曾經(jīng)的鞋王百麗如今正面臨艱難轉型。

摩根大通近幾日發(fā)表研究報告稱(chēng)，百麗國際(01880.HK) 12月公布第三財季數據，表現不如預期，將維持百麗“減持”評級。財報顯示，百麗鞋類(lèi)業(yè)務(wù)同店銷(xiāo)售同比下跌13%，遠差于該行預期的8%；期間鞋類(lèi)店鋪關(guān)店239間，平均每天有2間以上門(mén)店關(guān)閉；運動(dòng)服業(yè)務(wù)同店銷(xiāo)售增長(cháng)也低于預期。

摩根大通建議避免投資百麗，直至其盈利重整階段過(guò)去。此前，在百麗發(fā)布的2016財年中期業(yè)績(jì)之后，摩根大通就將其股評級降至“減持”。

事實(shí)上，百麗的衰落并不是最近的事。數據顯示，從2012財年開(kāi)始，百麗營(yíng)收增幅就持續下滑，到2015財年達到最低點(diǎn)2%。

此外，在2012財年，百麗凈利潤僅增長(cháng)2%。此前，除2008財年，該數據均保持在20%以上。而2012財年之后，凈利增長(cháng)速度再沒(méi)上過(guò)兩位數。到2015財年，凈利潤不僅沒(méi)漲，反而大跌38%。

百麗公告顯示，有多方因素造成其如今的局面。一方面由于零售渠道升級，如電商沖擊和百貨衰落；另一方面也受到用戶(hù)消費偏好改變影響，如正裝類(lèi)鞋履退出流行。同時(shí)，百麗商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)減值，也是導致其鞋類(lèi)業(yè)務(wù)疲弱的重要原因。

百麗所面臨的難題，是大部分國內傳統鞋業(yè)品牌如今共同的困境。

創(chuàng )立于1991年的百麗，前身是鞋類(lèi)產(chǎn)品代工廠(chǎng)，從90年代中期開(kāi)始自建品牌和零售網(wǎng)絡(luò )。隨后生意擴張，一度成為中國鞋王。

百麗集團主要由鞋類(lèi)、運動(dòng)和服飾幾大業(yè)務(wù)構成。公開(kāi)資料顯示，百麗鞋類(lèi)業(yè)務(wù)自有品牌包括：Belle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、JipiJapa、Millie's、Joy&Peace等，主要采用產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷(xiāo)和零售一體化經(jīng)營(yíng)模式；代理品牌包括Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、Merrell等，主要以品牌和經(jīng)銷(xiāo)代理方式經(jīng)營(yíng)。而運動(dòng)服飾業(yè)務(wù)目前以代理經(jīng)銷(xiāo)為主，包括Nike、Adidas、PUMA和Mizuno等品牌。

在上市前，百麗在鞋類(lèi)業(yè)務(wù)上僅有6個(gè)自有品牌和2個(gè)代理品牌。2007年，百麗上市，市值高達670億港幣。隨上市后的資本推動(dòng)，百麗加速跑馬圈地，收購一系列品牌，包括斐樂(lè )、妙麗、森達等。 

在此基礎上，百麗加大其鞋業(yè)市場(chǎng)布局，擴充零售連鎖能力，牢牢控制百貨等銷(xiāo)售渠道。在電子商務(wù)還未充分發(fā)展的年代，國內消費場(chǎng)景主要是百貨商場(chǎng)和街邊店，百麗憑借多品牌戰略和渠道控制，瘋狂鋪貨，幾乎壟斷女鞋市場(chǎng)。

從2010年到2012年，百麗鞋店在中國內地平均每天開(kāi)店四五家，在3年內增加了5340個(gè)鞋類(lèi)銷(xiāo)售點(diǎn)，其產(chǎn)品在各大城市商圈的百貨商場(chǎng)中隨處可見(jiàn)。

在這樣的消費場(chǎng)景里，品牌成了大眾市場(chǎng)的主導者，而被其門(mén)店包圍的消費者，扮演的更多是被動(dòng)角色。像百麗這樣掌握了銷(xiāo)售渠道的傳統鞋企也因此掌握了充分的定價(jià)權。

從2006年到2011年，百麗營(yíng)收從53億漲到290億，凈利潤也從9億增長(cháng)到42億。在此期間，其毛利率更是一路走高，一度超過(guò)60％。充分體現當時(shí)百麗在鞋類(lèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢。在巔峰時(shí)期，百麗市值一度超過(guò)1500億。

