Esprit，這個(gè)昔日的服裝界翹楚，正漸漸老去，不再是流行時(shí)尚的引領(lǐng)者，年輕一代的消費者對Esprit的品牌印象日漸模糊。

　　近日，Esprit母公司香港思捷環(huán)球控股有限公司發(fā)布了其2016財年年報，截止到2016年6月30日，該公司實(shí)現凈利潤2100萬(wàn)港元，同比增長(cháng)100.57%。

　　盡管財報表面看來(lái)頗為亮眼，然而《中國經(jīng)營(yíng)報》記者調查發(fā)現，后來(lái)者優(yōu)衣庫、Zara、H&M等“快時(shí)尚”品牌，如今已然接過(guò)了昔日Esprit的“接力棒”，成為新一輪服裝界的引領(lǐng)者；而對于年輕一代，更有LALABOBO、STAYREAL等新派“潮品牌”。面對來(lái)勢洶洶的競爭對手，Esprit似乎沒(méi)有了招架之力。

　　營(yíng)收持續下跌

　　盡管2016財年，Esprit終于又實(shí)現盈利了，但思捷環(huán)球首席執行官馬浩思依然未能改變該公司營(yíng)業(yè)額連年下跌的窘境。2016年財報顯示，公司該年度的營(yíng)業(yè)額為177.88億港元，而2015年度，該公司的營(yíng)業(yè)額為194.21億港元，營(yíng)業(yè)額方面同比下跌8.41%。但相比于上一年度194.21億港元的營(yíng)收，凈利潤虧損高達36.96億港元，而該年度盡管營(yíng)業(yè)額略有下降，卻有了2100萬(wàn)港元的凈利潤。有消息稱(chēng)，扭虧的數據當中包括出售香港物業(yè)所得的7.25億港元、稅項撥備回撥的4.09億港元以及凈稅項收益2.03億港元。這一境況與2013、2014兩個(gè)財年頗為相似。2014年，該公司營(yíng)業(yè)額為242.27億港元，凈利潤2.1億港元，而2013年營(yíng)業(yè)額為259.02億港元，凈利潤虧損達43.88億港元。

　　對比這4年的營(yíng)收不難看出，Esprit的營(yíng)業(yè)額正面臨著(zhù)連年下降的窘境，而該公司營(yíng)業(yè)額方面的歷史最高數據是2008財年，高達372.27億港元，凈利潤64.50億港元。這意味著(zhù)，2016年Esprit全年的營(yíng)業(yè)額還不及2008年的一半。

　　2012年9月，思捷集團請來(lái)了馬浩思擔任CEO，馬浩思正是來(lái)自于Esprit最大的競爭對手Zara的母公司印地紡。彼時(shí)，思捷環(huán)球的管理團隊們就意識到，Zara、H&M這樣的快時(shí)尚品牌正一點(diǎn)點(diǎn)蠶食Esprit的市場(chǎng)，Esprit的業(yè)績(jì)一瀉千里。但時(shí)至今日，盡管馬浩思帶領(lǐng)思捷全球的管理團隊，終于令該公司扭虧為盈，但營(yíng)收的持續下滑問(wèn)題依然未能解決。

　　兩大變革

　　當思捷環(huán)球的管理層請來(lái)了馬浩思做CEO，就意味著(zhù)集團的管理層已經(jīng)意思到，對于Esprit營(yíng)業(yè)額持續下滑，除了公司既有產(chǎn)品的問(wèn)題外，更多的原因來(lái)自于服裝領(lǐng)域的新商業(yè)模式對傳統服裝企業(yè)的巨大沖擊。

　　提起“快時(shí)尚”品牌，很多人會(huì )脫口而出Zara、優(yōu)衣庫、H&M，但沒(méi)有人會(huì )把Esprit、Only、佐丹奴這些品牌定義為快時(shí)尚，但后者的確更早地進(jìn)入中國，消費者知曉度也很高。

　　快時(shí)尚品牌對于Esprit這樣的傳統潮品牌最大的沖擊在于其“快”，店面基本采用直營(yíng)模式，庫存中轉率更低。但Esprit的傳統經(jīng)銷(xiāo)模式還是經(jīng)銷(xiāo)商訂貨制，從產(chǎn)品設計到生產(chǎn)，再到總經(jīng)銷(xiāo)、分經(jīng)銷(xiāo)、百貨商店，鏈條相當之長(cháng)，庫存相對較高。

