當遭遇市場(chǎng)環(huán)境大變，ESPRIT在關(guān)鍵性決策時(shí)飄忽不定，喪失了發(fā)展良機。
　　作為高端消費區，在北京的三里屯太古里很容易感受到時(shí)尚界風(fēng)向的變化。這里，曾經(jīng)占據黃金位置的ESPRIT門(mén)店已經(jīng)悄然關(guān)閉，默默等待著(zhù)下一個(gè)租客的到來(lái)。
　　ESPRIT——這個(gè)“快時(shí)尚”元老級的品牌近年日薄西山。定位迷失方向，人氣不斷滑落，就算高薪挖來(lái)競爭對手的高管也無(wú)法挽回其頹勢。而ZARA，H&M、Uniqlo等后起之秀迅速占領(lǐng)了全球市場(chǎng)。與ESPRIT相比，ZARA更時(shí)尚，H&M的產(chǎn)品線(xiàn)更豐富，Uniqlo銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )更發(fā)達。在中國市場(chǎng)，隨著(zhù)一線(xiàn)城市北京、上海等地門(mén)店的相繼關(guān)張，ESPRIT已被迫轉戰二線(xiàn)城市，昔日時(shí)尚寵兒光芒不再。
　　靈魂人物出走
　　從2009年開(kāi)始，ESPRIT的盈利連續三年下滑，這與前一年其母公司——思捷環(huán)球最大股東邢李源的離職密切相關(guān)。
　　1970年代，邢李源成為這個(gè)來(lái)自于紐約，倡導國際化青春生活方式品牌的亞洲地區代理商。1993年，他運營(yíng)的思捷遠東有限公司成功登陸資本市場(chǎng)，在香港聯(lián)交所上市。隨后思捷遠東踏上了收購整合全球ESPRIT品牌的道路，該品牌澳大利亞和歐洲的品牌管理權和經(jīng)營(yíng)權先后被其收入囊中。
　　1997年亞洲遭遇金融危機，許多品牌都放慢了自身的發(fā)展腳步，但思捷遠東卻逆勢擴張，以較低成本完成了市場(chǎng)布局，一時(shí)間，ESPRIT的生意越做越火。
　　同年，隨著(zhù)收購整合ESPRIT品牌的穩步推進(jìn)，思捷遠東將公司更名為“思捷環(huán)球控股有限公司”，并于2002年成為ESPRIT品牌的全資掌舵者。統一形象后的思捷環(huán)球，通過(guò)對產(chǎn)品設計、采購和銷(xiāo)售管理等方面進(jìn)行全方位的整合，取得了巨大成功。當年思捷環(huán)球曾被投資者譽(yù)為港股中的“零售股王”——9年翻47倍、復合增長(cháng)率高達52.7%。
　　但這一切在邢李源離去之后便不復存在。2009-2011年，思捷環(huán)球的盈利能力連續3年下滑，目前思捷環(huán)球的市值是247億港元，只有其2008年市值的不到15%，可以說(shuō)是慘淡經(jīng)營(yíng)，惶惶度日。
　　為何無(wú)奈落魄
　　邢李源離去的原因，至今依然是個(gè)謎。但將他離去前后的ESPRIT做比較，或許可以窺探出這家老牌“快時(shí)尚”衰落的蛛絲馬跡。
　　邢時(shí)代的ESPRIT是個(gè)與眾不同的品牌。2000年的中國市場(chǎng)，消費者需求發(fā)生了翻天覆地的變化，國內中產(chǎn)階級急需有特色的品牌，視線(xiàn)開(kāi)始慢慢轉向國外。這個(gè)時(shí)候，從美國來(lái)的ESPRIT憑借著(zhù)高品質(zhì)，強調生活方式的定位，迅速俘獲了消費者的心。
　　但當ESPRIT進(jìn)入繼任者時(shí)代，眾多高端奢侈品牌進(jìn)入中國，它們更能滿(mǎn)足中產(chǎn)階級的消費需求，而其它“快時(shí)尚”品牌又以低廉的價(jià)格占領(lǐng)了大眾市場(chǎng)，ESPRIT在市場(chǎng)受眾上逐漸找不清自己的位置。
　　邢時(shí)代的ESPRIT關(guān)注消費者需求并勇于創(chuàng )新。它能將消費者內心的訴求和渴望充分地表達出來(lái)，以此提煉出ESPRIT品牌的精神，并將希望表達的文化注入產(chǎn)品，貫穿到設計、營(yíng)銷(xiāo)、店面的各個(gè)層面，成功地塑造了自己與眾不同的品牌形象。而且它以不斷創(chuàng )新的姿態(tài)發(fā)展渠道模式，保證了擴張的快速靈活。