但隨后，百麗對女鞋市場(chǎng)的掌控逐漸失效。

在渠道模式上，隨著(zhù)電商沖擊，實(shí)體零售尤其是百貨商場(chǎng)的吸客能力急劇下降。對百麗這樣的老牌鞋企而言，在這些門(mén)店里投入的巨額成本，如今已很難轉換成對等的銷(xiāo)售額。

事實(shí)上，對電商沖擊帶來(lái)的消費場(chǎng)景改變，百麗是有所察覺(jué)并有所反應的。百麗是較早介入電商的國內零售品牌之一。早在2009年，它就在天貓、京東等電商平臺上進(jìn)行布局，之后還開(kāi)通了自有鞋類(lèi)品牌B2C網(wǎng)站“淘秀網(wǎng)”。

和一般B2C不同，百麗一開(kāi)始就是用傳統渠道思路來(lái)規劃自己的電子商務(wù)。此前，百麗負責人曾對媒體表示，百麗最初開(kāi)拓線(xiàn)上渠道是為了多平臺統一運營(yíng)，這意味著(zhù)B2C平臺僅是其訂單來(lái)源之一。

網(wǎng)上下單，實(shí)體店配貨送貨，這渠道模式看起來(lái)很美。但這種模式與時(shí)尚類(lèi)商品的動(dòng)態(tài)供應鏈、商品非標準化等特性并不契合。在這種渠道模式下，百麗需提前訂貨、備貨，電商與倉庫對接困難、效率較低，同時(shí)容易導致高缺貨率和低用戶(hù)體驗。

2011年，百麗還創(chuàng )立服裝鞋帽平臺“優(yōu)購網(wǎng)上鞋城”，開(kāi)始走線(xiàn)上平臺商路線(xiàn)，銷(xiāo)售品類(lèi)也有所擴展。但龐大的線(xiàn)下終端讓其在電商業(yè)務(wù)上一直遲疑，其電商平臺多用于清理過(guò)季款，并沒(méi)能在挽救其整體衰退上有更多助益。

此外，如果說(shuō)曾經(jīng)百麗通過(guò)壟斷銷(xiāo)售渠道而把握了某種流行趨勢，如今它顯然已失去這種能力。此前，為耕耘“大眾市場(chǎng)”，百麗將目標消費人群定位于20到40多歲的女性，但這造成其鞋款同質(zhì)化嚴重，很容易便失寵于追求個(gè)性和需求更細分的年輕消費者。

對新一代的年輕消費者而言，款式大同小異的傳統女鞋品牌不足以彰顯個(gè)性。，很少能成為她們在社交網(wǎng)絡(luò )里分享和炫耀的談資。更多的時(shí)候，她們曬的可能是某款新入手的Jimmy Choo、Tod's或Zara。

同時(shí)，和ZARA等快時(shí)尚品牌或線(xiàn)上鞋類(lèi)電商相比，百麗等國內傳統鞋業(yè)品牌不僅創(chuàng )新速度和能力有限，在研發(fā)和生產(chǎn)供應鏈機制上反應也很緩慢。

在過(guò)去很長(cháng)時(shí)間，在新鞋的開(kāi)發(fā)與設計上，國內傳統女鞋品牌一直沿用著(zhù)一套周期長(cháng)達半年到一年的既定流程。

這個(gè)流程包括設計團隊尋找靈感，敲定樣鞋款式；在發(fā)布樣鞋款式的季度訂貨會(huì )上，經(jīng)銷(xiāo)商或經(jīng)銷(xiāo)負責人選擇款式并下訂單；而后訂單信息傳達給相關(guān)生產(chǎn)部門(mén)，供應商準備生產(chǎn)原料和配件；最后，工廠(chǎng)開(kāi)工，生產(chǎn)完成后由物流將產(chǎn)品配送到各地倉庫和門(mén)店。

僅在設計拍板這一項上，百麗等老牌鞋企所耗費的時(shí)間就遠遠超出想象。因為規模巨大、層級復雜，一項決議的作出和修改往往需通過(guò)各大部門(mén)溝通和各類(lèi)會(huì )議討論，造成的時(shí)間拖延已成為巨大的生產(chǎn)問(wèn)題。