　　多數Esprit的門(mén)店開(kāi)在百貨商場(chǎng)的服裝部，但反觀(guān)那些快時(shí)尚品牌，幾乎大部分占據了購物中心的首層非常顯眼的位置，透過(guò)透明的門(mén)店櫥窗，經(jīng)常能夠看到收銀臺前人們拿著(zhù)好幾件衣服，排著(zhù)長(cháng)長(cháng)的隊伍等待結賬。但這一鏡頭，鮮少在Esprit門(mén)店看到，畢竟當前多數門(mén)店還是經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店。

　　自2014年起，馬浩思就在集團內部實(shí)施大膽地變革，引用“垂直模式”，這是種類(lèi)似于Zara的模式，以更快，更具成本效益的開(kāi)發(fā)和供應鏈流程，大幅提升產(chǎn)品設計及性?xún)r(jià)比。具體措施包括削減了1/3的供應商，減少款式，將過(guò)去12個(gè)月的產(chǎn)品系列變?yōu)?季產(chǎn)品，部分產(chǎn)品從設計到上架時(shí)間縮小至2~3個(gè)月，優(yōu)化庫存等。

　　據悉，2016財年，是思捷環(huán)球首次完整采用垂直模式的財年，相比于上一年度，集團終于實(shí)現了盈利，盡管相比于177.88億港元的營(yíng)收，2100萬(wàn)港元的凈利潤頗有些捉襟見(jiàn)肘之意味。

　　透過(guò)引入“垂直模式”，Esprit改善了產(chǎn)品，提升了產(chǎn)品更新速度并優(yōu)化了供應鏈，“大幅提升了產(chǎn)品設計及性?xún)r(jià)比�！瘪R浩思表示。服裝快消行業(yè)素來(lái)有“得渠道者得天下”之稱(chēng)，為了讓垂直模式更高效地執行，馬浩思的另一大變革方式為采取“全方位渠道模式”，改善銷(xiāo)售渠道效益。全方位渠道指線(xiàn)上、線(xiàn)下、零售、批發(fā)。

　　的確，傳統服裝企業(yè)單靠批發(fā)業(yè)務(wù)做渠道的方式早已不適于今天的發(fā)展，越來(lái)越多的消費者早已習慣通過(guò)天貓、京東等線(xiàn)上渠道購買(mǎi)服裝。但曬客薈創(chuàng )始人，服裝行業(yè)專(zhuān)家徐斌認為，相比于快時(shí)尚品牌，Esprit的O2O渠道變革難度更大。

　　記者登錄天貓網(wǎng)站Esprit的官方旗艦店，每款產(chǎn)品的平均月銷(xiāo)量基本不足200筆，少的只有個(gè)位數，而此時(shí)正值Esprit周年店慶促銷(xiāo)之時(shí)；優(yōu)衣庫單款產(chǎn)品的月平均銷(xiāo)量達4位數之高，Zara天貓官方旗艦店則屏蔽了月銷(xiāo)量數字，但記者打開(kāi)了幾款產(chǎn)品，用戶(hù)累計評價(jià)數基本維持續在3位數左右。

　　如果說(shuō)線(xiàn)下渠道方面，Esprit因傳統模式成本相對較高完敗于快時(shí)尚品牌，但線(xiàn)上渠道方面，幾家的起步期、所面臨的市場(chǎng)變化幾乎是相同的，但線(xiàn)上渠道目前Esprit的銷(xiāo)售亦并不樂(lè )觀(guān)。

　　徐斌分析認為，當前消費習慣的改變令傳統的線(xiàn)下門(mén)店競爭力日益降低，但服裝領(lǐng)域的O2O至今沒(méi)有一家算得上真正做起來(lái)。而Esprit線(xiàn)上門(mén)店的銷(xiāo)量遠低于其他快時(shí)尚品牌，有其自身定位的原因。

