售及新零售業(yè)務(wù)，尋找布局、拓展增量市場(chǎng)的機會(huì )。

疫情期間，微商，網(wǎng)紅直播、短視頻業(yè)務(wù)、內容共創(chuàng )營(yíng)銷(xiāo)、線(xiàn)上線(xiàn)下互通吸粉導流、線(xiàn)下體驗場(chǎng)景重設再造等新?tīng)I銷(xiāo)手段被廣泛采納，在一定預算范圍內加快開(kāi)設并運營(yíng)馬克華菲抖音號、快手號、B站號。

對于多年前就推行O2O、落地新零售的馬克華菲而言，除了直營(yíng)店，完全的線(xiàn)上線(xiàn)下打通一直因為線(xiàn)上促銷(xiāo)力度太大利潤太低遭到加盟商的拒絕，這一次疫情反倒成為了契機，加盟商為了更好的銷(xiāo)售接受了后臺的數據共享，實(shí)現了100%的線(xiàn)上線(xiàn)下數據打通。

重視現金流，在賬期上下大功夫，降低應收賬款，推行“水庫式經(jīng)營(yíng)”：申請政府補貼、政府金融政策支持、減降稅負、減產(chǎn)快返、降庫存減負等多種方式蓄水，做好未來(lái)至少半年到一年的戰略資源儲備。

全員營(yíng)銷(xiāo)。楊坤田鼓勵員工成為斜杠青年，他認為“全員營(yíng)銷(xiāo)需要有機制體制的保障，不是只喊口號，要真正激發(fā)員工的創(chuàng )造力，有銷(xiāo)售激情，能閉環(huán)能形成更好的鏈接”。

2019年年底的數據顯示，馬克華菲的3000多名員工中，在微商城注冊賣(mài)貨的有1500人，疫情期間，注冊數還在上升。

10%的銷(xiāo)售傭金，這是從2019年9月開(kāi)始的政策，一開(kāi)始也沒(méi)有人積極行動(dòng)，疫情的特殊情況，加上政策性的鼓勵，目前銷(xiāo)量呈現幾何式的增長(cháng)，“一天至少保證有500單發(fā)貨”。

2月10日復工之后，楊坤田每天都在新辦公樓里辦公。這里每周要進(jìn)行一次徹底全面的消毒，每天公共區間消毒，測量三次體溫。他尊重員工的自主選擇，除非必要，可以不來(lái)辦公室上班。

采訪(fǎng)楊坤田的預定時(shí)間因為他不斷延長(cháng)的線(xiàn)上會(huì )議兩次改期，因為動(dòng)態(tài)決策，他需要和管理層保持即時(shí)溝通。因為說(shuō)話(huà)太多，接受采訪(fǎng)時(shí)聲音極為嘶啞。

采訪(fǎng)的最后我們問(wèn)楊坤田為什么選擇“天助自助者”作為開(kāi)年CEO信的主題，他回應：

“天助自助者，自助者天助。我們對待危機的態(tài)度非常重要，對待危機的態(tài)度就是自救……VUCA時(shí)代，有不確定、模糊性、常變性，復雜性，唯一可以確定的就是我們自己，我們要自己救自己，自助才能走出困境，走向未來(lái)�！