在該流程基礎上，新款鞋子被擺上門(mén)店貨架，往往已是一年半載之后。在此期間，潮流或早已經(jīng)歷幾輪更迭。

據報道，和百麗不同，ZARA可在60天之內實(shí)現新品開(kāi)發(fā)設計到門(mén)店銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程。此外，在研發(fā)生產(chǎn)和供應鏈能力上，傳統鞋業(yè)品牌也早被線(xiàn)上電商遠遠甩在了身后。據報道，部分生產(chǎn)爆款或明星同款鞋的淘寶電商，雖僅依托代工鞋廠(chǎng)或作坊，在客戶(hù)下單后，也基本能在一周或幾周內實(shí)現幾千雙的新鞋訂單。

而在設計創(chuàng )新上，習慣于銷(xiāo)售主導思維的國內傳統女鞋品牌也有很大局限。和快時(shí)尚品牌不同，老牌鞋企的設計，多以國外潮流和過(guò)往銷(xiāo)量反饋作為依據，對設計師或買(mǎi)手創(chuàng )新重視不足。資料顯示，百麗每年創(chuàng )新的鞋款比例不到一半，大部分是基于前一年暢銷(xiāo)款的小修小改。

更可怕的是百麗等國內傳統鞋類(lèi)品牌固化的訂單機制。習慣于依靠自有工廠(chǎng)或固定供應商聯(lián)手生產(chǎn)的這些品牌商，在生產(chǎn)前往往已定下巨額訂單。局限于其靈活性不足的訂單機制，一旦需臨時(shí)調整訂單量，將給制造工廠(chǎng)和合作方造成巨大的原材料損失。而沒(méi)能正確預見(jiàn)消費者喜好卻照常生產(chǎn)并進(jìn)入市場(chǎng)的鞋款，顯然將造成隨后的龐大庫存。

而像ZARA這樣的快時(shí)尚公司則完全不同。據報道，為吸引喜歡時(shí)尚的年輕人，其每季鞋款設計都緊跟市場(chǎng)潮流，采用最新的設計概念、皮料和裝飾元素，創(chuàng )新鞋款比例能高達90%�？鞎r(shí)尚品牌的訂單調整機制則相對靈敏。假如一種鞋款要生產(chǎn)5萬(wàn)雙鞋，ZARA可讓其供應商分成5周，每周供應1萬(wàn)雙。在前期交貨的鞋開(kāi)始試賣(mài)后，根據其銷(xiāo)售數據，ZARA可隨時(shí)調整之后的訂單生產(chǎn)數量。

但老牌鞋企并非不想改變。百麗早在2014年就引入了買(mǎi)手制，這個(gè)機制如今在達芙妮總部也在推行。但對它們來(lái)說(shuō)，局限于各種歷史包袱的羈絆，機制的徹底改變需牽涉多方利益，成本高昂，短期之內想復制快時(shí)尚品牌模式依然有著(zhù)巨大難度。

在百麗國際控股有限公司2015/16全年業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，百麗CEO盛百椒表示，百麗未來(lái)一兩年內營(yíng)收和盈利都不可能逆轉，如果不轉型，集團只會(huì )“慢慢地死去”。

她也表示，在下一階段，百麗將實(shí)行線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格一體化，加大O2O業(yè)務(wù)投入。通過(guò)調整定價(jià)，去除實(shí)體店標價(jià)水分，吸引更多用戶(hù)到實(shí)體店消費；同時(shí)通過(guò)建立客戶(hù)管理體系，推動(dòng)實(shí)體店和產(chǎn)品數字化轉型。

對百麗而言，轉型的關(guān)鍵在于如何平衡線(xiàn)上線(xiàn)下矛盾，讓零售環(huán)節與電商形成良性互動(dòng)。對其而言，結合實(shí)體零售渠道過(guò)往優(yōu)勢，增加產(chǎn)品附加值，如在產(chǎn)品中增加定制、設計、限量等標簽，減弱鞋類(lèi)設計同質(zhì)化以吸引不同層次消費者都是可以進(jìn)行的嘗試。

事實(shí)上，并不是整個(gè)資本市場(chǎng)都在看衰百麗。除摩根大通外，匯豐證券在該季繼續維持百麗“持有”評級不變。而德銀和麥格理認為，雖然對百麗鞋類(lèi)同店銷(xiāo)售進(jìn)一步下跌感到失望，但鑒于其運動(dòng)用品業(yè)務(wù)改善，強健的控制成本能力和穩定的資產(chǎn)負債表，將分別維持其“買(mǎi)入”和“跑贏(yíng)大市”評級。