　　而繼任者時(shí)代的ESPRIT卻逐步偏離了軌道，不再關(guān)注消費者的需求，設計出的產(chǎn)品老化、款式單一，無(wú)法滿(mǎn)足消費者多樣化的消費需求。在“快時(shí)尚”當道的今天，年輕消費者對它的評價(jià)是“十年不變”和“暮氣沉沉”。失去了創(chuàng )新和變化的ESPRIT只有一個(gè)宿命：不進(jìn)則退。
　　邢李源的離去隨后引發(fā)公司多位高層接踵出走，管理層失去一錘定音的人，在需要關(guān)鍵性決策的時(shí)候飄忽不定，喪失了發(fā)展良機。像陳義宏離開(kāi)KAPPA，李寧公司的創(chuàng )始人李寧淡出管理后，都出現了類(lèi)似的情況。
　　管理層的動(dòng)蕩，讓繼任者時(shí)代的思捷環(huán)球喪失了眾多先機，在市場(chǎng)競爭激烈的情況下節節敗退。邢李源從2006年開(kāi)始套現，而“快時(shí)尚”品牌在當時(shí)正迅速崛起，連國際服裝業(yè)巨頭GAP都受到了影響。但在中國這個(gè)對于全球服裝行業(yè)有著(zhù)重要意義的市場(chǎng)上，ESPRIT的布局顯得過(guò)于緩慢。思捷環(huán)球首次將中國市場(chǎng)獨立出來(lái)的2009/2010年財報顯示，截至2010年6月31日，該公司中國市場(chǎng)的總銷(xiāo)售額僅為7.93億港元，對其公司的貢獻比例只有2.4%。
　　此外，邢時(shí)代的思捷環(huán)球渠道模式，由于靈活可以根據市場(chǎng)、環(huán)境、消費潮流調整，讓其如虎添翼。而繼任者時(shí)代，其渠道模式卻備受詬病。截至2012年12月31日，該公司的存貨周轉天數攀升至102天，這樣的供應鏈管理效率連國內的美特斯?邦威都不如，如何跟存貨周轉天數只要半個(gè)月的“ZARA們”相比?
　　奮起努力自救
　　在陷入困境后，ESPRIT從2011年開(kāi)始痛定思痛，下定決心大張旗鼓地努力自救。
　　思捷環(huán)球的前任行政總裁范德施在2011年9月宣布為期4年耗資超過(guò)185億港元的轉型計劃。啟動(dòng)轉型計劃以來(lái)，ESPRIT已動(dòng)用超過(guò)15億港元來(lái)聘請超級模特做代言，并不遺余力地在德國、香港地區和中國內地主要城市的中心區投放巨型廣告牌，宣傳聲勢浩大。
　　其“漫長(cháng)”的供應鏈也得到整改。自2011年開(kāi)始，范德施啟動(dòng)中央采購計劃，減少了21%的供應商和29%的供貨工廠(chǎng)，并將采購地點(diǎn)擴展至孟加拉、印度尼西亞和印度等成本低廉的國家，管理層預計2014年的采購成本可以因此減少10億元。
　　但是這些自救方案并未能挽救ESPRIT的頹勢。ESPRIT公布的年報顯示，2013年上半年虧損約6000萬(wàn)美元，而前一年的凈盈利則為7200萬(wàn)美元。業(yè)績(jì)的不斷惡化，致使2012年剛剛走馬上任的行政總裁馬浩思最終拋棄前任的轉型舉措，提出新計劃。
　　該計劃實(shí)施時(shí)間為2014-2016年，以有效管制成本為主，其目的是幫助公司恢復盈利能力，關(guān)閉一些人力、租金花費頗高的門(mén)店將是其落實(shí)計劃的第一步行動(dòng)。計劃實(shí)施的同時(shí)，公司將在縮短供貨時(shí)間、提升試點(diǎn)店銷(xiāo)售方面有所改善。管理層預計，該計劃實(shí)施之后，預期復蘇將由2016年開(kāi)始。
　　在業(yè)界看來(lái)，雖然此次轉型計劃較為務(wù)實(shí)，但新計劃能否真正起效仍是個(gè)未知數。
　　盡管失去了靈魂，陷入落魄的境地，失去了顧客，不見(jiàn)昔日的榮耀，但ESPRIT仍?shī)^起自救的行為確實(shí)令人敬佩。而它的未來(lái)將系于市場(chǎng)和消費者手中，如果有更多的耐心和寬容，或許ESPRIT可以再獲新生。