　　“圖便宜”還是當前不少消費者網(wǎng)購的主要心態(tài)之一，但是記者通過(guò)走訪(fǎng)線(xiàn)下實(shí)體門(mén)店發(fā)現，無(wú)論Esprit還是優(yōu)衣庫、Zara等品牌，基本原則都是“線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)”，“但是優(yōu)衣庫等品牌的單品單價(jià)要低于Esprit，盡管線(xiàn)上銷(xiāo)售比例不大，但搬到網(wǎng)上消費者并不覺(jué)得貴，因為定價(jià)本身就便宜，但Esprit則不同，其產(chǎn)品定價(jià)相對較高，同樣的價(jià)格搬到網(wǎng)上，消費者心理上就會(huì )覺(jué)得貴�！毙毂笳f(shuō)。

　　品牌老矣？

　　馬浩思的兩大變革殺手锏一定情況下改善了Esprit的業(yè)績(jì)，然而這一系列的變革方式，能否讓Esprit重新回到高增長(cháng)之路，業(yè)內人士頗有些擔心，“這是像Esprit這樣的老品牌無(wú)法繞開(kāi)的問(wèn)題�！睍r(shí)尚行業(yè)評論員馬崗說(shuō)。

　　消費習慣層面，徐斌調研發(fā)現，服裝方面，市場(chǎng)上的品牌越來(lái)越豐富，可選的余地越來(lái)越多，但是消費者在消費金額不變的情況下，衣著(zhù)類(lèi)的花銷(xiāo)總體占比正下降，旅游所花費的時(shí)間要比逛街多，而逛街的主角從過(guò)去的購物買(mǎi)衣服轉變?yōu)槌燥�、看電影�?/p>

　　Esprit高速增長(cháng)的那些年，是傳統渠道優(yōu)勢最大的幾年，彼時(shí)并沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。因此無(wú)論是品牌的知名度、影響力，傳統門(mén)店的作用都不可小覷。但如今店鋪客流成本不斷提升，單店盈利能力卻沒(méi)有顯著(zhù)的提升，很難令Esprit大幅度扭虧。

　　而從品牌本身而言，也面臨老顧客拋棄，新顧客不認可的尷尬境地，而這是諸多品牌遇到的普遍問(wèn)題。比如，10年前陳女士就經(jīng)常帶著(zhù)女兒逛Esprit門(mén)店，陳女士是該品牌的忠粉，買(mǎi)了不少該品牌的衣服。如今，Esprit這類(lèi)休閑服裝已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足其需求，其消費力有了大大的提升，轉向了價(jià)格更高，更具設計風(fēng)格的時(shí)裝品牌甚至是一些奢侈品牌。

　　盡管陳女士經(jīng)常帶著(zhù)女兒逛街，如今其女兒也上了大學(xué)開(kāi)始獨立選擇服裝了，但在其印象中，Esprit還是“媽媽喜歡的牌子，太老氣，不適合我”。

　　徐斌認為，Esprit當前面臨的最大問(wèn)題就是能不能較好地維持住原有的客戶(hù)，并且有新的產(chǎn)品改變，吸引年輕人，但這一做法顯然對思捷環(huán)球而言有著(zhù)巨大的考驗�！跋駜�(yōu)衣庫、Zara這些快時(shí)尚品牌，往往不是在做品牌，而是做產(chǎn)品，追求產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，并在此基礎上加上時(shí)尚的元素。但Esprit與他們不同在于，其更早地進(jìn)入中國市場(chǎng)，很多消費者是沖著(zhù)這個(gè)品牌來(lái)的，賣(mài)的是品牌溢價(jià)�！�

　　一邊維護老客戶(hù)，一邊影響年輕消費者并不是件簡(jiǎn)單的事，很多服裝品牌遇到類(lèi)似情況慣用的做法是再推出一個(gè)更加年輕的子品牌，當然Esprit旗下亦有Edc子品牌，然而當下問(wèn)題是兩個(gè)品牌都面臨著(zhù)同樣的問(wèn)題，但再做一個(gè)新品牌對當前的思捷環(huán)球而言更不可能，畢竟主品牌還沒(méi)做好，不可能拋棄掉。

　　馬浩思大刀闊斧地變革產(chǎn)品及渠道，至2016財年實(shí)現了扭虧，接下來(lái)考驗他的則是能不能讓這個(gè)年近半百的“老品牌”重新煥發(fā)青春的活力，抓住老客戶(hù)的新需求并且成功吸引年輕消費者的喜愛(ài)。